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1,目 录,第一节 医院绩效管理的现状 第二节 医院绩效管理方法第三节 医院绩效管理支持系统第四节 建立高效的绩效管理体系 第五节 医院绩效管理的难点问题,2,前 言,绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。,3,1.医院绩效管理的现状,管事难，管财难，管人更难，管不听话的人难上加难！,绩效管理又是“世界级”的管理难题,4,1.医院绩效管理的现状,按照现代绩效管理的定义，绩效管理是通过对医院战略目标的分解、业绩考核，提高业绩成绩，并将业绩成绩用于日常管理，激励员工业绩持续改进，最终实现医院的发展战略目标。而从目前医院绩效管理的实施环节和绩效结果看不尽人意，存在认识上的误区和管理上的问题主要有：,5,1.医院绩效管理的现状,1.1目前医院绩效管理存在的问题 1.1.1绩效管理存在的认识误区把绩效管理等同于绩效考核角色定位不清晰把绩效管理看作额外的工作绩效管理主要用在发奖金、调工资上,6,1.医院绩效管理的现状,如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分配联系起来，容易造成矛盾或冲突；如果把注意力放在利益分配上，忽视了绩效的改进与提升，那么绩效管理的真正目的就没有达到；如果仅为了考核而考核，考核结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。,7,1.医院绩效管理的现状,1.1目前医院绩效管理存在的问题 1.1.2绩效管理过程存在的问题把经济指标等同于绩效考核指标绩效管理与战略实施相脱节绩效管理的整体性未落实 医院、科室及员工缺乏有效的沟通 绩效考评结果未得到及时反馈和应用 绩效考核标准欠客观、不合理 指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥 绩效考评很大程度受管理者主观印象影响,8,1.医院绩效管理的现状,1.1目前医院绩效管理存在的问题 1.1.3绩效评价存在的不足 设置的评价指标比较片面 选择指标的方法不够科学 考虑指标的重要性不够 未建立有效的绩效管理评价模型 重视绩效评价，忽视绩效管理 只涉及绩效管理的某些部分，没有形成完整的绩效管理模式,9,1.医院绩效管理的现状,1.2 医院绩效管理问题的成因 解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相一致，有效激励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因，在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考核方案存在问题的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为上述问题存在的主要原因有：,10,1.医院绩效管理的现状,1.2 医院绩效管理问题的成因 1.2.1对绩效管理缺乏充分了解 从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映医院管理层对现代绩效管理理论、作用及其人力资源管理、战略管理等的联系缺乏足够的了解和认识。,11,1.医院绩效管理的现状,1.2 医院绩效管理问题的成因 1.2.2缺乏先进的绩效管理思想与技术 一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考核过程与方法到结果的应用，都缺乏严谨、科学的管理理念，主观随意性强，方法陈旧落后，已经不能适应目前医院面临的竞争环境和发展需要。,12,1.医院绩效管理的现状,1.2 医院绩效管理问题的成因 1.2.3缺乏战略管理与人力资源的联系 一些医院仅以单纯的经济指标设置考核项目，会使员工的工作偏离医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作（如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬激励等）为基础或联合实施，将导致绩效考核的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而考核、为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。,13,1.医院绩效管理的现状,1,4,3,2,绩效管理作为一种先进的管理工具和管理手段之一，其最终目的是改善员工的工作绩效，顺利达到医院的战略目标，提高员工的满意度和成就感。,要求医务人员不断提高科研能力，提高技术水平和医疗质量，用最好的技术为患者解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断符合率，防止差错事故的发生。,绩效管理的意义,努力使员工的追求目标和医院目标相一致、员工的工作成就感和医院取得的成效相一致。,实现医院的战略目标。,14,目 录,第一节 医院绩效管理的现状 第二节 医院绩效管理方法第三节 医院绩效管理支持系统第四节 建立高效的绩效管理体系 第五节 医院绩效管理的难点问题,15,2.医院绩效管理方法,医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个人自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与过程。,16,2.医院绩效管理方法,2.1医院绩效管理,组织目标,管理活动,业务活动,组织协调,提高效率,医院管理本质就是追求效率,17,2.医院绩效管理方法,2.1.2医院管理核心与目的,对外关系,医患关系,对内关系,为患者提供优质医疗服务，使医院可持续发展,协调,协调,协调,18,2.医院绩效管理方法,人才是绩效管理的第一资源；公开、公正、公平、实事求是、兑现承诺；双向沟通和目标一致；与岗位配置管理、成本核算、奖金管理及医院的战略管理相结合，体现组织的绩效价值；制订科学、规范、切实可行的绩效管理方案；,2.1.3绩效管理的原则,领导重视绩效反馈，正确区分责任；以人为本，科学激励；采取科学的考核管理办法，及时将考核结果反馈给相关人员；尽可能做到承担的业务量与人员配置的最佳结合；实行动态持续员工培训与质量改进。,19,2.医院绩效管理方法,绩效管理循环图,确定医院的目标,设定绩效目标与绩效标准,持续监督绩效进度,实施绩效考核与沟通,绩效考核结果应用,20,2.医院绩效管理方法,2.1.5绩效管理目标的设计与定位,以绩效管理能力提升为基础,造就称职的管理人员队伍,以客户为导向,以医疗质量和服务质量持续改进为指引,以安全医疗为基本要求,以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点,1,2,3,4,5,21,2.医院绩效管理方法,2.1.6绩效管理的改革过程,科室职能明确,岗位职能 更新,员工 岗位技能 的提升,科主任管理 思想的 改变,传统化组 织,学习型组 织,发展与学习,管理变革,22,2.医院绩效管理方法,2.2绩效管理的衡量标准 在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临床指标。我国医院把医疗增加值指标、效率测量、经济效益和社会效益等综合指标作为判断标准。,23,2.医院绩效管理方法,2.2.1医疗增加值（MVA）医疗增加值的计算公式。MVA修购基金提取数+福利基金提取数+人员工资和社会保障费用+对个人和家庭的补贴+收支结余业务收入医疗增长值百分比提高医疗增加值的途径。开展医疗服务新项目，拓宽服务领域，不断开发新的经济增长点,各类医药收入对医疗增加值的贡献度 单位：%,24,2.医院绩效管理方法,例如：某医院提高医疗增加值的途径是：1.通过扩大健康体检项目种类，以良好的体检质量和细心周到的服务吸引人。2.组建微创学科群（泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜），开展高难度的腔镜手术，对病人损伤小，伤口愈合快，能缩短病人住院天数。3.组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度身定制奖金分配方案，充分调动员工的工作积极性。4.为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需服务。5.添置3.0T磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。6.装备并整合HIS、LIS和PACS信息系统，提高信息化传递速度；开展亲属间肾脏移植、手汗症治疗、精确放疗等新技术，吸引特殊病种人群。7.强化落实核心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗项目的标准化和同质化水平。8.实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的医疗风险，减少医疗赔付率。,25,2.医院绩效管理方法,2.2.2效率测量 医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测量医院的技术效率。技术效率测量一般使用数据包络分析法、随机前沿法和比率法。在产出指标体系的确立中，医院的最终产出是病人健康状况的改善程度，其测量难度较大，所以一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医院产出指标；在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资金的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。,26,2.医院绩效管理方法,2.2.3经济效益 经济效益可以从医院资产管理、收益状况、偿债能力三方面体现。通过经济效益综合值的计算，评价医院一定时期内是否用有限的人、财、物等资源提供尽可能多和质量好的医疗服务，进一步加强经济管理，减少损耗，降低服务成本。,27,2.医院绩效管理方法,2.2.4社会效益 可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为大众服务的“窗口”，从某种意义上讲也是社会文明的反映。医院追求社会效益就是要做好防病治病工作，保护社会劳动力，提高人民健康水平。而医疗服务质量较好地体现了医院的社会效益，对医疗服务质量日益追求完善，已成为当前医疗消费的主要特征之一。,28,2.医院绩效管理方法,2.3绩效管理的主要技术方法 绩效管理的主要技术方法有目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）、360度绩效考评法等。每一种绩效管理方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适用条件。,29,2.医院绩效管理方法,2.3.1目标管理法（MBO）是在1954年由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织成员亲自参加工作目标的制订，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。由于对员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称之为“管理中的管理”。,30,2.医院绩效管理方法,2.3.1目标管理法（MBO）,医院目标,科室目标分解展开,岗位职责目标展开,岗位绩效衡量指标的创建,岗位职责,科室职能,科室KPI的创建,个人绩效考核,岗位职能,学习与发展,目标的设定与管理,31,2.医院绩效管理方法,2.3.2关键绩效指标法（KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳；是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是医院绩效管理的基础。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科主任明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在可量化的基础上。,32,2.医院绩效管理方法,2.3.2关键绩效指标法（KPI）1.关键绩效指标法符合重要的管理学“二八”原理 2.关键绩效指标的特征 3.关键绩效指标筛选的原则,33,2.医院绩效管理方法,KPI指标的确定方法,关心哪些工作产出？,如何衡量这些工作产出？,是否有可以跟踪的数量或百分比？,列 出,工作成果可以达到怎样的状态？有哪些关键的衡量因素？,谁可以评估？,数量/质量？成本/时限？,没有,有,34,2.医院绩效管理方法,2.3.3平衡记分卡法（BSC）是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和来自波士顿的顾问，美国复兴全球公司总裁大卫诺顿在1989年参与传统财务评价系统缺陷的研究项目，经过对12家公司绩效测评方面1年的研究后发明的绩效评价方法。它是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。,35,2.医院绩效管理方法,使命和策略,上级部门如何看待我们？,患者如何看待我们？,我们能否继续提高和创造价值？,我们应有的优势是什么？,36,2.医院绩效管理方法,2.3.3.1平衡计分卡的基本要素,维度战略,愿景远景,目标绩效指标,目标值,37,2.医院绩效管理方法,2.3.3.2平衡计分卡的指标体系设计 设计平衡计分卡指标体系要突出重点，抓住关键的考核指标，贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂；贵在准确而不偏颇，确保平衡计分卡的4个维度充分体现医院发展战略的意图和总体要求。,38,2.医院绩效管理方法,2.3.3.3平衡计分卡的分级考核指标 借助平衡计分卡的原理和方法，围绕医院核心价值观，财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度构建医院关键绩效指标，并通过对这些方面的衡量来促进财务和内部流程的改进和发展.,财务维度指标,总资产收益率提高,关键因素,合理的薪酬分配制度,降低医疗资源消耗,提高医疗资源利用率,客户(患者)维度指标,提高病人满意度,关键因素,病人对医疗费用承受能力,病人对诊治过程满意度,病人对就诊科室满意度,内部流程维度指标,优质、高效的内部流程,关键因素,优化出入院流程,优化门诊就医流程,规范化科室建设,后勤保障,学习与成长维度指标,凝炼医院文化，培养训练有素、士气高昂的员工,关键因素,医院文化建设,合理的激励机制,员工的系统培训,43,2.医院绩效管理方法,2.3.4 360度绩效考评法 360度绩效考评法，综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关学科知识，它的理论基础是心理测量学中的真分数理论。它是由被考评者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及本人担任考评，从四面八方对被考评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变员工行为、提高绩效等目的，也称为多评价者评价系统或多源反馈系统。与传统的考评方法相比，360度绩效评价方法从多角度反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。,44,2.医院绩效管理方法,360度绩效考评流程,45,2.医院绩效管理方法,2.3.5不同绩效管理方法的比较 随着医院对绩效管理的重视，近年来一些机构或医院对绩效管理进行了多种形式的探索，比较而言，传统的绩效考核操作比较简便，但缺陷较多，考核效率低下，只是单一地从易于量化的几个方面进行考核，其测评结果较为片面。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、360度绩效考评法等现代绩效管理技术考核指标涉及面广，测评结果相对全面，且目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都比较侧重医院战略目标的实现，效率较高。,46,2.医院绩效管理方法,2.3.5不同绩效管理方法的比较 从实施过程来看，平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标密不可分，它融合了两种方法的精髓，既提出了绩效管理指标的设置必须能够落实医院的发展战略，又强调了绩效的日常管理，是目前医院绩效管理比较实用和适用的方法；它把医院的长期发展战略与短期行为联系起来，避免医院追求短期的财务回报，有利于医院的可持续发展；关键绩效指标法选取影响医院绩效的关键指标，针对性强；目标管理法侧重于结果的评价，根据目标的完成程度来考核绩效，有助于发挥科室的自主性和创造性。,47,2.医院绩效管理方法,2.3.5不同绩效管理方法的比较 但三种方法也存在一定的缺陷：平衡计分卡法很少有战略上描述医院成功的重要性指标，且缺乏外部标准；关键绩效指标法有时难以量化一些工作指标，实际操作难度较大；目标管理法关注结果，与绩效管理的思想尚有距离。,48,目 录,第一节 医院绩效管理的现状 第二节 医院绩效管理方法第三节 医院绩效管理支持系统第四节 建立高效的绩效管理体系 第五节 医院绩效管理的难点问题,49,3.医院绩效管理支持系统,随着国家卫生政策的变化和医院自身运行体制的限制，医院的发展面临内外环境的压力和严峻的挑战。因此，医院迫切需要以核心服务理念和发展战略为基础，构建一套新的科学、有效的绩效管理支持体系，提高医院运行效率和竞争力，最终实现医院的发展战略目标。,50,3.医院绩效管理支持系统,发展战略,岗位价值评价,绩效指标体系,激励体系,员工培训体系,绩效管理支持系统,51,3.医院绩效管理支持系统,3.1发展战略绩效管理的导向 发展战略，是指医院根据面临的外部环境和自身优势，基于自身利益和持续发展目标，在有效协调与外界相互关系的基础上，对医院未来的发展方向所进行的自我选择和自我设计。,52,3.医院绩效管理支持系统,3.1发展战略绩效管理的导向 3.1.1发展战略管理 3.1.2绩效管理的战略地位 3.1.3医院的发展方向,53,3.医院绩效管理支持系统,3.1.1发展战略管理 为了成功地进行绩效管理，医院不仅需要有发展战略，还需要强调员工在发展战略制定和实施过程中的参与和沟通。事实上，在很多组织里，发展战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人事科、职能科室和员工常常因为不了解组织的发展战略而感到困惑。因此，在实施绩效管理过程中，必须让员工了解医院的发展战略，进而了解自己所从事的工作对医院战略目标的支持程度。,54,3.医院绩效管理支持系统,3.1.2绩效管理的战略地位 一个卓越的、具有现代管理理念的医院院长，运用绩效管理系统的优势，就是将个体绩效与医院的整体发展战略目标相结合，把绩效管理作为一个战略伙伴，解决绩效管理的定位问题。医院能否作出正确的战略决策很重要，而能否将战略决策得以实施更为重要。要借助绩效管理这个战略伙伴，将组织的发展战略落实到每个员工头上，通过发挥员工的作用来实现战略目标。,55,3.医院绩效管理支持系统,3.1.3医院的发展方向 一是转变基层医院运行机制 二是建立规范的医院运行机制 改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效地调动医务人员的积极性。,56,3.医院绩效管理支持系统,3.2岗位价值评价绩效管理的基础 岗位价值评价,是指在工作分析的基础上，用一套系统的方法，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定每个岗位在整个组织的目标实现和价值创造过程中的贡献。,57,3.医院绩效管理支持系统,是对正常情况的判断，而不是对特殊业绩的判断；是对目前岗位状况的判断，而非过去和未来岗位 情况的判断；是对岗位而不是对人的评价；评价不涉及在岗人员当前的工资和地位；评价建立在对岗位信息充分把握的基础上。,岗位价值评价的原则,常用的岗位价值评价方法,排序法岗位分类法要素比较法要素计点法,58,3.医院绩效管理支持系统,岗位价值评价方法的要点及比较,59,3.医院绩效管理支持系统,岗位价值评价方法的应用比较,60,3.医院绩效管理支持系统,3.3绩效指标体系绩效管理的载体 医院在制定绩效评价指标体系时，指标的选择、指标权重的确定、指标的标准化是决定指标体系是否科学、可行的3个关键环节。,61,3.医院绩效管理支持系统,3.3.1设计评价指标体系的原则 3.3.2筛选指标的方法 3.3.3指标权重的量化方法 3.3.4层次分析法的基本思路与步骤,62,3.医院绩效管理支持系统,3.3.1设计评价指标体系的原则 1.指标体系应当充分反映和体现其内涵，从科学的角度系统而准确地理解和把握可持续发展综合实力的实质。2.指标体系作为一个整体应当能够基本反映可持续发展综合实力的主要方面或主要特征。3.指标体系中的指标数量不宜过大，在相对比较完备的情况下，指标的数量应尽可能地压缩，以便于操作为限。4.指标体系应当互不相关、彼此独立。一方面，可以使指标体系保持比较清晰的结构，另一方面，可以保证指标体系中的指标数量得到压缩。5.指标体系中的指标应具有可测性和可比性，定性指标应有一定的量化手段与之相对应。6.指标内容在一定时期内应保持相对稳定，便于比较、分析并预测其发展趋势。,63,3.医院绩效管理支持系统,3.3.2筛选指标的方法 专家咨询法 基本统计量法 聚类分析法 主成份分析法 变异系数法,64,3.医院绩效管理支持系统,3.3.3指标权重的量化方法 权重系数一般分为主观权重系数和客观权重系数两种：1.主观权重系数，是专家在长期工作中对评价对象总结出来的经验反映，主要有经验定权法、德尔斐法、定性排序和定量转化法、对比排序定权法、灰色定权法、模糊定权法和层次分析法等，使用较多的是层次分析法。2.客观权重系数。是从实际出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有TOPSIS法和秩和比法等。,65,3.医院绩效管理支持系统,3.3.4层次分析法的基本思路 相对重要性的程度进行量化。建立具有层次结构的指标体系，在同一层级中，主观地将指标两两比较构造，判断矩阵。根据判断矩阵进行数字处理。对结果进行一致性检验，就可确定各指标的权重。,66,3.医院绩效管理支持系统,3.3.4层次分析法的基本步骤 建立重要程度量化等级表 将考评指标层次化 由专家对各因素之间的相对重要性作出评价 计算各因素的权重 一致性检验,67,3.医院绩效管理支持系统,重要程度量化等级别表,68,3.医院绩效管理支持系统,判断矩阵,69,3.医院绩效管理支持系统,计算因素权重,70,3.医院绩效管理支持系统,3.4激励体系绩效管理的保障 医院管理者要善用激励手段，采用正激励和负激励相结合的方法，通过经济激励、事业激励、情感激励、职务激励、目标激励等激励手段，鼓励员工谋划好个人职业生涯，实现个人目标与组织目标的整合。,71,3.医院绩效管理支持系统,激励的目的是既实现组织预期目标，也让组织成员实现其个人目标,精神激励,物质激励,负激励,正激励,外激励,内激励,激励的实施中应考虑的几个因素,激励的时机,激励的频度,激励的方向,激励的程度,72,3.医院绩效管理支持系统,3.5员工培训体系绩效管理的支持 员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用多种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。其目的是让员工不断更新知识，拓展技能，改进工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。,73,3.医院绩效管理支持系统,员工培训的形式讲授法视听技术法讨论法案例研讨法角色扮演法自学法敏感训练法网络培训法,74,3.医院绩效管理支持系统,3.5.2建立有效的培训体系需要从以下方面进行优化设计：1.培训机构 2.培训对象 3.培训方式 4.培训计划 5.培训实施 6.培训评估,75,3.医院绩效管理支持系统,76,3.医院绩效管理支持系统,员工培训取得的成效：建立员工与医院休戚相关的责任感与使命感；能在工作岗位上发挥主观能动性；老员工以身作则，自觉对新员工传、帮、带；为民办院和低成本，广服务的核心理念在为病人服务中得到贯彻落实。,77,目 录,第一节 医院绩效管理的现状 第二节 医院绩效管理方法第三节 医院绩效管理支持系统第四节 建立高效的绩效管理体系 第五节 医院绩效管理的难点问题,78,4.建立高效的绩效管理体系,绩效管理体系主要服务于医院管理和发展两个方面，目的是为增强医院的运行效率、提高员工的职业技能、推动医院的良性发展，最终使医院和员工共同受益。而绩效考核是与医院的战略目标紧密相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一和引导到医院发展战略目标上来。,79,4.建立高效的绩效管理体系,4.1建立绩效管理体系的步骤 我国医院管理正在从传统的经验管理向现代化科学管理过度，由经验管理向规范化管理、科学管理过度。目前，还没有成熟的管理体系步骤，需要管理者在实践中探索和完善。,80,4.建立高效的绩效管理体系,4.1建立绩效管理体系的步骤 建立绩效考核体系框架 制定绩效考核指标 激励与奖惩,81,4.建立高效的绩效管理体系,4.2绩效考核流程的设定及实施 绩效考核是按照绩效计划的设定，对绩效结果进行阶段性考核和年度考核的过程。如果在绩效计划阶段能制定详细标准和设置具体的指标，那么，医院在绩效考核时就简便了。,82,4.建立高效的绩效管理体系,某医院绩效考核流程图,绩效管理流程的设定及实施,83,4.建立高效的绩效管理体系,4.2.2绩效计划的实施与绩效面谈 各科室根据医院年度发展目标，制定本科室及下属各岗位的年度工作目标，并与各岗位员工共同制定实现这些目标的年度（月度）岗位工作计划。在工作计划的实施过程中，医院要实时关注过程，及时发现员工在工作中存在的问题，帮助其不断改进工作方法和技能，随时纠正其偏离工作目标的行为，并根据情况的变化，及时对工作目标和计划进行修正与调整。,84,4.建立高效的绩效管理体系,绩效面谈的准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,主管要明确面谈 需要达到的目标。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、开场白、谈话内容及结束方式。员工准备。收集考核相关资料、做好自我评估的工作、把面谈的内容先准备好,面谈形式。主管启发、教育；员工讲出自身的看法；不宜采取批评的方法面谈目标。面谈目标是最终达成 绩效评估的一致看法和 提出新的绩效计划面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关,确定考核结果。双方就考核结果达成 一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱 项或升迁等人事调整 进行讨论，提出相应 改进计划。改进计划。用具体的行动来改进 员工的工作,85,4.建立高效的绩效管理体系,4.2.3绩效考核成绩的统计与核算 考核指标本身得分计算 各项指标得分确定后，得到阶段考核得分。年度总得分 确定等级,86,4.建立高效的绩效管理体系,员工不满考核结果,协调解决,监察室，人事科调查,提交申诉书,能否协调,是否受理,上报绩效考核委员会处理,解释原因,否,是,是,否,员工申诉及其处理,87,4.建立高效的绩效管理体系,88,4.建立高效的绩效管理体系,4.3医院绩效考核结果的应用 绩效考核实施的成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果如何运用。绩效考核结果可用在医院战略目标的审视、员工薪酬回报、人力资源开发计划和预算管理等方面，用于薪酬的分配和调整是绩效评价结果的一种普遍的用途。将绩效工资的发放、加薪、减薪与绩效考评结果密切联动，可以激励员工更加努力地工作，再创佳绩。,89,4.建立高效的绩效管理体系,4.3.1绩效考核结果应用原则 加强正面强化作用，即激励和奖励功能，以尽可能引导员工的上进心和追求高绩效的态度。惩罚的应用宜采用其他考核措施，如根据相关法律、法规和规章制度来进行管理工作。,90,4.建立高效的绩效管理体系,4.3.2绩效考核结果的适用范围 用于薪酬系统，是绩效奖金分配和调整依据 为职位调整和升迁提供参考 为评聘分离提供依据 为员工培训和绩效改进计划提供依据 为临床科室准确定位提供参考 为医院人力资源管理的其他环节提供依据,91,4.建立高效的绩效管理体系,实施步骤：将考核结果与绩效工资或奖金挂钩发放。考核结果分为优秀，良好，中等，基本合格，差五等。与事先设定的对应激励系数挂钩。连续获得三次优秀者，可获得等级内工资上浮一级；三次评定为差等，等级内工资下降一级或末位淘汰。年度考核优秀者，可获得优秀员工称号；连续三次评选优秀员工者，可获得医院之星称号。年度获得优秀者，医院安排疗养、旅游或享受其他福利。,绩效考核结果应用,薪酬调整,享受福利,精神激励,92,目 录,第一节 医院绩效管理的现状 第二节 医院绩效管理方法第三节 医院绩效管理支持系统第四节 建立高效的绩效管理体系 第五节 医院绩效管理的难点问题,93,5.医院绩效管理的难点问题,全面成本管理 分配激励机制,94,5.1医院绩效管理的难点问题-成本管理,5.1.1绩效管理不当，组织效率低，成本难以控制 一些医院由于绩效管理实施不规范，使得绩效管理的功能没有能够得到尽情的发挥，造成了医疗运营成本居高不下，形成患者、医院、政府三方陷入困境的局面。患者怨声载道，看病难、看病贵已经成为一个困扰民生主要问题；来自民众的压力，民生问题久久不能解决，政府承受着巨大的舆论压力，面对错综复杂的形势，推行医改政策举步维艰；医院被指责高收费，在承受社会舆论压力的同时，许多医院却由于政府的调控政策和医疗服务收费不能体现医生的劳务价值，使得医院维持正常运营的资金不足，可持续发展受到影响。,95,5.1医院绩效管理的难点问题-成本管理,5.1.2造成医院资金紧张的原因分析5.1.2.1卫生总费用中政府投入太低，财政补偿机制不到位,在卫生总费用中政府、社会、个人支付所占比例情况,96,5.1医院绩效管理的难点问题-成本管理,现行补偿机制下的医院经营困境,现行医院的补偿机制,5.1.2.2造成医院资金紧张的原因分析,97,5.1医院绩效管理的难点问题-成本管理,卫生资源配置不合理城乡差别：(费用、资源、待遇)80%:20地区差别：区域资源、南北差异,东西 差异；隶属差别：(部队、教学、级别)来源不 同，市场对待相同。,医生的劳务价值没有得到完全的体现国家对医疗服务实行低收费政策医生的技术、服务等收费不能反映真实的劳动价值；药品顺加作价政策及各项医技检查收费价格备受争议。,造成医院资金紧张的原因分析,98,5.1医院绩效管理的难点问题-成本管理,5.1.3绩效管理是医院降低成本，实现组织效益的有效途径 随着新一轮医疗体制改革的推进，国家将进一步放开对医疗服务市场的限制，社会资本、外资势必强势介入医疗服务市场，这将对原来“高枕无忧”的国有医院带来巨大的生存压力，迫使医院加强内部管理，将成本控制作为组织目标，层层分解、考核、落实，提高组织效率，进而控制医疗运营成本，强化自身的核心竞争力。,99,5.1医院绩效管理的难点问题-成本管理 医院绩效管理与成本控制的关系,成本控制以财务为中心,绩效管理以服务病人为中心,科室和个人的财务指标、工作量指标不同,选择适用的管理工具,100,5.2医院成本管理与控制的方法,5.2.1确定责任成本单元 成本单元是指医院内部按照责、权统一原则划分的相对独立的，根据其管理权限承担一定经济责任并能反映其责任履行情况的内部核算单位。凡可以划清管理范围、明确经济责任、独立进行绩效考核的内部单位，都可以确定为责任成本单元。责任成本单元的确定必须与医院的组织机构相适应，如某医院医疗运行机制是先由医院专业委员会确定三级医生名单，再由这些三级医生按照双向选择组合医疗组，实行门诊、住院“一条龙”服务；病床按病区划分，相对固定；,101,5.2医院成本管理与控制的方法,102,控制医院支出,完善成本管理降低人员支出 杜绝不必要支出 坚决抵制浪费,5.2医院成本管理与控制的方法,103,5.2医院成本管理与控制的方法,规范统计口径 清产核资,医院实施成本管理过程,104,5.2医院成本管理与控制的方法,实行科室成本控制 微利时代“降低成本才能提高结余”。成本是创造价值的源泉，也是产生收入的驱动力；资源以成本形式完成价值创造，而成本管理是为了最大化和高效率地利用组织资源而进行的管理行为。,105,医院总成本,医疗服务成本,药品支出成本,业务创收科室,医疗辅助科室,药品使用科室,业务科室成本,业务科室全部成本,医疗项目成本,管理费用,诊次成本,床日成本,病种成本,病人成本,其他成本,5.2医院成本管理与控制的方法,106,5.2医院成本管理与控制的方法,实行科室成本控制,107,5.2医院成本管理与控制的方法,对材料费用实行管理和控制 针对卫生材料、低值易耗品、后勤物资的管理，可采用分系统：低值、高值；分类：收费、不收费；分项：可计量、不可计量。由物资管理系统依据分系统、分类、分项等，计算出各类材料物资品种项目的使用情况。对在手术过程中选择使用的植入性材料，医院应严格实行备案控制，限定手术类别、材料品种和供应商。手术后，手术室人员凭主刀医生完整填写的植入医疗器材使用登记表中的材料名称，使用该材料的病人姓名、收费金额，并粘贴条形码向物资管理部门核销。,108,5.2医院成本管理与控制的方法,109,5.2医院成本管理与控制的方法,控制材料、能源消耗，降低运行成本 在检验科、手术室和放射科等成本消耗重点科室设立二级仓库，按实际消耗量核计材料；降低耗材、能源采购价。试剂、胶片等耗材招标采购，能节约5%-10%。印刷品加工采用投标制；管好耗能系统。空调动态管理，缩减供能量20%。空调凝结水回供锅炉，水温提高30摄氏度左右，而且可以节水。,110,5.2医院成本管理与控制的方法,成本管理取得的成效 1.通过成本管理后发现，降低成本的效果比增加收入更能增加含金量，可以改变粗放型的管理模式，使基础管理工作更加严谨、更加扎实、更加准确。,111,5.2医院成本管理与控制的方法,成本管理取得的成效 2.以成本核算为基础实施绩效考核，调动了全体员工的工作积极性，竞争、成本、服务等观念有了明显增强，在医院经营管理中发挥了积极的作用。3.最大限度地利用医院的人、财、物，减少了科室占用房屋、设备、人员、物资耗材等不合理现象及浪费资源现象。4.优化重组医院资源，科室申请购买设备不再向以前那样单纯追求高，更注重实用和效益。5.采取各种有效措施降低成本，节约开支，增加收入。6.增加服务内涵，实施全方位服务，简化就诊流程；规范医疗行为，改善医院的整体形象，使医疗服务质量不断上升。,112,5.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理,5.3.1医院没能很好地将绩效考核结果应用于薪酬分配 当前医院的薪酬制度存在许多问题，由于每档工资的级差不大，月度奖金已超过工资，工资失去了激励作用，奖金成为激励的主要动因；绝大部分医院仍然沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，很难谈得上工作分析、制订岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，薪酬分配缺乏竞争性和激励作用；医务人员之间，由于目前多数医院实行科室综合目标管理，各个科室之间的奖金差距较大；医务人员将自己的薪酬和对工作的投入与外院人员相比，由于内部差距与外部环境影响，医务人员普遍感觉收入偏低，产生不公平感。,113,5.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理,5.3.2当前医院薪酬制度的几种形式 岗位工资制度 绩效工资制度 混合工资制度,114,5.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理,5.3.3新医改对薪酬管理提出的要求 改革人事制度，完善分配激励机制；推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理；实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。奖金分配向临床一线倾斜的原则；向“三高”倾斜的原则；多元化分配的原则；按劳分配与按要素分配相结合的原则；效率优先，兼顾公平的原则。,115,5.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理,5.3.4医院的绩效管理与薪酬制度 员工满意度与工作效率的关系 亚当斯的公平理论 处理好绩效与薪酬的关系 3P理论 绩效结果应用与奖金制度,116,5.3.5各国医生奖金占医疗支出的比例 美国：医疗支出的19%；加拿大：医疗支出的16%；法国：医疗支出的12%；德国：医疗支出的17%；台湾：医疗支出的20%25%；5.3.6我国医院目前奖金分配的现状 核算与分配体系多样化；员工收入差距显著扩大；员工对现行分配制度的认识是：“渴望有差距”与“不患寡而患不均”的矛盾心理并存，每个人的心理预期都是刚性的，都希望越来越好，奖金一年更比一年高。,5.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理,117,5.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理,5.3.7奖金分配的原则 竞争性原则。医院制订的奖金分配方案要有吸引力，这样才能吸引和留住人才；激励性原则。要体现“绩效挂钩”原则,体现不同岗位的责任与风险大小、能力高低以及岗位技术含量的要求等，体现激励效果，从而提高员工的工作热情；公平性原则。一是奖金方案的设计要符合大多数人的价值观,得到大家的认可；二是员工要有平等获得的机会，有一种公平感；三是奖金方案的设计,要充分发扬民主,广泛征求员工的意见,经过职工代表大会（职工主席团）会议讨论通过，而且奖金方案要透明；经济性原则。奖金方案的制订要考虑医院的经济承