[从业资格考试]第三章培训与开发三级.ppt

国家职业资格认证人力资源管理师（三级）,培训与开发,2011-7-30,关于培训,二十一世纪什么最贵？人才！引自天下无贼给合适的人合适的培训。GE首席教育官白思杰培训很贵，不培训更贵。松下幸之助,概 念,培训是根据企业的战略目标和岗位要求，为使员工适应工作环境，提升员工的知识与技能，改善员工工作绩效而进行的有系统的训练活动。培训的实质:企业行为，目的在于改进员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效。培训的意义：组织与员工的双赢开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。,基础知识：现代企业培训的关键和特性,培训内容：员工的SKA（技能、知识、能力或态度）培训与开发的关键：改变员工的工作行为（工作行为的有效提高）最终目标：提高企业经济效益现代企业培训的特性：经常性、超前性和效果的后延性,企业生产经营中经常遇到的问题,培训,营销技能培训,技术知识培训,潜能开发培训,企业文化培训,管理知识培训,沟通技能培训,新员工培训,研发人员不能赶上技术发展趋势技术优势减弱,市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差。,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化。,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,课前讨论,培训项目具体实施之前与之后，你或你的同事还会做一些什么工作？你或你的同事通过什么方法了解谁应该接受哪种培训？公司的培训项目曾采取过一些什么培训方法？效果如何？为什么？公司有些什么培训制度？你是否注意过这些制度？为什么？企业如何规避有关培训的风险？,培训定义及原则,一、培训与开发的定义：1、培训：企业生产经营活动的一个环节。新雇员或现有雇员（对象），完成本职工作所必需的基本技能（内容）。2、开发：管理开发。传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。3、最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。改变员工工作行为，提高工作绩效。4、培训与开发的关键：工作行为的有效提高。,二、实施培训与开发的目的,1、提高工作绩效水平，提高员工工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强员工对组织的认同。三、现代企业培训与开发工作的特性1、经常2、超前：理论前沿（太多的理论等于没有理论；人类所承受的灾难，更多的不是大自然造成的，而是我们所抱的错误思想造成的；人类历史的滚滚向前，正是来源于对新思想的信奉）3、后延：长期目标，适应变化的环境和市场需求,四、培训的7大基本原则,1、战略原则：企业整体发展战略，实现企业的发展目标（最终目的）既要符合企业整体发展需要，又要满足目前工作需要（所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查）；以战略的眼光考虑和组织培训工作。2、长期性原则：大量人力、物力的投入可能会影响当前工作。投入就有效果（知识、技能）/后延性（态度、观念等）。,培训的长期性原则：摩托罗拉对员工的教育培训,在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工都要接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。,四、培训的7大基本原则,3、按需施教、学以致用：掌握技能、完成工作，提高企业经济效益（最终目的）；知识、技能和态度（内容）；从工作实际需要出发（与职位、培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想等结合）。,观点：培训员工的态度、知识与技能,员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知识，技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不同的范畴，需要用不同的方法培训。态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响，所以在最初的定义中，态度是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。制度改变人的态度。员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于一个在职员工，其主要任务是工作，同时他们也没有时间进行系统的理论知识的学习。,观点：培训员工的态度、知识与技能,员工培训的重点是工作技能。技能是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求，光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。至今我们仍然用的销售技巧是美国人K strong 1930年提出的专业销售技巧，许多销售人员追求更新的更有效的销售技巧却没有养成一个专业的交换名片的习惯行为。,观点：培训员工的习惯行为,要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训结束时能够评估的，培训结束时能评估的仅仅是培训员的培训技巧。培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为，而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为，这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理的手中。如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键。,四、培训的7大基本原则,4、全员教育培训和重点提高相结合：所有员工（基础）；重点培训对企业发展有关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先培训急需人才；职务分析（任职标准）；内容兼顾专业知识技能与职业道德。5、主动参与：每年度末的“年度培训需求表”（员工申请负责人确定主要和次要的培训内容）。,观点：大多数公司人力资源培训中的“马太效应”,“路径依赖”，分形与混沌理论中“对初始条件的无限依赖”。公司缺乏规范的体制。注重入职教育，而忽视在岗人才开发 不计培训成本、培训效益不佳 马太效应（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。其名字来自圣经新约马太福音中的一则寓言：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”“马太效应”与“平衡之道”相悖，与“二八定则”有相类之处，是十分重要的自然法则。,培训原则：从被动到主动,中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。朗讯公司决定，要让每位管理人员和名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。,四、培训的7大基本原则,6、严格考核和择优奖励：严格考核，检验培训质量。尤其是对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训，择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。,严格考核和择优奖励：培训不可忽视的原则,为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。,四、培训的7大基本原则,7、投资效益：（智力）投资行为，投入（容易计算）产出（回报较难量化，长期还是短期？）分析（投资收益高于实物投资收益）。培训成本（会计成本和机会成本、直接成本和间接成本）和培训产出（不等于经济核算，包括潜在的或发展的因素、社会的因素）。投资回报率=回报/投资=（培训收益-培训成本）/培训成本。,培训理念：不是消耗，而是投资,人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样一个恶性循环：不重视培训 素质低、人力资本贬值 只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）亏损 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）员工士气低落、人力资本继续贬值培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。,培训理念：不是消耗，而是投资,在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约亿美元，约占雇员平均工资收入的。目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。,员工培训投资回报,国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划。美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。海尔大学始建于1999年12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。,培训管理与学习型组织,培训已经被广大HR专家和企业高层管理人员一致认为是造就学习型组织的基础：21世纪最成功的企业是学习型组织 19941997年连续4年入围“世界500强”的前10名世界级顶尖企业，按学习型与非学习型排序，各取前3名进行企业效益对比，结果是：非学习型企业前3名：19941997年，利润之和为20.561亿美元，销售利润为0.11。学习型企业前3名：19941997年，利润之和为717.953亿美元，是非学习型企业前3名的35倍；销售利润率为4.25，是等级权力控制型企业前3名的39倍。不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习型企业高出30多倍，财富：90年代成功的企业是构建学习型组织的企业。世界500强企业，平均寿命只有4050年，中国企业平均寿命35年，民营企业为2.9年。,培训与开发脉络图,第一节 培训管理 P115一、培训需求分析作用,3 WWho：谁最需要培训？Why：为什么要培训？What：培训什么？培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。,一、培训需求分析作用,（1）有利于找出差距确立培训目标。（1、明确目前的水平、分析理想的标准、对比找出差距。）（2）提供多种解决问题的方法（需求差距可能与培训无关，如人员变动、工资增长、新员工吸收、对薪酬和福利不满意等）（3）前瞻性预测分析（4）有利于预算培训成本（界定培训与不培训的成本比较）（5）获取内部与外部的多方支持，达成共识。,第一单元 培训需求的分析 5大作用之一,一、有利于找出差距确立培训目标：差距确认：三个环节1、明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；2、分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；3、对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析,第一单元 培训需求的分析 5大作用之二,二、有利于找出解决问题的方法可以使培训也可以使其他（培训不是万能）如人员变动、工资增长、新员工吸收、对薪酬和福利不满意等制定多样性的培训策略,第一单元 培训需求的分析 5大作用之三、四、五：,三、有利于进行前瞻性预测分析：组织变革：技术、程序、人员、产品、服务，培训计划必须相应调整。四、有利于进行培训成本的预算：“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”考虑长远利益五、有利于促进企业各方达成共识：实际参与，亲自感受,二、培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析,外部环境组织条件人员变动,寻找其它解决办法,否,是,组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务,员工素质员工技能工作态度工作绩效,培训实施,战略层次,组织层次,员工个人层次,否,否,是,是,是否需要培训,是否需要培训,是否需要培训,二、培训需求的对象分析P118,1、新员工培训需求分析：对企业文化、制度不了解而不能融入企业对工作岗位不熟悉不能很好胜任工作确定工作技能：用 任务分析法2、在职员工培训需求分析：技术应用、技能不能满足工作需要采用：绩效分析法 评估员工培训需求,三、培训需求的阶段分析,1、目前培训需求分析：企业目前存在的问题和不足提出培训需求；主要分析：现阶段的生产经营目标、实现情况、未能实现的生产任务、运行问题等。2、未来培训需求分析：为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训需求分析，采用前瞻性分析法，预测企业未来工作变化、员工调动情况、新工作岗位要求，员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。,一、培训需求分析的实施程序,做好培训前期的准备工作制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果,能力要求,（一）做好培训前期的准备工作,1、建立员工背景档案：培训档案应注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。2、同各部门人员保持密切联系：培训工作性质决定必须与各部门保持更密切的合作联系，随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等变化。尽可能与其他部门人员建立起良好的个人关系。3、向主管领导反映情况：建立沟通途径：信箱，汇报4、准备培训需求调查：,（二）培训需求调查计划,1、培训需求调查工作的行动计划：2、确定培训需求调查工作的目标：3、选择合适的培训需求调查方法：工作任务紧，不宜开展采用面谈 专业技术性较强的员工一般不用观察法，大型培训项目数种方法并用，但成本高。4、确定培训需求调查的内容：步骤：首先分析调查应得资料，排除法，调查内容不要过于宽泛，针对内容多角度调查。,（三）实施培训需求调查工作,提出培训需求动机愿望：需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训需求动机愿望，由理想需求与现实需求或者预测需求与现实需求存在差距的部门岗位提出调查、申报、汇总需求动机：收集信息、整理、汇总、报告分析培训需求：申报的培训需求动机并不直接作为培训的依据，各部门存片面性，培训部门全方面考虑从整体工作计划来考虑。汇总培训需求意见，确认培训需求。,分析培训需求需要关注的问题：,1、受训员工的现状：明确工作情况，过往受训、培训状况（形式）2、受训员工存在的问题：培训者帮助员工分析工作中存在的问题，有利于员工采取更为合作的态度。3、受训员工的期望和真实想法：让员工说出自己的培训期望和真实想法，如不能满足应主动解释原因。,（四）分析与输出培训需求结果,对培训需求调查信息进行归类、整理 制作表格对信息进行统计、直方图、分布曲线图等工具将信息表现趋势和分布状况予形象处理。对培训需求进行分析、总结 找出需求，注意个别与普通、当前与未来关系，结合业务发展需要根据培训任务的重要、紧迫程度对各类需求进行排序。撰写培训需求分析报告 报告结论要以调查信息为依据，不能以个人主观看法做结论。,二、撰写员工培训需求分析报告,需求分析实施的背景开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录报告提要,说说您的工作吧,您在培训工作中采取过哪些信息收集的方法。,面谈应包括的问题P122,1、你对组织状况了解多少2、你认为目前组织存在什么看法3、你对这些问题有什么看法4、你目前的工作对你有些什么要求5、你认为自己在工作中的表现有哪些不足6、你觉得这些不足是什么导致的？7、你对自己以后的发展有什么计划？8、你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？9、你个人现在面临的主要问题是什么？10、你需要我们在哪些方面给予帮助？,三、培训需求信息的收集方法 P122,四、培训需求分析模型4种模型P125,1、循环评估模型 组织、作业与员工个人分析；提供连续的反馈2、全面性任务分析模型 对一项工作或一类工作的全部任务、知识与技能进行分析（新员工适用）计划阶段研究阶段任务和技能目录阶段任务或技能分析阶段规划设计阶段执行新的或修正的培训规划阶段,四、培训需求分析模型4种模型P126,3、绩效差距分析模型（2006-5综合题3问）重点分析方法（老员工适用）发现问题阶段预先分析阶段需求分析阶段,绩效差距分析模型,四、培训需求分析模型4种模型P126,4、前瞻性培训需求分析模型对知识型员工的前瞻性培训非常必要P126,前瞻性培训需求分析模型,注意事项！,实施培训需求信息调查工作应注意的问题1、了解受训员工的现状2、寻找受训员工存在的问题3、确定受训员工期望能够达到的培训效果4、找出培训需求,本单元练习题,2006-51d、（）是整个培训过程的实质性阶段a、人员需求分析b、行动方案的设计与开发c、设计人员培养方案和发展计划d、对人才培养与发展活动的实施与管理104、通过规避培训风险需要考虑（）A、明确双方的权利和义务 B、员工参加培训的原因 C、明确双方的违约责任 D、员工将来的发展方向 E、建立相对稳定的劳动关系105、根据工作任务分析结果确定的培训需求类型包括（）阶段性需求 B、突发性需求 C、重复性需求 D、短期性需求 E、长期性需求106、培训需求分析报告包括（）附录 B、报告提要 C、阐明分析结果 D、需求分析实施的背景 E、概述需求分析实施的方法和过程,D,ABE,CDE,ABCDE,一、培训规划的主要内容：1、培训项目的确定列出培训需求的优先顺序明确培训的目标群体及其规模确定培训目标群体的培训目标,第二单元 培训规划的制定,一、培训规划的主要内容,2、培训内容的开发：原则：满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质。3、实施过程的设计：合理安排培训进度合理选择教学方式全面分析培训环境,一、培训规划的主要内容,4、评估手段的选择如何考核培训成败如何评估中间效果如何评估学习效果 如何考察运营情况5、培训资源的筹备人、财、物、时间、空间、信息6、培训成本的预算成本预算是得到批准的必须环节（花老板的钱）,二、年度培训计划的构成,目的原则培训需求培训目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点,培训形式培训教师培训组织人考评方法计划变更或调整方式培训费预算签发人,一、制定培训规划的步骤和方法,1、培训需求分析；2、工作说明；3、工作分析；4、排序；5、陈述目标；6、设计测验；7、制定培训策略；8、设计培训内容；9、实验。,关注三点：目的、结果、方法,能力要求p131,二、年度培训计划的制定,根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。对培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通进行落实。编制培训时间次序表，通知有关部门和单位,三、年度培训计划的经费预算,确定培训经费的来源确定培训经费的分配与使用进行培训成本收益计算制定培训预算计划培训费用的控制与成本降低,第三单元 培训组织与实施,培训前对培训师的基本要求做好准备工作课程开始前检查教学用具决定如何在学员之间分组避免同一部门或单位的单位的人在一组(怎么分、为什么)对“培训者指南”中提到的材料进行取舍站在学员的角度上思考学员可能会提出的问题,一、培训师的培训与开发,1、授课技巧培训授课技巧高低是影响培训效果的关键因素2、教学工具的使用培训必须熟练使用现代化的教学工具3、教学内容的培训外部和内部培训师的优缺点P1354、对培训师的教学效果评估分别评估培训中的表现和教学中的表现5、教师培训与教学效果评估的意义选择高质量培训师的手段,能力要求p135,二、培训课程的实施与管理,三、企业外部培训的实施,自己提出申请，经同意后，呈领导审批，最后备案签订培训合同，规定责任和义务*不要影响工作，不宜提倡全脱产学习。在工作日的时间视同上班，但要提供考勤和成绩单。（有无有效地证明其参加培训zql）,四、培训实施计划的控制,收集培训相关资料比较目标与现状之间的差距分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具对培训计划进行检讨，发现偏差培训计划纠偏公布培训计划，跟进培训计划落实。,注意事项,如何实现培训资源的充分利用让受训者变成培训者（海尔，张瑞敏，华为）由讲师的“一言堂”变成几十个讲师的“群言堂”培训时间的开发与利用（因地制宜）拓展有效利用的时间培训空间的充分利用把有限的空间自如地设计（教室或现场）,第四单元 培训效果的评估,培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息培训师选定方面的信息培训时间选定方面的信息培训场地方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息,一、分析培训效果信息的种类（10）,二、培训效果信息的收集渠道,生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道培训师是了解受训人员组成需求的关键,三、培训效果评估的指标P141,1、认知成果衡量受训者对培训项目中强调的原理、技术、程序等的熟悉程度，从中学到了什么？笔试2、技能成果原来评价技术或运动技能以及行为方式的水平 技能学习与应用（技能转换）；观察3、情感成果包括态度和动机在内的成果 态度和动机；反应；调查（在课程结束时收集）,三、培训效果评估的指标,4、绩效成果用来决策公司为培训计划所支付的费用，成本降低、产量提高及产品质量或顾客服务水平的改善。5、投资回报率培训的货币收益和培训成本的比较 是否值。货币收益（公司从培训计划中获得的价值）和培训成本（直接和间接成本）的比较,一、培训效果信息的收集方法,1、通过资料收集信息2、通过观察收集信息3、通过访问收集信息4、通过培训调查收集信息（P142 表 3-2）某企业营销部培训人员课程评估表,二、培训效果信息的整理与分析,对收集到的信息进行分类、归档、统计，并将信息趋势和分布状况通过图表形象表达。,三、培训效果的跟踪与监控P143,(一）、培训前对培训效果的跟踪与反馈（了解水平）（二）、培训中对培训效果的跟踪与反馈1、受训者与培训内容的相关性（定人定内容反之）2、受训者对培训项目的认知程度（目标导向）3、培训内容（偷梁换柱）4、培训的进度和中间效度（大型培训尤为有用）5、培训环境（标准化）6、培训机构和人员（专业化）,三、培训效果的跟踪与监控P143,（三）培训效果评估：1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？2、评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进？（四）培训效率评估：高层支持，项目评估报告，纵向（自身对比）横向（同行对比）对比（详细的培训项目评估报告，管理者看到收益）,四、培训效果监控情况的总结P145,总结信息的来源：1、培训者评估 2、学员评估总结包括的内容：1、简要声明培训目的。2、简要介绍培训对象和培训内容。3、简要介绍培训方法。4、对本次培训的综合分析与评价。5、结论和建议。6、附件。,本节练习题,四、方案设计题(本题1题，共20分)某外贸企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为奖来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表.请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表 培训课程评估表 说明：此次调查是为了对我公司给业务员进行的相关“商务礼仪”的培训课程效果进行调查、评估，请根据您的实际情况配合我们完成此项调查，这将对您是有益的。谨此感谢您的配合。请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。示例：我对此次培训非常满意 比较满意 说不清楚 满意 非常不满意 如果您对上述的问题感到“非常满意”，请您在“非常满意”的“”中打“”，其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历（1）培训的内容是否符合您的要求:非常符合 符合 一般 不符合 非常不符合（2）培训使用的方法有哪些:讨论法 教学法 案例分析法 角色扮演法 其他（3）对本次培训的时间安排:非常满意 比较满意 一般 不满意 非常不满意（4）对本次培训的会场:非常满意 比较满意 一般 不满意 非常不满意（5）培训使用的材料(书本讲义幻灯片视听教材等)优 良 中 低 差（6）本次的培训师:优 良 中 低 差（7）对本次培训的满意程度:非常满意 比较满意 一般 不满意 非常不满意（8）对本次培训的整体评价:非常满意 比较满意 一般 不满意 非常不满意（9）通过培训,您学到哪些方面的技能和能力？（10）对今后举办类似的培训,您有何良好的建议？,课堂练习案例分析（18分2007-5）,某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司递交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书或批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训使新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。请分析：（1）导致这次培训失败的主要原因是什么？（8分）（2）企业应当如何把员工培训落到实处？（10分）,答案要点：,（1）这次培训失败的主要原因有：培训与需求严重脱节。（2分）培训层次不清。（2分）没有确定培训目标。（2分）没有进行培训效果评估。（2分）（2）企业应如何把培训落到实处？培训前做好培训需求分析，包括培训层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。（2分）尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。（2分）开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。（2分）实施培训过程管理，实现培训中的互动。（2分）重视培训的价值体现。（2分）,第二节 培训方法的选择P145,学习目标：熟悉别称与分类；掌握原理和概念分析优、缺点明确适用范围,培训之后我头疼!,抗药症,厌食症,眩晕症,肥胖症,肠胃症,抑郁症,夜盲症,多动症,教学法的理念,没有一种教学法是最好的 一个课程可以采用多种教学法 多样性的学习课程更能激发学习兴趣 必须配合媒体与教材才能获致最大效果,学习方法与信息吸收,学习方法 三个月后信息吸收量 读书 10%听课 30%体验式 60%案例分析讨论 90%,培训方法分类,直接传授型,优点：成本低 在短时间內传授大量的知识与信息 教师便与掌控课程进度局限性很少有参与机会 学员获得的反馈很少 能运用的学习感官较有限 忽略了学员的个别差异 对学员的学习效果不清楚,各培训方法适用性与优缺点 一、直接传授型培训法,知识类培训（灌输式讲授、启发式、画龙点睛式）讲师的好坏决定成败。1、讲授法（适合各类学员）优点：传授内容多,知识比较系统全面,有利与大面积培养人才;对环境的要求不高,有利与教师的发挥,学员可利用教室环境相互沟通;也能够向教师请教疑难问题,员工平均费用低。缺点(局限性)：传授内容多,学员难以完全消化吸收;单向传授不利于教学双方互动;不能满足学员的个性需求;教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节;传授方式较为枯燥单一.,各培训方法适用性与优缺点 一、直接传授型培训法,适用类型：针对某一个专题（市和管理、技术人员专题或热点问题）2、专题讲座法优点：不占用大量时间，形式较灵活，随时满足员工某一方面的培训需求，讲授内容集中与某一专题缺点(局限性)：讲授中传授的知识相对集中，内容可能不具备系统性。,各培训方法适用性与优缺点 一、直接传授型培训法,3、研讨法：在教师的引导下,学员围绕某一个或几个主题进行交流,相互启发的培训方法.类型:1、以教师或受训者为中心的研讨 2、以任务或过程为取向的研讨优点：1、多向式信息交流 2、要求学员积极参与3、加深学员对知识的理解 4、形式多样，适应性强难点：1、对研讨题目、内容的准备要求较高2、对指导教师的要求较高选择题目注意事项：1、题目应具有代表性、启发性2、题目难度要适当；3、题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备,实践型培训法 在战争中学习战争,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,工作指导法、工作轮换法特别任务法、个别指导法,二、实践型培训法,主要适用于以掌握技能为目的的培训优点：经济，受训者边干，边学，一般无需特别准备教室及其他设备常用方式：（一）、工作指导法（教练法、实习法）优点：应用广泛，可用于基层工人培训，也可用与各级管理人员培训注意培训要求：随时随地随人，不需要很强计划性1、关键工作环节 2、做好工作的原则、技巧 3、须避免，防止的问题和错误,二、实践型培训法,（二）、工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。优点：1、能丰富受训者工作经验，增加对企业工作的了解2、使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置3、改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题不足：鼓励“通才”化，适合一般直线管理员工，不适用于职能管理人员,二、实践型培训法,（三）特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。（总经理培训）形式：1、委员会或初级董事会：为发展有前途的中层管理人员提供的培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。2、行动学习：让受训者将全部时间用于分析解决其他部门问题的一种课题研究法，为学习者提供了解决实际问题的真实经验，提高分析、解决问题及制定计划的能力。,二、实践型培训法,（四）个别指导法：“师傅带徒弟”、“学徒工制度”优点：1、新员工在师傅的指导下开始工作，可以避免盲目摸索；2、有利于新员工尽快融如团队3、可以消除刚从高效毕业生的受训者开始工作时的紧张感。4、有利于企业传统优良工作作风的传递；传递？5、新员工可从指导人处获得丰富的经验缺点：1、怕构成威胁，指导浮于形式2、指导者本身水平对学习效果影响3、指导者不良工作习惯会影响新员工4、不利于新员工的员工创新。,三、参与型培训法,参与型培训 是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。特征：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能、掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观念。,三、参与型培训法,（一）、自学优点：1、费用低2、不影响工作3、学习者自主性强4、可体现学习的个别差异5、有利于培养员工的自学能力,缺点：1、学习内容受到限制2、学习效果可能存在很大差异3、学习中遇到疑问和难题往往得不到解答4、容易使自学者感到单调乏味,（二）案例分析（个案）分析法 围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力。类型：1、描述评价型：事后分析，提：亡羊补牢“性建议 2、分析决策性：解决问题全过程,三、参与型培训法,找问题,分主次,查原因,提方案,细比较,做决策,试运行,三、参与型培训法,事件参与法：让学员自行收集亲身经历的案例子，分析讨论，结果警戒日常工作中可能出现问题，彼此的交流讨论，可使企业内部信息充分利用共享，有利于形成和谐合作工作环境。优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；缺点：案例准备时间长且要求高，需较多培训时间，对培训顾问、学员能力有要求。,三、参与型培训法 之 头脑风暴法 P151,F,开放型问题,就一个问题进行发散性思维,想法要求越创新越有突破性越好,对答案先不做批评也不设置条框限制,尽量证求鼓励每个人发表意见且越多越好,讲师最后作归纳并提炼出公认有效的结果,牙膏，电梯,三、参与型培训法 之模拟训练,目的：通过对经常性的销售实景进行模拟演练，从而提升实战 的技能。,内容：1 先设定一个情景，如办公室，居家，商场等；2 再分配角色，如职员，经理，夫妻，营业员，以及业 务人员；3 讲师要设计好情节，让学员在规定 的范围内自由发挥；4 讲师要为达成某种目的而进行演练，并在演 练后点评 总结。,三、参与型培训法 之 敏感性训练,怎样进行敏感性训练?,在训练的第一天,七个人为一组,按血型或星座分组,按同一学习目的分,按各类型各层面分,表达训练期许,形成团队,组长,组名,组呼,组规,组歌,敏感性训练是让学员藉着创造有效率团体的实际过程进行学习，从而使所有学员成为高效团队的成员。,敏感性训练适用范围及方法,适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派工作人员的异国文化训练。集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式。,三、参与型培训法 之 管理者训练,管理者训练（Manager Training Plan，MTP法）：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；专家授课和学员间研讨的方式，指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）,4、态度型培训法,针对行为调整和心理训练（1）角色扮演法：以动作和行为作为练习的内容来进行设想，针对某问题实际行动，提高解决问题的能力，其中行为模仿法：展示行为范本，适宜于中层、基层及一般员工。优点：p153缺点：p153,怎样进行角色扮演?,通常采用一对一的方式,就销售活动中经常遭遇的情形,请两位学员一个扮演客户的角色,一个扮演业务员的的角色;讲师事先确定演练内容,过程中只要不偏离训练