[人力资源管理]第7章绩效薪酬.ppt

第七章 绩效奖励与认可计划,思考,确定了职位的薪酬水平之后，是否只要员工为企业服务，员工就一定可以拿到既定的薪酬呢？如果员工出工不出力怎么办？如果员工的绩效远高于绩效标准的要求，是否要对员工进行绩效奖励？企业经营是有风险的，员工是否需要和企业共担风险，共享收益？,故事：猎人、猎狗与兔子,启示,第一节 绩效薪酬概述绩效薪酬的涵义,是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变化而变化的一种薪酬设计。还可以从以下两个角度去理解绩效薪酬：对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励对预定的绩效目标进行激励“奖金就是为了奖励那些已经（超标）完成某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。”文跃然,绩效薪酬的结构,二、绩效计划的特点和实施要点,在实践中，将绩效和工资挂钩需要解决三个问题：第一，我们需要界定绩效的涵义；第二，我们需要建立一个描述不同绩效水平的评价序列；第三，我们需要确定不同绩效水平的加薪幅度。,（一）绩效计划的优缺点：,1、绩效薪酬的优点：绩效奖励计划有利于组织战略目标的实现，有利于强化组织规范，引导员工的行为。有利于企业控制薪酬成本有利于提高组织绩效,2、绩效薪酬计划的潜在缺点：,当绩效奖励计划中所使用的绩效标准不准确和不公正时，绩效奖励计划有可能流于形式。绩效奖励计划有可能导致员工之间的不正当竞争，影响组织的整体利益。有可能会影响管理层和员工之间的关系。有可能导致企业的绩效标准不断提高，破坏企业和员工之间的心理契约。有可能导致员工对绩效奖励计划的误解。,（二）绩效奖励计划的实施要点,绩效计划只有与其他薪酬计划相配合才能确保绩效奖励计划作用的正确发挥绩效奖励计划必须与公司战略目标和企业文化保持相互一致，同其他经营活动相配合企业必须建立起完善的绩效管理体系与人力资源开发体系绩效评价和绩效奖励之间必须相挂钩绩效奖励计划必须获得有效的沟通战略的支持绩效奖励计划必须保持一定的动态性,第二节 绩效工资计划,一、绩效加薪1、定义：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。2、绩效加薪计划的三大要素是：加薪的幅度（一般在210范围）加薪的时间（与绩效考核周期相联系）加薪的实施方式（成就工资/成就奖金）,（一）成就工资的主要形式及其运作,成就工资主要三种操作方法：直接基准法/仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵：根据员工的绩效评价等级来直接确定成就工资增长比率的方法。绩效奖励方格图法/以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵：是考虑不同基本薪酬水平的员工获得不同的加薪幅度，这种加薪方案或者是以四分位或百分位法为依据，或直接以第6章中所提到的市场比较比率为依据，其中四分位或百分位所表示的是员工个人薪酬在企业内部薪酬水平比较中的相对位置。一般情况下，相对薪酬越低，加薪幅度越大，相对薪酬越高，加薪幅度越小。综合绩效加薪矩阵法：是以绩效奖励方格图法为基础，引入时间变量而构建的加薪矩阵。一般是员工绩效水平越高，所获得的加薪幅度越大，频率也越高。,简单绩效加薪,市场化绩效加薪,以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪,基于薪资比较比率的绩效加薪,以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划,举例某纺织企业：,（1）定期（比如一年）根据上年年终考核结果确定员工下年的岗位工资等级和档次；对员工岗位工资每年评定一次，对员工有重大贡献或过失等特殊情况，临时调整相应员工的岗位工资等级；（2）年度考核为“优秀”的员工，上升一个工资档次。年度考核为“待提高”的员工，下降一个工资档次。,举例某通信企业,对于年度综合考核也按照逐级考核的原则进行。员工年度综合考核成绩，在同岗级中按等级实行强制分布，得分从高到低排名，根据排名结果，依次确定为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级。其中优秀占20，良好占40，称职占30，基本称职占7，不称职占3。为了突出以业绩考核为主、素质考核和民意测评为辅的绩效考核导向，打破单凭岗位等级高低确定绩效系数、分配绩效工资的办法，将各岗位绩效系数划分为A、B、C、D四个档次，对各岗位绩效系数实行动态管理。根据员工年度综合评定结果，确定下年度每个人的岗位绩效系数。具体规定如下：1.考核成绩为优秀的员工，绩效系数晋升一档；连续两年考核成绩优秀的员工，绩效系数一次晋升两档；2.考核成绩为良好的员工，绩效系数晋升一档；3.考核成绩为称职的员工，绩效系数不变；4.考核成绩为基本称职的，降低绩效系数一档；5.考核成绩为不称职的员工，实行待岗处理。绩效系数浮动范围：以现在对应执行的绩效系数为基准，最多可向上晋升4个档次，最低可以向下降3个档次。,（二）一次性奖金/成就奖金,1、一次性奖金的优势：一方面，它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加；另一方面，它可以保障组织各等级薪酬范围的稳定性，不至于出现大量超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高绩效员工的工作积极性。,二、特殊绩效薪酬,1、含义特殊绩效薪酬是指一种现金或非现金的绩效奖励，即在员工个人或者团队远远超出工作要求，表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的一次性奖励。2、特殊绩效薪酬对组织薪酬战略的贡献：提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性。扩大了员工在薪酬体系中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。有利于实现薪酬体系的成本有效性的最大化。,3、特殊绩效薪酬的奖励对象,4、特殊绩效薪酬的奖励形式,特殊绩效薪酬的奖励主要包括货币与非货币薪酬两种形式：货币奖励口头与书面奖励与工作相关的奖励社交活动奖励其他物质性奖励,举例,管理创新奖：针对各级管理人员，对公司或部门内部实施管理创新，卓有成效，正在（或拟在）全公司范围内推广的；合理化建议奖：针对全体员工，提出有助于公司发展，提高效率，改善工作等的合理化建议，且被采纳的；技术创新奖：针对全体专业人员和技术人员，在各项专业领域有技术创新，且被用于实际工作确有成效的；成本节约奖：针对全体员工，提出相关计划能够使得公司在不影响工作成果的前提之下较以往节约成本达一定数额的；重大问题突出贡献奖：针对全体员工，在公司运作过程中，对重大、关键、困难问题的解决成绩特优或有突出贡献的；安全卫士奖：适时消灭意外事故或重大变故，以及揭发制止有损于公司权益的事情，使公司免遭严重损害的；,特殊绩效认可计划案例,背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。,第三节 激励薪酬的设计与管理,一、激励薪酬概述（一）含义激励薪酬是根据员工的可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给予的奖励薪酬。（二）特征主要有两个：其一是根据员工实际的工作结果来支付的薪酬其二是它侧重对员工未来绩效的激励,（三）激励薪酬的分类,二、个人激励薪酬计划：,（一）个人激励薪酬计划的内涵和适用条件所谓个人激励薪酬计划是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业实施个人激励薪酬计划的前提条件：从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效，具有相对独立性。从组织角度看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本劳动要素组合是相对稳定的。从管理方面看，企业注重员工个人的专业分工以及由此而带来的绩效。完善、科学的绩效管理体系和管理者公平、公正的绩效评价过程。,（二）个人激励薪酬的种类,个人激励计划可以从两个维度来进行分类：一是效率衡量的标准，二是激励的强度。一些循环周期较短的工作，通常以单位时间的产量为标准，而循环周期较长的工作则以单位产量的时耗为标准。,（三）以计件工资为基础的激励薪酬,以计件工资为基础的激励薪酬主要有两大类：等额计价和差额计价的计件工资计划。常见的三种形式：直接计件工资计划、泰勒差别计件工资计划和梅里克计件工资计划。1、等额计价的计件工资计划：直接计件工资计划：是指员工报酬随着单位时间内的产出成比例增加的一种工资形式。直接计件工资通常分为无保底的和有保底的直接计件工资。方法：先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后以单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。优点：简单明了，容易被员工接受。缺点：确定标准产出数量和单位时间工资率时存在争议。,2、差额计价的计件工资计划,（1）泰勒差别计件工资计划，也称泰勒制。对于不同生产效率的员工采用不同的工资率。在泰勒制计件工资计划中，只有两种工资率。如果工人在给定的时间内产量高于标准产量，就按高于规定的工资率标准计算工资水平；如果工人的实际产量低于标准产量，就按低于规定的工资率标准计算工资水平（2）梅里克计件工资计划，其运作和泰勒制计划基本相同，只是它设定的计件工资率有三档：（1）高档实际产量100超过标准产量；（2）中档实际产量为标准产量的83100；（3）低档实际产量低于标准产量的83。,（四）以计时工资为基础的激励计划,狭义的计时工资是根据单位产量的时耗而计发的薪酬形式，广义的计时工资是按照员工的工作时间支付的薪酬。在规范的薪酬管理中，作为基本薪酬的计时工资被认为不具有激励作用，它主要具有保障和补充功能。计时工资一般适用于工作周期较长或技术较为复杂的工作。同时，对于那些不适合单独使用计件工资的工作，计时工资可以配合使用。计时工资主要有两大类：等额计价和差额计价的计时工资。常见五种形式：标准计时计划、贝多计划、哈尔西计划、罗恩计划、甘特计划。,（1）标准计时计划：是指以在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬激励计划。设计方法：通常是先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。,1、等额计价的计时工资,（1）贝多计划（Bedeaux plan）：确定平均技能水平的工人完成每一任务所需要的标准时间。工人如果能以低于标准时间的时间完成工作，则会获得所节约时间计算的奖励。奖励额就是实际工时和标准工时差额的一个正比例函数。（2）哈尔西/海尔塞（Halsey）5050计件工资计划。企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而成本的节余按50：50的比率在公司和员工之间分配。（3）罗恩/罗曼（Rowan）计件工资计划。罗恩计划同海尔塞计划的不同在于随着工人所节约时间的增加，员工所能分享的收益所占的比率也在增加，而不再是固定的50：50。（4）甘特计件工资计划。不能在工时定额内完成任务的工人能得到预先确定的保障工资。然而，如果工人能以等于或少于定额的时间完成任务，其工资报酬就会维持在这样一个水平：工资报酬保障工资（1120节余时间）,2、差额计价的计时工资,补充：广义计时工资,一、计时工资的定义指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。二、优点1鼓励和促进员工提高出勤率。工作时间长，工资才会高。2简单易行，适应性强。工作时间通过考勤即可确定。3有益于员工的身心健康。不会因片面追求产量而工作劳累。三、缺点1不能反映出劳动的强度。仅以时间进行核算毕竟具有局限性。2难以准确反映劳动的质量。仅注重时间的长度不重视工作质量的好坏。,（五）月度/季度奖金的计算,月/季度浮动薪酬（奖金）的确定,步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。,绩效奖金计算举例,当期应得绩效奖金=当期绩效奖金标准 M N其中：M为根据当期公司效益目标（当期利润指标）完成情况确定的效益系数。对应关系如下表：,N为根据员工个人当期绩效考核结果确定的绩效系数，对应关系如下：,三、群体绩效薪酬计划,（一）概述（二）利润分享计划（三）收/增益分享计划（四）成功分享计划（五）小群体或团队奖励计划,（一）群体绩效奖励计划概述,群体绩效奖励计划的适用条件：从工作角度看，工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对于产出所所出的贡献；从组织状况看，在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的变化而经常的变化；从管理方面看，企业中存在着良好的绩效文化和团队文化。,群体激励计划的划分标准与基本形式,群体绩效奖励计划的潜在缺点,有可能导致“搭便车”行为或偷懒行为。高绩效员工可能会因为自己的努力和绩效得不到认可而放弃努力或者干脆离开。,（二）利润分享计划,是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。根据这一计划，所有或着某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造的利润的某一百分比，员工根据公司整体业绩获得年终奖或者股票，或者是以现金的形式或延期支付的形式得到红利。,利润分享计划的优缺点,优点：有助于促使员工关注组织的财务绩效以及更多的从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、使命感和身份感会增强。有助于企业控制薪酬成本，避免在经营不佳时裁人的压力。,局限性：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起作用不大。对于小型组织或者大型组织中的小型经营单位更为合适。,（三）收益分享计划,收益分享计划是一种使组织与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励方法。收益分享计划的几种形式：1、斯坎伦计划 斯坎伦比人工成本/产品销售价值（销售收益与盘存货品的价值之和）2、卢卡尔计划 卢卡尔比人工成本/附加价值3、第二代收益分享计划/分享生产率计划：即当集体生产率提高或集体生产时间减少时，参与的员工将按照计划获得奖金。4、第三代收益分享计划：将更广泛的经营目标作为核定收益分享资金来源的依据和确定奖金的标准。,收益分享计划与利润分享计划的区别：,首先，收益分享计划不使用整个组织层次上的绩效衡量指标，而是针对某一群体或者部门的绩效进行衡量，是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的。收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，更为频繁。收益分享计划具有真正的自筹资金的性质。,（四）成功分享计划,又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡的方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位的全体员工提供绩效奖励的一种奖励计划。,（五）小群体或团队激励计划,团队绩效计划。与个人奖金制度相似，团队奖金制度也是根据实物产出来衡量绩效的，即设定以团队绩效标准为奖金发放的基础，或以效率和产出质量的提高或原料与劳动力成本的节约作为标准。,团队激励计划的设计步骤,1、确定团队绩效衡量标准及指标2、确定绩效激励等级，即根据实际生产率与标准生产率的对比来确定支付给该团队的总奖励额度3、确定团队内部成员分配的薪酬额度，分配的方法一般有以下四种：团队成员平均分配奖金团队成员根据贡献大小分配奖金按照团队成员基本工资的百分比支付奖金综合分配法,四、长期激励薪酬与激励计划,（一）长期激励概述长期绩效薪酬计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。长期激励计划的主要形式包括现金与股权两种。长期现金计划可以分为项目现金计划、事件相关计划等。股票所有权计划是长期绩效奖励计划的主要形式，常见的股票所有权计划可分为三类：现股计划、期股计划和股票期权计划。,（二）长期激励计划的主要类型、设计与奖励条件,长期奖励计划（3.2）,内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（Cash Long-Term Variable Pay&Incentives 和Stock Option）。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。,长期奖励计划（3.2）,内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（Cash Long-Term Variable Pay&Incentives 和Stock Option）。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。,（三）股权激励1、现股激励,现股激励：有广义持股和狭义持股之分。广义的持股是指激励对象以各种形式持有本企业股票或购买本企业股票（包括红股和优先股等）的权利。狭义的持股是指激励对象按照与物力资本产权主体约定的价格购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权力，股票收益可在当年兑现。一般采取通过企业奖励或参照股权当期市场价值向激励对象出售的方式，使激励对象即时地直接获得股权，同时也规定激励对象在一定时期内必须持有股票，不得出售。一般现股激励主要是指狭义的现股激励。,现股激励的优势和劣势：,现股激励的优势：激励对象在出资购买时，可以是现金，也可以是低息或贴息贷款；股票收益短期内兑现；激励对象掏钱买股票，个人利益与企业利益经营好坏紧紧联系在一起，有利于调动其工作积极性，促进企业发展。现股激励的劣势：风险较大，当股权贬值时，激励对象需要承担相应的损失；激励对象为了个人利益，追求较高的投资回报率，可能会注意短期效益，造成短期行为；由于激励对象持股拥有所有权，其持股比例如果过大，有违两权分离的原则，而若股权比例过小，则起不到激励的作用；为了增加利润，扩大分红，确保其个人的投资收益，有可能出现经营者采取牺牲职工利益的行为。,2、期股激励,期股激励是指企业出资者同激励对象协商确定股票价格，在某一时期内由激励对象以各种方式（个人出资、贷款、奖励部分转化等）获取适当比例的本企业股份，股票收益将在中长期兑现的一种激励方式。,期股激励的优势和劣势,期股激励的优势：股票的增值与企业资产的增值和效益的提高紧密的联系起来，促使经营者更多的关注企业的长远发展和长期利益，在一定程度上解决了经营者的短期行为，经营者收益的中长期化，使其收益是渐进的、分散的。在一定程度上克服了由于一次性重奖使经营者与职工收入差距过大所带来的矛盾，有利于稳定职工队伍；期股获得的方式的多样化使经营者不比一次性的支付太多的购股款就能拥有股票，有效的解决了经营者购买股票的融资问题，从而实现了以未来可获得的股份和收益来激励经营者努力工作的初衷。期股激励的劣势：经营者的股票收益难以在短期内兑现，且承担着持有股份的风险。,3、股票期权,所谓股票期权计划，就是公司给予员工在一定的期限内按照某个既定的价格购买一定数量的公司的股票的权利。公司给予其经营者的既不是现金报酬，也不是股票本身，而是一种权利。一般股票期权具有如下几个显著特征：同普通的期权一样，股票期权也是一种权利，而不是义务,经营者可以根据情况决定购买或不购买公司的股票；这种权利是公司无偿赠送给它的经营者的，也就是说，经营者可以不付出任何代价获得这一权利，而一种权利本身也就意味着一种“内在价值”，期权的内在价值就体现为它的“期权价”；虽然股票期权的权利是公司无偿赠送的，但是与这种权利联系在一起的公司股票却不是如此，也即股票是要经营者去花钱购买的；股票期权具有不可转让性。,4、股票增值权,股票增值权，英文缩写为SARS，通常与无附带要求的股票期权同时使用。它的设计原理与股票期权近似，但差别在于：在行权时，经营者并不像认购期权形式下要购入股票，而是针对股票的升值部分要求兑现。按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。股票增值权因为通常以现金的形式实施，有时也叫现金增值权。在这种情况下，它不是以增加股票发行为前提，因而不会对公司的所有权产生相应的稀释，也不会产生无投票权的新的股票持有者。,5、虚拟股票计划,公司在一个财务年度结束后，从公司的税后净利润中，提取虚拟股票奖励基金，作为以后实施虚拟股票期权的基础。经营者并不真正持有股票，而只是持有一种“虚拟股票”，其收入就是未来股价与当前股价的价格差和年度分红，由公司的奖励基金支付。如果股价下跌，经营者将得不到收益。最早实施这种方案的上市公司是上海贝岭，最近又有三毛派神、宁沪高速等公司准备采用虚拟股票计划。虚拟股票计划的本质属于一种奖金的延期支付形式，其对收益人的激励和约束作用是有限的，并且从长期来看，是约束作用大于激励作用。,长期奖励计划案例,美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。,员工持股计划的典型内容,工作一年以上的员工均可参加。股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票有权出售，公司有责任收购。员工依计划持有的股份或股票一般在57年后才有百分之百的所有权。上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。,中国的员工持股计划所面临的困境,一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“风险中立型”和“风险规避型”的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。三、企业缺乏真正的员工参与机制。四、国家没有相应的税收制度支持。,（四）对我国国有企业实施股票期权制度的建议,1、正确理解股票期权制度的内涵和功能。2、要彻底实现政企分开。3、要按照现代企业制度的要求，建立完善的法人治理结构，防止出现“内部人控制”的现象。4、要改变传统的以行政任命为主的企业高层管理人员的配置方式，实现高层管理人员的市场化配置，做到管理人员的能上能下、能进能出、优胜劣汰。5、剥离非经营性资产。,6、股票期权的授予要与绩效考核相挂钩，指标的设定要科学合理。7、还要加强审计以及企业内、外部监督约束机制。8、对处于不同行业和提供不同产品的国有企业要区别对待，对于提供公共产品和准公共产品的国有企业以及处于垄断性行业的国有企业都不适合采用股票期权制度，只有处于竞争性行业的企业，处于市场化程度比较高的行业的国有企业才适合实施股票期权制度。,附加值与经济附加值(EVA),附加值（Value Added）是附加价值的简称，是在产品原有价值的基础上，通过生产过程中的有效劳动新创造的价值，即附加在原有产品价值之上的新价值。经济附加值(EVA，Economic Value Added的缩写,一般译为经济附加值)是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润。经济附加值概念是由美国StemStewart咨询公司提出并推广的，也是西方财务学中最常用的概念，其理论渊源是诺贝尔经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚关于公司价值的经济模型。经济附加值=税后经营净利润税后经营资本成本=息税前利润（1公司税率）投资者提供的经营资本总额税后资本成本率,讨论案例（2-1）,位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，,讨论案例（2-2）,他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。,综合激励理论,激励理论：马斯洛需求层次论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。,基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。,如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。,激励理论：赫兹伯格双因素论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。,基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。,薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。,激励理论：期望理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。,工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。,较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。视线是至关重要的 员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。,激励理论：公平理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。,薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。,绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，,激励理论：强化理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。,绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬 必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。,报酬支付的时间是至关重要的。,激励理论：目标管理理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。,绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。,视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。,激励理论：代理理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。,绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。,对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。绩效目标应当与组织目标联系在一起。若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。,