[PPT模板]督导人员对工作改善.ppt

督导人员对工作改善应有的认识,一.成本结构分析二.您一小时值多少钱三.督导人员是掌握生产成本的key,百分之80%的生产成本,掌握在这群先锋手上,只要他们肯用心,生产成本自然很容易往下跌四.机会成本五.看得见与看不见的钱,督导人员对工作改善应有的认识,六.了解成本是我们的责任 人工成本率 不良率 损益平衡点 每小时生产金额或附加价值 设备稼动率 效率 每人每月生产金额或附加价值 机器设备单位时间生产成本 机器设备单位时间生产值,如何进行现场的改善,一.改善的方向 提到工作改善,大家一定会认识IE.生技.设计部门的事,固然不错,诸如产品零件的价值分析.生产流程的改善.生产技术的改善,如果由IE等人员来技术支持改善的话,成效一定很可观,但我们不要 忘了,改善的领域可分二大项,一是如上述所谈的大型改善,另一项则是发生在我们日常生活中的改善,只要不是全自动.无人化,否则要改善的地方一定很多,但IE.生技人员并不能天天和我们在一起生活,工作在一起,如何进行现场的改善,因此,两个境界的改善方向,也就是说他们的改善是偏重在大型的Layout.产品功能.零件重组,而生产在线的改善,则是走向简单的操作.搬运.包装等方面,当然也可能有更好的构想.既然身为中坚主管,一定对所辖的工作有相当成度的了解,如果你能协助作业者改善他们的工作方法.工作环境,使他们工作更轻松。更愉快,相信不但他们乐于参与,对你的领导及前途也一定有很大的帮助.,二.改善的负面反应,某公司的座谈会,一位生产经理提到,受到公司政策及业务未能配合推展的影响,员工对于 提案制度 已失去了原有的热忱.因为当有了改善,所得到的结果是 裁员,工作改善了,原来十个人做的事,现在八个人就可以应付,多余的两个人因此无处可消化,只有走上资遣一途,这位经理是在沉痛心情下说出这一句他认为不该说的话：,二.改善的负面反应,工作改善了,就表示我们的生产能力提高了,成本降低了,相对的,也增加了我们对外的竞争力,应该对市场的开拓有帮助才对.如果我们不用这种优势在开源方面下工夫,而只考虑在节流的方面,这种过份保守的经营方式是十分可怕的.,二.改善的负面反应,一则会引起员工的负面的反应,谁都不愿意被资遣,虽然资遣不能代表永久性的失业,但对员工心理的压力却是很大的,大家会有被愚弄的感受,从此不但谈虎色变,而且会由衷的抗拒任何的改善.,二.改善的负面反应,二则资遣不只是人的裁撤,更是把公司的经验也一并送走,正如那位经理又说:虽然公司给了优厚的遣散费,但被遣散的员工不乏具有多年经验的资深员工,公司为了培养他们不知花了多少心血，最近人才难找,尤其是有经验的人更是不易.,二.改善的负面反应,原来机经济不景气时,他们手脚太快了,杀.杀.杀,除去了一些他们自认为不太重要的员工,当时在成本的控制上是得到了一些好处,但景气恢复了,订单不断进来,不知去那里找.更何况如果你不在业务或其它方面配合工厂的进步,那你的市场将会萎缩,因为别人是不断的在进步的.,二.改善的负面反应,改善可以说是强化自身竞争力的最佳武器,如果我们不会好好利用它,发挥它的长处.去争取市场,就犹如我们把自动步枪当库存,却拿半自动步枪去杀敌一样.,二.改善的负面反应,建立提案制度是全员参与的提案制度,是全面行的,提案的结果不但要立即付诸实施,同时还得大家来共享成果.所以提案制度除了使公司实际从改善中受益外,更重要的是能鼓励全员参与,使得大家齐心协力,发挥共存共荣的团队经神,因此,企业的经营者应设法使大家喜欢参与提案改善,而非谈虎色变才为上途.,三.改善的真谛,人因为立场的不同,很容易以自身为出发点来考虑得失,但我们强调工作改善因应将事前的协调工作做好,也就是说要多考虑其它单位的立场,避免陷入自我为主的陷阱中,变成一种纯我的改善,而造成日后推动上的阻力和不便,本身好,团体更好,才是我们工作改善的真谛.,四.改善的心理障碍,改善,从字面上看来,很民明显是表示了两个行为 改 及 善.所谓的改,简单的讲,就是将过去的功能.动作或行为加以变更,所谓的善,当然是表示比改善前更好.更轻松.人虽然都希望能够做的更好,但在令一方面却有安于现状的心理.企业是众人结合体,任何改善的活动一定会影响到一些人,基于,安定心理 的考虑,所以在推动改善行动时,往往会受到以下障碍干扰：,怀旧的困扰,怀旧的困扰 记忆是人类的特性之一,过去的种种往往会在脑海中留连,占一席之地,而改善很可能是否认以往的种种,一切从新,因此很容易产生一种新旧之间的矛盾,在人的思维洠谋模式中也很可能因缅怀过去,而不能很快的接受新的事实.,安於現況,现况是经过长时间的适应.认识而熟悉,除非极不合理,否则大家都可能有一套适应的本事.可是新方法呢,或许是一项非常好的改善,但未来,对大家总是较陌生,此外,改善后的行为,往往是一项新的方法 要适应它,总得花费一段时间和精神,这对喜欢安定的人来讲是颇痛苦的,于是心中的怀疑和保护行为就自然而然的抗拒新的未来.,阴影的困扰,汽车零件制造厂,因为工作改善后,人员多出来,公司就采 资遣 来处理这群工作改善后的牺牲者,从此该公司员工闻改善色变,再也没有人敢提改善,其实该公司还有很多事情要人做,但缺乏一个整体性的归划,而造成大家心里的阴影.因此,企业在进行改善活动时,应该小心提防 改善即失业的错觉,使大家乐于接受它.,为反对而反对,在某次讨论会上,一个A先生对该公司现行的提案表格提出修正 建议,看过后,也认有改善的必要,因为现行的表格是仿照三十年前日本某公司所采用的格式,许多地方根本不不符时代的背景,但表决的结果是三比一,被out了,原来投反对票的三人,是因为反对A 先生而反对.,缺少问题意识,问题意识是改善之母,如果大家都缺乏这种认识,那么就根本就不会产生不满,也就不会想改进,不想改进,改善的意念结就无从而生了.有人说过,问题会给企业带来困扰,但也会给企业带来进步.困扰是可克服的,进步正是宁您所求,因此,鼓励员工成为有问题员工,是有必要的.,缺乏对改善的认识,一般人总是认为改善是专业工程师的事,因此,把改善看成很困难,很严重,而不太愿意接纳它,其实改善的领域太广了,除了一些大型的改善,或许由工程师来较妥外,像很多日常的生产技巧.包装.搬运,行政作业等,经手人应该最了解,如果由他们来动脑筋,相信易收事半功倍之效,因此,强化大家对改善认识是非常重要的,缺乏改善的技巧,听过很多工厂有共同的苦恼,即员工虽有心改善,但不知怎么着手进行.工欲善其事,必先利其器,否则空有一股热忱,也是于事无补,更何况,热忱就怕冷水泼,一次.二次的失败,整个斗志就会被瓦解,因此,提供改善技能的训练,也是不可忽视的.,五.增强你的创造性思考能力,培养敏锐的观察力不要放过任何新鲜事务找出特征去聊了解实时联想立刻记录积极驱使好奇心运用思考上的诀窍,五.增强你的创造性思考能力,每个人动脑的时间,最好不要超过两小 时放大思考领域换个空间.时间好好运用连想力不要钻牛角尖,思考的量愈多愈好逻辑思考与创造性思考交互运用先求idea的量,再求质,五.增强你的创造性思考能力,培养冷静的判断力培养创新观念及改善意愿勤于收集知识培养乐观自主的心理动脑抓灵感的方向有无其它用途搭便车,五.增强你的创造性思考能力,改变一下怎么样可否扩大缩小怎么样代用如何组合.组合省略或简化倒过来好不好,六.脑力激荡法,七.到现场挖宝去,工作改善方法卡片的应用,有助于使现有劳动力.机器设备及原物料之有效运用,达到高效益,而在短时间内处促成大量生产高质量的实际方法.在这里说的工作改善,并不是指大规模的机器.设备的改善或配置变更等,而是谋求活用身边所有的劳动力.机器.材料,消除劳力或材料的浪费,使工作有效,经济地进行.,第一阶段工作分解,完全按照现行的工作方法,将工作的全部细目记录下来-搬运作业-机器作业-手工作业均应列为细目首先,由工作分解,将现行作业的实际状况,正确地.完全地加以记录,掌握其作业有关系的所有事,才是工作改善的第一步.,第一阶段的要点,工作分解之目的是什么.由于进行工作分解,可以掌握了解其各项作业细节,完整正确的实际状况.由于进行工作分解,可以发现改善的必要点或浪费的动作.可以将每一个细项,按顺序地毫无遗漏地加以调查.细目是什么.工作中每个动作都可成为细目,例如,动作或检查.停滞等都是细目.,第一阶段的要点,.项目2至3种作业全部均成为细目的对象.细目如何取法.细目取得愈细,问愈彻底,改善可以做得更完全.但是,细目的 大小程度究竟如何决定,可视当时之目的或作业内容.范围来判断决定.,第一阶段的要点,细目如何表现.原则上,动作其它的细目英写成体.简洁摘要的想法与掌握方法如何.作业动作要点.实实在在的状态或条件加以记录,并不是写过去的实绩或将来预想的问题等的处理事项或单纯的想象.距离,时间,公差,不良,安全,姿势,重量,方法,环境,困难性,形状,强弱之外,有时所作的动作也要填入摘要栏.由于写很多的摘要,可以从多角度来检讨细目,也可以导出构想的线索,第一阶段的要点,在什么工作场所进行工作分解.工作分解必须在现场一面观察作业进行,如果以假定的.想象的做法是不能掌握事实.分解工作时的注意的点是什么.有必要向作业人员充分说明目的,请他协助工作分解或将卡片给他看,使作业人员了解,要求其协力,如何不这做,有时将无法掌握实实在在的作业状况.,第一阶段的要点,其它.依据后述的作业选择表来决定要分解那一作业到那一范围.细目可能取小一些.简单的检查,等待也不要看漏了,要毫无遗漏地记录.从重复同样的作业时,不加细目号码.共同作业的工作分解时,要按个人别来细分或在摘要栏明计各人要做的事是很重要的.在工作教导方法中的工作分解是只要举例出主要步骤.如果工作分解做得很完全,改善可已达成一半,第二階段-就每一細目作自問檢討,为了使改善成功,首先应怀有疑问,需要具有疑问的能力.这里所谓能力是指知识.技能加上想改善的意念及态度.现状大多数的情形都有缺点.在第一阶段将现状毫无遗漏地加以掌握后,对于这些要从各种角度来加以自问检讨这样是否就可以,换句话说有自问检讨的必要.其结果,将所察觉的构想加以收集就是第二阶段.技能加上想改善的意念及态度.现状大多数的情形都有缺点.在第一阶段将现状毫无遗漏地加以掌握后,对于这些要从各种角度来加以自问检讨这样是否就可以,换句话说有自问检讨的必要.其结果,将所察觉的构想加以收集就是第二阶段.,第二阶段的要点,做六项自问的理由-可较容易得到改善所必要的构想自问的顺序-应按规定的顺序进行,如果先做要用什么方法做最好的自问后,再进行为什么需要这样的自问,结果其细目成为不必要时,前面自问用什么方法做最好的思考时间就等于浪费了.九项的使用方法-对每一个细目进行自问时,应就六个自问的每一个亦应一并进行九项目的自问.从其九项目的自问可以产生更多的构想.,第二阶段的要点,产生构想时的处理方法-在第二阶段的自问,产生了构想时,就照实填入构想栏内.在第二阶段只是收集构想,还不要采取行动.在自问之前有了构想应如何-将构想马上记录,在工作分解前或在工作分解中有了构想,亦有必要就每一细目再加以自问.检讨.,第二阶段的要点,其它的留意点-自问时,先要抛弃满足的现状肯定的态度或主观的想法是重要的.在自问栏内作记号,仅是记录从那一自问得到构想的记号而已.自问完毕以后还产生好的构想时,再回到最初再进行重新自问检讨.从何故?何事?的自问来检讨其细目是必要的或是不必要的.只有对必须必要的细目,依照何处?何时?何人?何方法?的顺序来进行自问.也就是说要以在何故?何事?的自问与何处?何时?何人?何方法?的自问之间是有区分的来进行自问.,第二阶段的要点,其它的留意点-何处?何事?何人?要用什么方法做最好?这样自问思考之后,如果产生了(-这样就不必要了)的构想时,最好再回到最初的何故?何事?的自问,再度加以确认.,第三阶段-展开新方法,删除不必要的细目尽量将细目加以合并重组改善细目的顺序简化必要的细目-为使工作更安全且更不吃力借助他人意见将新方法细目记录下来,第三阶段-展开新方法,何谓展开-是指在第二阶段的自问产生的构想加以评价检讨,删除不必要的细目,将必要的细目加以合并.重组.简化,具体地决定新方法全部过程.从第二阶段的何故?何事?的自问的答案可向删除的方向展开,从何处.何时.何人的自问的答案向合并或重组的方向展开,从何方 法的自问的答案向简化的方向展开.所以,第二阶段与第三阶段的关系可以说有密切不可分的关系存在.,第三阶段的要点-,四項目的順序-是按規定進行.如果在簡化後,再刪除,可能會有時間的浪費.合併-是指從何處.何時.何人的自問的答案,將二個以上的細目不用,以另外的細目來達成目的的,改以別的細目來達成其目的之意思,第三阶段的要点-,簡化的四原則-我們在日常改善作業時,如果經常使用,非常有幫助的東西.將材料,工具及設備安排在動作範圍內的最理想位置.利用重力的饋料裝置.要有效利用雙手.,第三阶段的要点-,展开或新方法时的注意事项-展开或新方法时,有必要借助部属.同僚.上司.其它技术关系者,研究者等所有人的意见来展开.做好的新方法,必须记录于工作分解用纸或提案表,由此可以做到改善的完整记录.提案表的写法-提案表在原则上,在开先写新方法的效果,如果可能,具体的以数量或金额表示,其次将其内容或方法,明白地条列使别人容易了解.而且应将协力者姓名记入,承认其贡献.公司已有自订的提案表时应使用规定的提案表填写,第三阶段-展开新方法,其它的留意点-第二阶段的自问所引出来的构想,不一定全部都能展开,其中亦有无法展开成新方法的.,第四阶段-实施新方法,使上司了解新方法使属下了解新方法照会主管安全.品质.生产量,以及成本等部门,征得其同意将新方法付诸实施,一直利用到下次改善别人的贡献应予承认 将第三阶段新整理出来的改善案,为了能在工作场所顺利地实施，需要做的各种手续就是第四阶段.,第四阶段的要点-,1.如何使上司了解新方法-将公司规定的提案表.样本.略图,其它必要的东西准备妥善,视上司工作的情形或时机,充分加以说明.又在试作前有时须先获得上司的许可.2.如何使属下了解新方法-试行时,或完成新方法后,都要经常得到部属的协力是很重要的.如果部属很勉强应付或半信半疑地做,不能发挥新方法的真正价值.向部属说明新方法时也应使用工作教导方法.,第四阶段的要点-,3.如何征得有关者的承认-如果事先征得主管安全.品质.成本,其它有关系方面的承认,可以防止纠纷.从公司的组织加以考虑,应该征求那些关系部门的承认,而征求其同意.4.不论何时,都应依照正规的途径去进行.何谓将新方法付诸实施-完成了上三项后,不要犹豫不决,将新方法立刻在工作上活用.5.何谓别人的贡献应予承认-在这里所说的承认其贡献,不仅是指协助的人,而且对于改善案的作成有贡献的人的功绩也要加以承认.如果对其贡献未加以承认,以后,可能谁也不会协助你.,结论:,改善方法,不管什麼時候,要用了才能見效.請務必每週至少要分解一項工作,利用自問儘可能發掘工作改善的方法,並且付諸實施.,