医院经营管理PPT文档.ppt
讲师简介,现职上海康程医院管理咨询有限公司 副董事长哈尔滨顺迈医院 行政副院长四川大学华西医院运营管理委员会 顾问山东省烟台山医院 顾问四川大学医院管理EMBA班 客座教授学历中国医药学院医务管理研究所 硕士经历财团法人长庚纪念医院 管理中心副主任财团法人罗许基金会 罗东博爱医院 行政中心主任联新医疗联盟 坜新医院 行政副院长秀传纪念医院体系 管理中心主任,财团法人长庚纪念医院,台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为台湾规模最大、最具经营绩效之医院。,服务概况-门诊,服务概况-急诊,服务概况-住院,教学研究,临床教学每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。研究计划件数长庚研究计划：480件国科会研究计划：268件国卫院研究计划：10件卫生署委托研究计划：75件厂商委托研究计划：261件,大事记要,1976/12/1:台北长庚医院落成1979/12/1：林口长庚医院（亚洲最大医院）1984/3/23：亚洲首例肝脏移植1986/10/8：率先引进 DRG 制度 1989/8/28：急诊设立专科主治医师制 1991/7/02：本院首例心脏移植手术。多人同时捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。1995/12/1：世界首例内视镜施行心脏内部开心手术 1997/10/8：全球首例未输血活体肝脏移植手术,大事记要,2001/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手术，五个月后孕妇顺利产子。2006/10/28：魏福全教授获颁世界整形外科研发创新奖，美国整形外科医学会以传奇的贡献，造福世代病患之评价，遴选为近四百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。2007/1/27：高雄院区陈肇隆教授获选中国工程院医药卫生学部2007年新院士，成为中国工程院1994年成立以来，台湾第二位获选院士。,财团法人长庚纪念医院,宗旨不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨任务服务、教学、研究目标要做就做最好的理念取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根愿景成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚,任 务,管理,服务,教学,科研,长庚医院组织功能架构,是医院的命脉工作质量难以监督效忠本身专业经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律,董事会,院 长,院务决策委员会,秘书室,院务委员会,医疗质量与伦理审议委员会手术暨病理组织审查委员会感染管制委员会辐射防护委员会输血委员会药事委员会病历管理委员会安全卫生管理委员会加护病房委员会麻醉药品管理委员会静脉及道营养委员会手术室管理委员会性侵害防治委员会医学教育委员会人事评议委员会员工福利委员会主治医师基金管理委员会,动力组土木工程组,工务课,门诊业务组住院业务组急诊业务组,人力资源课,总务课,资材课,妇产部,妇科产科不孕症科,小儿部,新生儿科小儿心脏科小儿感染科一般儿科,眼科,耳鼻喉科,放射治疗科,口腔外科儿童牙科牙周病科齿列矫正科,牙科部,家医科健检中心,医疗保健部,精神科,放射诊断科,医学影像部,皮肤科,核子医学科,一般内科新陈代谢科风湿免疫科血液肿瘤科肝胆肠胃科肾脏内科感染科共同检查中心,职能治疗组语言治疗组物理治疗组,复健技术科,复健部,病理检验部,临床检验科临床病理科,外科部,整形外科一般外科泌尿外科小儿外科直肠外科外科助理组,脊椎外科创伤外科运动医学外科关节重建科,骨科部,仓管组供应组,信息室,医学工程室,社会服务室,麻醉科,护理部,教材室图书馆共同实验室,行政中心,事务组总机组车辆组,保险业务课,肿瘤医学中心,胸腔疾病中心,神经医学中心,神经外科神经内科,心脏血管中心,心脏外科心脏内科,血液透析室感染控制小组,急诊医学部,医务助理部,药剂部,教学研究部,胸腔外科胸腔内科,病历课,医事课,医务专科组,采购课,营养室,药品组医疗仪器组庶务组工务组,公关室,会计室,经营绩效组,长庚纪念医院组织图,长庚医院医师角色,专业技术人员,合伙人,医疗专业体系自我管理,目的保障病人的权益内容医疗人员的资格审查授与院内执行医疗业务的权利范围监督及规范医疗人员工作质量及行为审核医疗资源的运用是否合乎效益排解专业间执业范围认定的冲突主治医师基金管理委员会,委员会管理,院务委员会医疗质量与伦理审议委员会手术暨病理组织审查委员会感染管制委员会辐射防护委员会输血委员会药事委员会病历管理委员会加护病房委员会麻醉药品管理委员会静脉及道营养委员会手术室管理委员会性侵害防治委员会医学教育委员会主治医师基金管理委员会,医师职务行使权,Supervised 1st Operator AssistantFull Limited Place A.Head trauma:1.Burr holes Chronic subdural hematoma.10 10 2.Craniotomy or craniectomy _ Epidural hematoma.20 20 _ Subdural hematoma.20 20 _ Contusion ICH.20 20 _ 3.Cranioplasty 5 5 _ 4.Repair CSF fistula 5 10 B.Infection:1.Burr hole and _ Aspiration of abscess.5 10 2.Craniotomy _ Excision of brain abscess.5 5 C.Brain tumor surgery:1.Craniotomy _ Biopsy.10 10 Excision or lobectomy.10 10 _ Superricial meningioma.10 10 _ Skull base tumor.5 10 _ Pineal-tumor.2 5,教育训练与研究发展,主治医师训练设定次专科与医师职权住院医师培养住院医师满意度鼓励论文发表发表篇数督促病历品质订定书写规范、稽核书写内容订定学习护照，建立专业职能建立教学资料库(传承经验、随时学习),医师专业技术费,长庚医院医师酬付制度,收费标准或保险给付(fee-for-service),医疗专科(ex.心脏内科),个别医师,PF from Patient Services,Pooled PF at department level,Redistribute to,Physician Fee PF,医师PF计算原则,科室专业技术费：须与科室收入挂钩医师个人专业技术费：不能完全依收入计算专业技术费来源：医师参与的医疗工作参与度高，提拨多风险高,提拨多,医师PF考虑因素,医疗技术医疗效率服务品质服务年资,学术研究技术引进人才培养公共事务,医师PF来源-定额制,门诊诊察费：人次急诊诊察费：人次病房诊察费：床日诊察费：床日住院会诊费：人次洗肾治疗费：人次,医师PF来源-比率制,手术项目（手术医师）麻醉项目（麻醉医师）侵袭性检查处置非侵袭性检查（主治医师操作）技术人员操作（主治医师监督）,医师PF分配制度,收入积分年资积分科内积分最高限额最低保障,服务,教学,研究,医师PF重分配制度,增进医师间合作，促进医师集体主义。避免医师专注业绩，忽视医疗品质。达到机构的目标鼓励医师从事教学及研究工作。考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。考虑行政职务，促进关心公共事务。,重分配机转,收入积分依每位主治医师分配前诊疗收入计算收入积分须先依项目难易度调整年资积分依主治医师年资及职位设订尊敬资深医师之贡献奖励有成就之年轻医师,RBRVS 基本架构,Resource Based Relative Value Scales,手术项目权重范例,年资积分,科内绩分评核项目分配,行政职务现为科(系)负责人负责科教育工作负责科事务指导工作负责科研究指导工作担任各项委员会之委员担任专科病房主任对科贡献对科内贡献度对于科医疗技术之提升贡献曾任科负责人,参与公共事务医学会媒体宣传、义诊研究及教学本院职位及部定教职三年内学术论文发表优良表扬事迹教学训练三年内学术研究其他各类记录主任评核院长评核,避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量分配之PF超过限额时，超出部份依超配率计算超限未分配部份成立基金，作为医师出国进修用,企业化经营,品质,成本,效率,追根究底,天下没有不可能的事情,勤劳朴实,天下也没有简单的事情,要做就做最好,企业文化,凡事追根究底,专科经营的运作方式,经营现状,修订标准,医保影响,人为因素,发展与改善,损益,收入结构,结构分析,成本结构,排定顺序,资源评估,检讨原因,开发自费,减少浪费,绩效化,学术化,制度化,长庚医院管理目标,合理化,卓越化,信息化,合理化,报酬合理化,合理化,科室主管的助手-科经理人,经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理,空间规划工程管理医务管理专案作业环境、安全管理,各类人员之绩效考量因素,绩效评估-用料评估,用料费率评核某院设定影像中心材料费占收入18.4%当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励用量评核某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为6次，计算每次单价当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励,科室成本构成,可控成本直接成本工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用间接成本商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）不可控成本管理费用、个人和家庭补助、水费、电费,责任中心类型,可控制成本费率,责任中心,经营绩效,目标管理,发现问题-科经营服务指标比较表,事务功能流程图,库管员,科室主任,财务主管,副院长,采购主管,厂商,计划,审核,通知,交货,收料,入账,入库,库房财务,包裹式计价,长庚管理模式原则,绩效制度创造收入、提高人员与设备使用效率分类管理临床各科室可控费用自行管理资材管理耗用拨补（可收费或可计量项目）定时定量拨补（低值易耗品）固定资产以旧换新物品,以信息化做管理的中心,成本中心,合理采购制度,全面信息化,个人绩效,医师技术费,更新设备,创新技术,签床作业的演进,院际转诊作业流程图,转诊需求,医疗机构一,医疗机构二,转诊需求自动取消,转诊摘要、原因检查检验报告、影像,依据转出院所提供之病患信息判断是否同意转入,接受转介医疗机构,自动挂号检伤分类看诊处理,转出机构,是否需住院,出院返家,住院治疗,出院病历摘要,诊疗摘要及建议事项,否,是,否,是,出院准备计划电脑作业,寻求转介机构院所,回覆到院信息,同意转入,达转介分数,否,同意转入,转出机构,转出机构,出院病历摘要,接受转介医疗机构,医院信息系统关联图,没有最好、只有更好,谢谢聆听,
