项目管理中的项目组织结构.doc

“ 不能哭泣，那么就微笑吧！ ” 是否，这是你遭遇挫折时候的自勉？本学期，应该说你还算努力也算坚持，应该说发自内心自慰多了些。然而，或许老师看到的潜力你自己没有发觉 你可以更好！对自己要求高一些吧。比天空更宽阔的是人的胸怀 ” 。所以，你性格开朗、活泼可爱，用乐观感染着周围的同学；你尊敬师长，关心集体，学习自觉，尽量做到让家长老师宽心。各科成绩不太拔尖，但平衡。如此可爱的学生，老师希望你能坚定信心，有迎难而上的勇气，争取学习成绩有大的突破。英语单元考试有时你能考到 90 多分，语文考试你能进入中上水平，或许你没有想开去，但老师觉得，只要你想要，就可以很好。但愿你真能做到 “ 只要有百分之一的希望，就会付出百分之九十九的努力 ” 请付之行动！项目管理中的项目组织结构  刘易勇   2002-7-3AMT-企业资源管理研究中心    一、项目组织基本理论    项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。    1、 项目组织特征    （1） 组织目标单一，工作内容庞杂    （2） 项目组织是一个临时性机构    （3） 项目组织应精干高效    （4） 项目经理是项目组织的关键    2、 项目组织设置原则    （1） 有效幅度管理原则    （2） 权责对等原则    （3） 才职相称原则    （4） 命令统一原则    （5） 效果与效率原则    （6） 适时重组原则    3、 项目组织机构的类型    （1） 工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要采取这种形式，目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政管理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织，无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。    （2） 职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。    （3） 项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。    （4） 矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。    4、 项目组织结构的变化系列    （1） 项目组织结构的变化系列    职能组织型、项目组织型和矩阵组织型可以表示为一个变化系列，基于工作人员在自己部门的工作时间和在项目组中的工作时间之比，列出上图所示组织结构变化系列图。    （2） 常用项目组织特点    5、 影响项目组织选型的因素    6、 项目组的组建    （1） 项目组的组成成员    1） 项目经理：包括业主项目经理、设计单位项目经理和实施单位项目经理。    2） 项目工程师：主管产品的设计开发，负责产品的功能分析、规格说明、图纸、费用估算、质量、工程变更及技术文档。    3） 制造工程师：为项目工程师的设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备、安排生产进度以及其他的生产活动。    4） 现场经理：负责在产品交付用户使用时的现场支持、包括安装调试等。    5） 合同管理员：负责项目的所有正式书面文件，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事务保持跟踪。    6） 项目管理员；负责记录项目的日常收支情况，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等；还要定期做一些报表，并与项目经理和公司领导保持密切联系。    7） 支持服务经理：负责产品的服务支持，与分包商的联系、信息处理等。    下图是通常使用中的一个典型组织结构图：    （1） 建立项目组沟通计划：通常可以采用会议、书面情况报告、电子邮件或其混合形式来加强项目组成员间的信息沟通和相互交流。    （2） 项目启动会议：目的是召集项目有关人员开会，介绍项目目标、实施策略及计划安排，宣布有关项目管理中的有关规程；出席人员包括项目发起人、客户代表、公司主观领导、有关职能部门经理和全体项目组成员，该会议的结束标志着项目正式启动。    二、ERP项目实施中的项目组织实例    在具体为某航空企业实施ERP的过程中，设计方和实施方都由我们承担，所以上述的设计、实施项目组可以融为一个组，但承担着两个组的责任；本案例采用项目型组织结构。    1、设计方/实施方项目组主要成员及职能描述     （1）项目经理     n 与企业用户讨论并确定最终项目范围和实施方法     n 负责制订具体的项目计划，包括培训计划         n 把握项目各方面的进程     n 指导业务流程重组和项目变更         n 检查及调控项目实施范围     n 向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施     n 负责项目阶段质量     n 其它项目经理所应该负责的项目管理工作     （2）技术工程师     n 对项目实施按项目实施计划提供技术支持     n 协助项目经理定义项目的范围及目标     n 参与讨论、制定项目计划     n 按项目实施计划提供系统技术培训     n 制订指导系统管理策略和方案     n 制订数据管理策略和方案     n 进行客户化开发的设计、开发和测试     n 负责系统安装、提供设备选型参数     n 对系统整体性能提出意见     n 根据以往的实施经验提供设计及集成方面的建议     n 完成数据转换和系统切换工作，保证系统启动运行     n 负责单元、系统及整体性测试     n 负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导     n 负责其它必要的技术工作     （3）实施工程师     n 对项目实施按项目实施计划提供实施支持     n 协助项目经理定义项目的范围及目标     n 参与讨论、制定项目计划         n 按项目实施计划提供系统功能培训     n 制订指导系统详细实施计划和进度方案     n 制订数据转换格式和方案     n 进行系统的客户化     n 协助技术人员进行系统安装及技术维护     n 对系统整体性能提出意见         n 根据以往的实施经验提供实施风险及防范方面的建议     n 完成系统阶段实施目标，保证系统按期顺利运行     n 协助技术人员进行单元、系统及整体性能测试     n 协助项目经理进行阶段验收和系统验收     n 其它必要的实施工作     （4）客户代表     n 负责与企业用户方面的关系协调和沟通     n 负责资料收集和信息传递     n 根据项目的需要，负责其它必要的项目工作     2、企业方的项目组主要成员及职能描述    （1）项目负责人     n 负责与设计方方面联络，保证项目按进度顺利实施     n 参与项目计划，辅助管理项目范围，调度资源，监控进度     n 提供系统上线后的有关业务支持方法的培训并负责未来的业务支持     n 其它项目负责人所应该负责的项目管理工作         （2）项目一般成员     n 进行业务流程及功能需求的整理和详细设计     n 制订必要的数据安全管理制度     n 制订必要的系统内部实施管理制度     n 进行数据的收集、整理和准备，为设计方提供必要的数据转换支持     n 参与项目详细实施计划、阶段计划、培训计划的制订     n 负责最终操作用户的培训和使用指导     n 参与相关系统的单元及集成测试     n 接受咨询顾问的知识转移     n 为企业用户提供实施后的技术及相关支持     n 提供安装及维护所需的硬件和通讯网络     n 协助安装及调试设计方的软件系统     n 提供系统的技术、运行环境以支持系统培训、实施、维护等工作的正常运行     n 根据项目的需要，在项目负责人的统一调配下，进行其它必要的实施工作。     三、结论    项目的组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。针对具体的项目情况和实施要求选择合适的组织结构至关重要，本文仅仅对此作了一些初步的探讨，随着当前项目管理形式的发展，项目组织结构理论可能会更趋丰富，新的适合项目管理需求的结构形式必将出现，这也是大家的期待。