[经管营销]知识型人才的特征及相关激励.doc

目录目录知识型人才的胜任特征1HR该了解的知识型员工的五个特征1知识型人才的特征2基于知识型员工需求特征的激励回应4安利(中国)制胜的另类法宝人性化的激励制度7名企为何让人趋之若鹜9人力资源管理：麦肯锡独特的人才激励机制10“超越无止境埃森哲的人才管理之道”14埃森哲的理念和方法17知识型人才的胜任特征胜任特征：（1）丰富的专业知识和技能，借此对知识和技能上的权威性来影响他人，包括自己的上级、同事、下级以及外部人士；（2）强烈的成就动机和实现个人价值的欲望，知识型员工需要成就感来不断激励自己，去解决难题和实现人生价值；（3）持续的学习能力和创新能力，在知识和技术急速更新换代的今天，知识型员工必须持续地学习，并运用自己的创新能力来占有更多的知识和技能；（4）与人合作的意愿和动力，今天的很多问题已经很难凭一己之力就能解决了，知识型员工必须通过与他人合作，才能解决问题取得优异的工作业绩；（5）主动性和敬业精神，知识型员工的工作过程很难监督，这就更需要其主动负责的态度和敬业精神；（6）良好的心理调适能力，激烈的竞争给知识型员工带来很大的压力，知识型员工必须具有良好的心理调适能力，增强自己的“心理资本”，去不断克服困难和挫折，获得优秀的工作成绩。HR该了解的知识型员工的五个特征现代管理学大师彼得·德鲁克首次提出知识型员工的概念，主要是针对当时的企业经理人而言的，认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动的投入和产出为特征的工作人员，即白领工作人员，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产知识。作为知识经济条件下的第一资源，知识对经济发展的贡献率己经占据主导地位，作为知识载体的知识型员工必须得到组织的足够重视。知识型员工是追求自主性、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足。具体来说，他们具有以下五个特征：特征一：自主性强一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。而知识型员工接受过系统的专业教育和训练，在自己的专业领域，拥有一定的特长，对如何解决实际工作问题有自己的见解，倾向于用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。与此同时他们倚仗自己的特长往往不愿意为领导马首是瞻，而更强调工作中的参与和自我引导。特征二：成就感强烈知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。特征三：流动意愿强知识型员工由于占有特殊的资源，即隐含于他们头脑中的知识，而且知识型员工则更看重个人的成长和发展，他们接受新工作、新任务挑战的意愿更加强烈，一旦目前工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，知识型员工便有可能流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。特征四：工作内容具有创造性知识型员工从事的工作不同于体力劳动，不是简单机械的重复性，而是在易变和不完全确定的环境中充分发挥自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，克服困难，解决问题。而这其中的成果往往是突破性的。特征五：工作过程难以监督知识型人才的特征国内外不少学者研究知识型人才与非知识型人才差异性，总体而言，与非知识型人才相比，知识型人才在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。彼得·德鲁克认为创新能力是知识型人才最主要的特点，知识型人才兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征1。我国学者徐拥军认为：“知识人”具有利己性、公益性、有高度社会责任感的人，“知识人”具有理性，“知识人”的理性包括“自我理性”和“社会理性”等9。笔者研究认为知识型人才显著特征主要如下：1 较高的素质知识型人才一般都具有较高的个人素质，表现为：知识型人才大多受过系统的专业教育，具有较高学历，较高的知识水准，扎实的理论基础，不仅仅出卖体力，对于专业和管理等方面等都有较深的认识，掌握着最新的技术，一般具备积极的开拓创新精神，是引领组织文化发展、变革生产和制度的开路先锋。同时由于受教育水平较高，知识型人才大多具有如开阔的视野，强烈的求知欲，并对新思想、新知识、新技术具有良好的领悟能力和学习能力，以及其他方面的能力素养。2 独立自主性知识型人才拥有较强的独立自主性，知识型人才与一般员工相比最大的区别在于，一般员工往往只是被动地适应组织和环境，而知识型人才是企业里最富有活力的要素，他们向往拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，工作场所、工作时间方面的灵活性，以及宽松的组织气氛，强调在工作中自我管理，愿意对各种可能性做最大的尝试，并期望得到企业乃至社会的承认。这种员工不仅不愿意受制于物，还不喜欢上司把要做的每一件事安排的非常明确，不愿意被上司完全摆布，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥。3 富有创新性知识型人才与体力劳动者简单重复性劳动相反，知识型人才从事的大多为创造性劳动。而是在易变和不完全确定的系统中他们依靠自身占有的专业知识，是在复杂多变和不完全确定的环境下充分发挥个人的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，进行创造性的工作，推动技术的进步，并不断形成新的知识成果，不断使产品和服务得以更新，劳动生产率不断提高。库珀解释说：“知识型人才之所重要，并不因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”4 较高流动性国际间知识型人才的竞争，为知识型人才的流动提供了宏观需求。全球化深入使国与国之间的界限日益模糊，这为知识型人才的流动提供了可能。知识型人才由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。新经济时代传统的雇用关系由资本雇用知识逐步转变为知识雇用资本，知识型人才出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺，一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会，流向能更好发挥自身潜能实现自身人生价值的企业，人才流动成为知识型企业的普遍现象。5 高成就动机从马斯洛层次需求理论来看，知识型人才需求往往属于较高的层次，是一个偏好自我管理的人，也是一个要努力实现自我价值的人，因此与一般员工相比，知识型人才更在意并强烈期望得到社会的承认与尊重。知识型人才有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是经济需求，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣， 一种体现自我价值的方式。6 一定骄傲性知识经济的发展改变了传统组织的权力结构，职位并不是决定权力的唯一因素。知识型人才特别是其中技术开发人才、工程人才、科研人才、理论工作者等一般具有某种特殊技能，不仅富于才智，精通专业，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型人才并不崇尚任何权威，不惧怕权势或权威，相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威，传统职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。长松咨询观点：同时由于受教育水平较高，知识型人才大多具有如开阔的视野，强烈的求知欲，并对新思想、新知识、新技术具有良好的领悟能力和学习能力，以及其他方面的能力素养。长松组织系统工具包，助您掌握企业管理体系构建与运作的具体方法和技巧，打造超级战斗力管理团队！企业管理体系构建与运作的具体方法和技巧，打造超级战斗力管理团队！基于知识型员工需求特征的激励回应一、知识型员工及其需求特点 关于知识型员工，目前存在着不同的界定。彼得·德鲁克给知识型员工所下的定义是：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。加拿大学者弗朗西斯·赫瑞认为：“简而言之，知识型员工就是创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”我国学者张向前认为：“知识型员工是指在一个组织之中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工。” 虽然按照不同标准人们可以把知识型员工分为不同类型，但是他们都有共同的特点，必须充分了解知识型员工的这些特点，才能更好地管理和激励知识型员工。 (一)知识型员工具有更大的潜在价值。这是知识型员工区别于操作型员工的一个主要方面，知识型员工主要运用其掌握的知识和技术对企业做出贡献，从长远来看，这些知识和技术是企业市场竞争力的主要源泉。 (二)创造性鲜明。知识型员工一个最重要的特征就是其创造性，他们所从事的不是简单重复性的工作，而是运用自己掌握的知识推动技术的不断进步，使产品和服务得以更新，提高劳动生产率。 (三)自主性强。知识型员工强调在工作中自我引导，愿意对各种可能性做最大的尝试，并期望得到企业乃至社会的承认。他们不喜欢受制于人，也不愿意受制于物，他们喜欢宽松的工作环境和灵活的工作时间。 (四)复杂性高。这里的复杂性主要是指劳动的复杂性，包括劳动过程的复杂性和劳动成果衡量的复杂性。知识型员工的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动，劳动的自发性强，产品无形，使得外人对其劳动过程无法控制，劳动成果难以衡量。 (五)流动意愿强。非知识型员工往往看重稳定的工作和保障，而知识型员工则更看重个人的成长和发展，这使得知识型员工容易流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。这对于整个社会来说，有利于实现人得其位、人尽其才，但对于企业来说，则加大了企业的留人难度。因此如何才能留住这些优秀员工并使其对企业做出更大的贡献就成为管理的重点、难点。 二、建立基于知识型员工特点的激励机制 相对非知识型员工，对知识型员工可作如下的激励回应。 1.构筑收入基准，发挥货币的多重激励效应 对于知识型员工来说，只有最低层次的需求得以持续满足的情况下，更高层次的需求才能被有效激发出来。同时，我们必须看到，金钱的作用已不仅仅是为了满足知识型员工的生理需求，劳动报酬的多少已经成为指示人们对企业贡献大小和衡量其社会地位高低的一个有用的量化标准，知识员工通过他们收入的高低在企业内部感知公平感和市场中的公平感，通过收入高低，感知被别人尊重的程度，通过收入高低，确认自己对企业贡献的相对大小。 2.增加管理柔性，给予知识型员工更多自主性 这是由知识型员工的工作特点及其需求特点决定的，首先，工作具有创造性，他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理各种可能发生的情况；其次，工作规程个性化，知识型员工的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，给予员工更大的自主性和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使员工有一种被信任感和成就感。工作的自主权包括相对充分的授权以及工作方式和工作时间的灵活性。 3.制定生涯计划，以自我实现需求开启知识型员工自我激励的发动机解决员工忠诚度的问题 在企业实践中，对知识型员工的管理存在两个理论性的困惑：一是知识型员工虽有自我实现需求，但不一定强烈，甚至被其他需求所完全“覆盖”，如何把他们的这种需求充分激发出来并使其持之以恒?二是自我实现愿望越强烈的员工，越表现出“不稳定”性，越倾向于通过流动实现他们自身的发展愿望，企业激发或强化了他们的自我实现愿望，却可能加速他们跨企业流动的速度!对此，企业必须找到一方面能够最大限度地激发员工的自我实现愿望，一方面又能够使被激发起来的、自我实现愿望强烈的员工“扎根”企业，与企业共同发展的两全其美之策。实践中人们已经找到了一种有效手段一一“生涯管理”，通过帮助员工制定基于他们兴趣和能力特长，又结合企业需要的个人生涯计划，来把个人的未来发展和企业的未来发展紧密结合起来，再通过帮助员工实施他们个人的生涯计划，在日常的企业管理活动中，促使知识型员工追求个人发展的活动和对企业的贡献实现有效融合，从而起到既激发了知识型员工的自我实现愿望，又找到个人与企业共同发展的结合点的作用，可谓一举两得。 4.差异对待，制定个性化激励方案 虽然知识型员工具有一些共性特征，但其不同的受教育背景、不同的心理结构、不同的人生经历，必然会形成不同的需求结构，而且他们之间的个体差异会远远大于非知识型员工之间的差异，因此为了最大限度地调动每一位知识型员工的积极性，必须由企业人事部门和部门经理一起制定针对每名知识型员工个体需求结构的激励方案。 5.整体照应，平衡一致性与差异化 企业文化，公平、公正的环境对员工实行差异化激励的危险是可能出现不公平现象，成为负激励因素。因此，企业必须始终要处理好激励制度的一致性与方案差异化的矛盾。一致性主要体现在企业人力资源管理制度和政策的一致性上，而差异化主要体现在针对个别员工需求特点的激励措施组合以及在人力资源管理制度允许范围内的弹性化掌握。此外，企业内部通常同时存在知识型员工和非知识型员工，如何把握两大群体人力资源政策的一致性和差异性的度，是企业必须认真对待的问题，不能有效处理这一问题，就可能在两大群体之间形成阻隔，削弱他们之间必要的合作，也可能会阻断非知识型员工向知识型员工的流动。安利(中国)制胜的另类法宝人性化的激励制度企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司，安利(中国)自1995年在广州经济技术开发区投资工厂以来，截止到2001年7月，累计上缴国家及各地区税务局的税款超过17亿人民币。谈到安利(中国)的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。嘉奖提升忠诚度安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度。从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。花红的可世袭性当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝了你发奋图强的后顾之忧。旅游研讨会无论是享有“购物天堂”美称的香港，还是“欧洲之花”的巴塞罗那，都可以看见不同肤色安利销售人员的身影。别小瞧这种境外旅游“贿赂”，它吸引了很多销售人员为之全身心投入工作。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的快乐。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。良好心态来自过硬的心理素质教育这种被业内人士称为UPS(不间断电源)的产品知识及销售培训，对于销售人员的能力提升有着深刻的影响。安利公司的产品专业知识培训很有特色，并富有成效。它是根据中国市场销售代表的薄弱点来制定的，首先，它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气，并熟悉产品的性能、性价比演示、及其独有的销售主张(USP)。所有的安利营业代表在掌握了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了营业代表不断演示产品品质、正确使用方法，而且通过专业的测试工具，诸如PH试纸的酸碱度测试，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品减轻了难度。安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。当然，在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题，譬如客户不给你演示产品或服务的机会，藐视你的存在，这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心态，来自于安利未雨绸缪的心理素质教育。安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象，在将来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们提供了客观的解决、借鉴方法，免除了他们在解答客户咨询时，难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培训，无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。品牌与沟通能力缺一不可在一味追求顾客忠诚度的今天，国内企业往往忽视了对于企业产品销售有载体作用的销售人员的忠诚度，只是通过建立销售人员薪金的等级制度，让他们被动地去挑战自己。销售人员究竟需要一种什么样的激励制度呢？安利公司认为，在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员，而并非广告。销售代表的精神面貌是企业的一面镜子，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和服务提供经验，从而提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。这需要一个过程，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会，显然是不够英明的。一种叫做“ERG”的理论正受到安利公司的关注，根据中国切实情况，安利将销售代表的需求分为3类：生存需求(Existenceneeds)，即生理及安全方面的物质需求；关系需求(Relatednessneeds)，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认；成长需求(Growthneeds)与个人进步及成长有关的方面，即：尊重和自我实现。需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。安利公司深知，原有的市场营销4P理论已经受到了挑战，专业人士指出未来市场营销的重点集中在品牌和沟通能力上。一个公司拥有纯粹的品牌，没有与客户的沟通能力，仅靠产品去打动顾客，市场很难做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少有内涵和竞争力的品牌，也很难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中的优胜者，公司必须兼备上述两个特征。安利有着良好的品牌形象，而沟通能力的代表是什么呢？不是天花乱坠的广告，而是有扎实说服技巧的销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱而倒戈或跳槽，势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。安利公司对于销售代表忠诚度的维护，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。名企为何让人趋之若鹜那些著名的企业为什么总能令人才趋之若鹜？除了名气大以外，这些企业在延揽人才方面，都有一些“绝活”。 惠普：员工的私事优先 美国惠普公司对待跳槽员工的态度是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。惠普每年要在人才培训上花不少钱，有些人进惠普工作就是为了“镀金”，学了本事待价而沽。对此，惠普公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，IT业的人才流动本来就高，优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献。 另外，惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天都不上班。员工如果加班，可以享用免费晚餐，可以乘出租车回家，费用由公司报销。 麦肯锡：建立“毕业生网络” 美国麦肯锡咨询公司有一本麦肯锡校友录，其实就是离职员工的花名册。麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，离职的员工就是麦肯锡遍布世界各地的“校友”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职员工职业生涯的发展，他们将成为麦肯锡的潜在客户，是十分珍贵的资源。麦肯锡一直投巨资用于建设其遍布各行业的 “毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大回报。 贝恩：人走茶不凉 美国管理咨询公司贝恩，专门设立了“ 旧雇员关系管理主管”，负责跟踪离职员工职业生涯的变化。为了记录这些变化，公司还建立了一个“前雇员关系数据库”，存有北美地区2000多名前雇员的资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，还包括结婚生子之类的细节。公司定期向前雇员们发送内部通讯，邀请他们参加公司的活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑掉”的人力资源。 思科：全球医疗救助 美国思科公司有一项非常特别的福利全球紧急医疗救助，保证员工在世界各地都能享受全天候的医疗保障，服务内容甚至超出了医疗保险的范围，员工遇到任何问题都可以拨打对方付费电话获得帮助。 上海贝尔：满足员工最迫切的需要 中外合资的上海贝尔公司的特色福利是“满足员工最迫切的需要”，比如：在上海房价居高不下的情况下，推出了“无息购房贷款”，助员工购房，员工在公司工作满规定期限后，此贷款还可以减半偿还；如果员工已经解决了住房问题，有意购置私家车，公司提供“购车无息专项贷款”，既替年轻员工解了燃眉之急，也使那些为企业服务多年的资深员工得到了回报。 星巴克：关心员工的家庭 与零售业的同行相比，星巴克员工的福利十分优厚。董事长舒尔兹给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生福利、扶助方案和伤残保险，尽可能地照顾到员工的家庭，对员工的长辈、小孩都有不同的补贴方法。补贴的数额虽然不是很多，但让员工感到了公司的关心。员工对此心存感激，对顾客的服务更周到。 ASP：免费瑜伽班 在美国ASP公司工作的员工，医疗、牙科、人寿保险一样不缺，没有使用的带薪病假还可以转换为现金奖励。瑜伽运动盛行时，公司及时开办了免费瑜伽班。公司相信，只要善待员工，就能提升工作质量。 人力资源管理：麦肯锡独特的人才激励机制主持人的话：千金易得 人才难求 麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范。最近，麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市，将其转化成为世界一流的、以业绩为核心的市场化企业，使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。 在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时，我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密。吴亦兵先生说，麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因。 对于每一行业、每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业，具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富。从麦肯锡内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及“导师制”的经验传授，麦肯锡的用人之道，为国内企业（不仅仅是咨询业）提供了借鉴。 “UP OR OUT”麦肯锡的人才激励机制 主持人：据媒体报道，麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作。前不久，又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言，人才是最大的财富。麦肯锡内部用人制度是怎样规定的？有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题？ 吴亦兵：我认为没有问题。麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在2030名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。 麦肯锡的人员70来自具有MBA学历的人选，30来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。 一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局UP OR OUT有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在67 年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。 在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达2530，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。据我所知，离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。 主持人：由此看来，麦肯锡公司十分重视开发人力资源。如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话，比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？ 吴亦兵：作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。 “不做广告不上市” 麦肯锡与客户一起成功 主持人：在咨询业，麦肯锡享有很高的声誉但从未见过麦肯锡的宣传广告。作为全球化知名企业，麦肯锡如何拓展业务？ 吴亦兵：麦肯锡的业务来自于业绩，也就是国内常说的“口碑”。我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划，企业认为从麦肯锡得到的帮助“物有所值”。这使他们成为我们的长期客户，同时他们也会为我们带来新的客户。 麦肯锡的确从不做广告，广告的作用更多地在于宣传产品，麦肯锡提供的“产品” 企业问题的最佳解决方案，并不需要也不可能出现庞大的客户群体。证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是FACTY（以事实说话），这背后都有准确的数字来支持。而麦肯锡的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立。 主持人：麦肯锡从70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。1993年在上海、1995年在北京设立分公司，涉足中国内地地区的业务时间并不算长。麦肯锡对中国的业务扩展计划是怎样制定的？ 吴亦兵：中国经济一直处于较高的增长态势，麦肯锡对于分公司设置的地点，完全是依照该地区是否具有经济发展潜力，并形成了相对集中的用户群，我们有业务可做。麦肯锡刚刚进入上海、北京地区时，主要业务是对跨国公司提供咨询服务，因为当时中国国有企业尚未完全进入市场，对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚，实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业咨询业的过程。1997年，麦肯锡开始大规模为中国国营企业服务。至1999 年，北京、上海地区80的客户是中国的客户，包括国营、民营企业、甚至比较小的高科技企业。 目前来看，在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的，短时间内我们不会再增加。从分公司成立开始，每年每个分公司要同时推进30多个项目，所以，麦肯锡至今在中国内地大约已经承接了150多个项目。 主持人：有人提出，麦肯锡提供的企业战略方案，具有较高的规范模式，是运用在比较完善的市场环境中的。对于处在不完善的市场经济环境中的国内企业，麦肯锡的方案如同一件穷人家的珍宝，代替不了粮食。你怎么看待这个问题？ 吴亦兵：这是由于对麦肯锡不了解产生的误解。麦肯锡没有固定的为企业提供解决方案的模式。企业管理规范模式本身就是错误的概念任何一家企业都有不同的经营环境、组织结构、生产不同的产品及不同的客户需求。不可否认，在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循，但是，麦肯锡提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣。当然，麦肯锡在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统，每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验，少走弯路。也就是说，任何一个企业的项目开始之前，都已建立在人家有过的知识基础之上。所以我们解决问题的过程：第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题，第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户。 主持人：如果麦肯锡很多是依赖于经验为客户提供解决方案，那么随着麦肯锡人员不断增加，如何使新的员工能够迅速地掌握经验，并胜任所承担的项目？ 吴亦兵：这涉及到麦肯锡的另外一个核心“导师制”，即员工的培训过程。我们非常注重内部的人员“金字塔”结构。麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人，是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。 比如在每个项目小组中，一般有23人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称之为“灵魂”。他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自己躲在象牙塔里解决问题。所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果。在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法。有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长。 主持人：据说，麦肯锡为企业所作的咨询方案成功率在95以上，这是否可以认为，在中国内地推进的150多个项目中，失败率不会超过5？保持这么高的成功率，你在工作中感到最困难的是什么？ 吴亦兵：是的，麦肯锡成功率不低于95，这还是比较保守的估计。麦肯锡最注重方案实施，在承接一个项目后，内部小组不仅为企业设计出整套方案，而后还要参与推进实施。如果仅由麦肯锡为企业提供方案而未获实施，我们认为在这个项目上，麦肯锡已经失败了。 在麦肯锡中国咨询公司工作时，我感到最困难的是选择好的项目。每天有许多人来做咨询或是送来业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。有许多因为我们认为对于企业并非是最好的项目，也就是说，这个项目在短期内可能为企业带来赢利，但为企业创造出长远的发展潜力的可能性不大，而被放弃。也有的项目是因为我们在考查其实施的可能性中被否定，原因可能是因为我们对于企业的领导者没有信心，或是对企业的外部环境没有把握等等。 主持人：按照麦肯锡的收费标准：一般分析员的咨询收费也在每小时200美元以上，对于中国更多的中小企业而言，麦肯锡提供的产品不亚于仅生产供皇室贵族享用的名品轿车，麦肯锡是否会改变在中国的服务策略？ 吴亦兵：麦肯锡同样为中小企业提供服务，比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在 1亿元。当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂，因为对于无力承担咨询费用的企业，我们也无能为力。麦肯锡的合作伙伴并不一定是“名人贵族”，但必须能为麦肯锡带来收益。 主持人：麦肯锡目前在中国是赚钱还是亏损的？麦肯锡会上市吗？从它的业绩来看，如果上市，作为麦肯锡的合伙人，你将会得到巨大的收益。 吴亦兵：不仅是合伙人，所有麦肯锡的雇员都会得到更为丰厚的收入。但是，麦肯锡永远不会上市！因为最早的创始人在建立麦肯锡的第一天时，就明确提出了一个核心价值理念： “客户对麦肯锡提供的咨询服务满意使麦肯锡成功，麦肯锡的成功是伴随客户的成功一起成功的；麦肯锡的根本的目标是为客户服务而不是为了利润”。麦肯锡已有70多年的历史，如果由我们这届董事提议上市，那么我们不仅“吃掉了”前辈积累的财富，也“预支了”下一辈的财富。不上市也是避免出现人员的“贪婪”，使麦肯锡咨询公司内部董事或员工从利益上不会出现纷争，不会影响公司内部管理的稳定。 “网络与人才”为中国咨询公司提供借鉴 主持人：前不久，新华信与南洋林德公司合并，在国内咨询业中产生不小的影响。从最近几年国内咨询业的发展来看，由于企业市场经营意识不断增强，对信息与管理经验的寻求不断增长，使投身咨询业的机构和人员越来越多。甚至有人提出咨询业是21世纪的明星职业。你对中国咨询业的发展如何看？ 吴亦兵：首先我想说的是，由于在国内的时间并不太长，对于国内的咨询行业我了解得不算多。我认为，中国的咨询业可以分为两类，一是规模比较大，客户范围比较广，而且服务的范围比较广：比如麦肯锡提供发展战略、公司组织结构、经营运作（包括广告、营销）等跨越几十个领域的信息咨询，因为我们具有全球的规模，可以实现在广泛的范围内为企业带来全面的经验。另一类是专业公司：根据企业的某项需要提供咨询服务。比如针对中国企业专门作期权设计。这类公司也会有自己的市场。 每类咨询公司服务的对象并不相同，也不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。所以，我认为，中国咨询业发展面临着几个问题，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何创造一个全面的规模，至少是在全国范围内的，增强某一领域的专业性；第三，在一两位聪明有头脑的人创建公司后，随着公司规模的扩大，能否把知识迅速传播给其他员工，以适应公司的增长。很多公司做到一定阶段后，知识的快速积累与增长很难实现，这就制约了公司的进一步发展。打个比方，麦肯锡大举进入电子商务仅两年，现在我们已有25的业务是电子商务，远远超出我们的其他同行。这反映出我们利用人员与内部管理的优势，在新兴的行业可以快速积累出大量的知识。 主持人：你认为麦肯锡有哪些经验可提供给中国咨询公司？ 吴亦兵：依据我个人在麦肯锡咨询公司的经验，国内的咨询公司的发展应可以从两方面借鉴其经验：其一，从信息网络建设上。麦肯