[经管营销]ERP项目经理手册.doc

XXXXXERP实施项目经理手册XXXXXERP实施项目经理手册密 级：机密 名 称：XXXXXERP实施项目经理手册 文档编号：XXXXXERP-002版 本 号：V1.1页 数：31拟制： 日期：2011-03-15确认： 日期：审批： 日期：修订历史·日期 版本主题描述修订人员2011-3-21.0创建项目经理手册2011-3-151.1增加风险管理部分目 录1概述51.1编写目的51.2编写背景51.3参考资料52目标63.ERP项目各实施阶段的任务63.1实施准备73.2项目启动和整体调研83.3 核心组培训103.4 业务流程分析113.5客户化开发133.6数据准备153.7最终用户培训163.8上线试运行183.9 验收及维护204. 项目组织214.1项目指导委员会214.2客户方项目经理214.3项目核心小组224.4XXXXX项目组235.各阶段目标分解236.沟通266.1会议制度261、项目指导委员会会议262、实施阶段总结会议263、周会议2662沟通271、建立双方项目组通讯簿272、项目简报273、客户投诉渠道274、文档交接规定287.变更管理控制288.干系人管理289.风险管理和控制2991 项目范围的风险2992 项目进度的风险2993 项目人力资源的风险3094 认识不正确的风险3095 对系统抵制的风险301概述随着XXXXX的ERP客户不断增加，公司的IT项目实施工作量急剧增加，客户个性化的多样需求与现有ERP系统存在局部的差异，现场项目管理工作繁杂，协调任务繁重，导致很多ERP项目在实施过程中不能按理想的计划进度上线验收，既影响了公司整体实施效率，又增加了实施成本，项目经理疲于应付客户各种需求。为了改善这种项目状态，更好服务于XXXXX的IT项目客户，提高项目实施效率，建设一支精干高效的项目管理和咨询实施队伍，增强公司核心竞争能力，特制订本手册，以指导项目经理在ERP项目实施过程中实现实施服务过程标准化，达到更好实施效果的目的。1.1编写目的实现公司ERP项目实施标准化，并对有关过程文档化，通过对各企业ERP系统及平台的成功实施，从而达成全过程标准化管理的总目标。1.1. 本方案预期读者：XXXXX各级领导、项目经理、咨询顾问。1.2. 随着项目管理水平的提高，将不断对本手册进行修改、完善。有关更新的文件在日后的版本中增加进去。1.3. XXXXXERP部门将负责项目文档的更新、修改和批准。1.2编写背景XXXXX的现有ERP项目实施标准化，制定本项目经理手册，贯彻标准化的实施过程管理规范，逐步形成一个有强大战斗力的ERP实施团队。1.3参考资料A. PMI项目管理知识体系指南（PMBOK指南第4版）BIBMMRO项目执行计划C XXXXX有限公司项目管理办法2目标在充分利用现有的人员基础上，逐步规范ERP项目实施的过程管理，提高项目经理的项目管理能力，为公司培养一支精干高效的ERP项目实施队伍。具体实现以下几大目标：1、 XXXXX的企业ERP项目实施过程管理标准化：以公司现有的项目管理制度为基础，参照美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南、IBM公司的ERP项目管理方法论和公司项目管理办法，结合现在项目管理的实际情况，实现ERP项目实施全过程管理的标准化。2、 建立一支有战斗力的ERP项目实施队伍：不仅要实现过程管理的标准化，更要达到公司ERP项目管理的预期目标：高效的ERP项目实施，即以合理的代价按时、按质、按量完成ERP项目目标。总之，对企业ERP项目的实施，要实现标准化的目标，不仅要实现发企业ERP产品的标准化，也要实现ERP项目实施管理全过程的标准化。3.ERP项目各实施阶段的任务如下所示，一般来说，ERP产品的实施要经历以下几个阶段：阶段成功的关键因素有效措施实施准备ü 领导的关注、实施的措施、资源、ü 项目经理人选、核心组人选、实施计划的合理性 有效沟通，特别是与高层领导，获取客户信任、理解和支持 高层领导直接参与 参观实施成功的企业，吸取经验与教训 认真检查把关，确保所准备基础数据的真实准确性 增加培训、提高培训效果 经验丰富的项目经验 及时高质量的服务启动调研ü 项目启动会，调研整体管理架构、管理现状软件安装ü 软件系统具备安装条件并按时安装核心培训ü 核心组必须熟练掌握软件的标准流程ü 核心组能结合电厂业务、理解系统管理流程确认ü 客户分析讨论确认流程与方案，数据和开发ü 数据准备的正确性和完整性，差异化开发实现最终培训ü 培训的质量保证试运行ü 系统的运行配套管理制度第 31 页需要提醒的是，在每一个阶段中，都必须按照项目管理的五大过程：启动、计划、执行、监控、收尾来进行，可以根据具体情况简化某一个环节，但绝不可忽略甚至跳过。这五大过程贯穿ERP实施整个过程的每一个阶段。在这里特别强调的是：合理计划和有效沟通对项目的成败至关重要。3.1实施准备项目正式开始实施前，要先进行很多准备工作。在实施准备阶段，我们的任务是在实施过程中逐步引导客户项目组和XXXXX的项目经理一起建立一个可执行计划。在做计划之前，我们得先了解项目前期的情况，合同内容即项目实施范围。尽早与客户沟通，及时清楚客户的业务目标，然后我们进行评估，如何在现有的产品、人员和预算的情况下运作才能达到客户的业务目标。项目经理把起草好的项目计划介绍给客户项目组和己方项目组成员,引导他们相互协商达成共同的目标，制定总的项目计划,让整个项目组对整个项目范围、目标、实施过程、关键点、各自的任务有一个共同的明确的认识标准,从而有利于互相协助和交流，初步建立起项目实施团队。注意：如果是基建ERP阶段转到生产阶段，记得一定要找对人！计划格式和内容参照： ERP项目实施计划实施准备要求实施准备的目标是项目的总体实施计划，所以XXXXX方的项目经理必须具备知识和技能有：ERP项目管理知识和能力、ERP业务咨询能力、类似项目经验。目的了解项目背景。与项目组沟通项目实施的范围、目标。在沟通的过程中取得客户的信任，建立良好的正常客户关系。建立一个项目总的实施计划，其中包括目标、组织、制度、沟通、风险与质量控制、技术规划、干系人管理。确定项目组织，和成员各自的责任。基于客户现实情况、类似项目经验、技术储备和相应的风险评估，开始建议实施计划。主要可交付的内容可交付的内容描述项目范围和目标为项目的实施作基本和框架结构方面的调研总结，这包括项目背景、合同范围、客户期望，制定实施策略, 定义项目组织架构，策划项目的主要里程碑目标。项目实施计划项目实施计划是整个项目的行动纲领,项目策略和项目进展的跟踪机制。它会不断的通知所有成员项目运行情况，会从项目工作计划中所得的额外收益有：时间、目标、主要任务、采用资源、实际进度。成功的关键因素与客户方项目组的有效沟通XXXXX项目经理的项目管理统筹协调能力和业务咨询能力XXXXX和客户的主管经理的重视与支持建立XXXXX与客户之间的正常的客户关系里程碑项目实施计划完成3.2项目启动和整体调研在项目启动阶段，制定项目启动和整体调研计划，在项目启动会上双方书面确认项目实施计划：确认实施范围和过程、正式任命项目组织成员、宣布项目目标、签发项目实施管理制度、确定会议和沟通制度。这一阶段XXXXX项目组的咨询顾问要对客户现有的管理架构、客户的主要业务流转情况、客户的信息化基础、基础数据整体进行了解。鉴于国内企业的信息化现状，在启动会前最好进行一次高层培训，让他们对整个实施范围、计划、过程等有一个整体和系统的了解。项目启动和整体调研要求项目启动和整体调研要求的目标是客户高层对本项目的重视和对全厂骨干的动员会，所以XXXXX方的项目经理必须作好会议的筹备：保证双方高层管理者的参与和重视、类似项目经验。目的项目正式的启动。引起客户高层和全厂骨干对ERP的重视。在沟通的过程中取得客户的信任，建立良好的正常客户关系。项目总的实施计划的进一步完善落实。以书面的形式确定项目中部门一把手各自的责任。基于客户现实情况、类似项目经验、技术储备和相应的风险评估，开始准备下一阶段的阶段实施详细计划。主要可交付的内容可交付的内容描述项目启动会会议内容，各领导的发言重点, 定义项目组织架构，策划项目的主要里程碑目标。会议形式书面确认实施范围和过程、正式任命项目组织成员、宣布项目目标、签发项目实施管理制度、确定会议和沟通制度。项目整体调研报告调研报告内容，客户现有的管理架构、客户的主要业务流转情况、客户的信息化基础、基础数据整体进行了解。成功的关键因素与客户方项目组的有效沟通XXXXX和客户的主管经理的重视与支持会议内容安排的合理性调研人员的项目经验里程碑项目启动会成功召开3.3 核心组培训ERP实施的精髓就是知识的转移，所以核心组培训是ERP实施的重中之重，一定要想办法使客户方的业务骨干参与到核心组中，按时按质按量的做好ERP培训工作，达到核心组培训目标。核心组成员要进行分组。在前一阶段总体调研的基础上，项目组一起制定详细的核心培训计划，建立培训环境，针对客户相关人员进行全方位培训，在培训过程中领会系统的管理思想，结合企业管理与系统标准业务流程进行研究以确保对系统流程的彻底了解，培训完成后要进行培训考试和培训效果评价，以各种办法确保达到核心组培训目标。筹划系统需要的基础数据，这一阶段主要是编码、人员等基础数据，确定数据准备的标准，并提供系统要求的标准格式。初步制定数据准备计划，双方讨论达成一致意见后，开始准备执行。XXXXX项目组将在培训和辅导的过程中，收集核心组关于企业管理业务流程方面的信息和要求，来建立初步的客户业务个性化需求，并给需求分类予以提前考虑解决方案。核心组培训要求达到接受系统的思想、理解系统流程、熟练操作系统的目标，为下一步数据准备、流程分析、操作用户培训、上线试运行打下坚实的基础。目的核心组建立一个整体的实施概念和了解ERP整体架构。核心组对自己负责业务的相关系统深入理解。核心组能独立熟练操作系统。要准备数据的标准和清单。关键可交付的内容可交付的内容描述核心培训计划核心组组织及成员、核心组管理制度、培训目标和内容、培训日程、培训环境和地点、考试标准。数据准备计划数据准备清单、标准、要求、任务分解。主业务流程系统现有的标准流程。成功的关键因素核心组的成员必须是相关部门的骨干。精心准备所有的培训课程和培训环境。核心组培训管理制度。有主次的了解客户的业务流程。集中资源指导分析。里程碑项目核心组培训考核通过3.4 业务流程分析在前一阶段核心培训完成的基础上，项目组一起制定流程分析阶段计划。项目核心组这一阶段的主要任务是基于ERP系统标准业务流程，结合企业管理实际进行分析讨论，逐步形成书面的流程确认文档。提高企业管理水平是一个系统工程，在完善组织架构、明确岗位职责之后，最佳的手段就是实施完整的ERP，并配合高效的业务流程，才能使企业运营在目标明确、政令畅通、权责分明、行为规范、信息沟通快捷、业绩考核公正的良性循环中，达到提高管理水平，提高企业效益的目的。在流程分析过程中咨询顾问是最重要的角色，这一阶段我们的目标是：搞清客户的要求，找出要求的逻辑，客户想要的结果，同时排除开发的风险，挖掘与控制潜在的要求。这一阶段我们最重要的任务是沟通中引导客户尽量采用ERP标准流程和功能，防止客户砍实施时间、随意加功能，沟通时一定切记如下重点：l 客户想要什么？l 要这干什么？l 为什么这么想？l 会不会有别的想法？  听完核心组所有的需要，应该可以分析出客户需求的重点了，接下来围绕重点开始研究差异，复述客户的需求，不要认为他说的，你就真的听明白了，做事千万别说：“我以为”，一定要问清楚，所以在复述对方观点的同时以自己的理解解释一遍，这时对方开始听你说，他就开始明白自己刚才说的哪对哪不对了，不对的会加以补充，继续记下来，然后再复述解释。切记别怕麻烦，现在多说几遍比以后大家对需求有争执强多了。而且这是先礼后兵，双方解释清楚了，免得书面签字确认时说不是这么回事，尽量为以后的实施工作排除隐患。对于一些核心组确定不了的流程和功能，一定要协调业务负责人和主管领导，进行专题的讨论和确认。对于系统需要的基础数据，需要客户方提前准备的，一定要和核心组成员确定数据准备的标准，并确认数据要求的标准格式和质量要求。开始执行时须以书面任务书的形式下达，最好有相应的数据准备奖惩制度。业务流程分析要求达到尽量采用系统的标准流程，为下一步少量客户化开发打下坚实的基础。目的深入理解核心组对自己负责业务的相关想法。引导和说服他们尽量采用ERP标准流程。找出客户需求的差异。关键可交付的内容可交付的内容描述流程确认文件双方讨论的业务流程结果，书面确认。需求差异文件总结整理核心组和高层的业务需求，找出与ERP的差异部分。成功的关键因素客户了解领会系统的标准业务流程及思想的程度咨询顾问的项目经验和引导说服能力沟通的有效性集中资源指导分析里程碑流程确认文件双方签字3.5客户化开发在客户化配置和开发过程中，项目组提出需求差异分析文件，与开发小组一起讨论，这时候了解清楚先前流程分析时的搞清客户为什么这么想很重要。搞清楚客户的真实需求后，解决方案就有以下两个方向：A、 别的客户也会面临同样的问题，这部分需求需要我们抽取出来，同时挖掘潜在需求，形成产品化的解决方案；B、 这是当前客户独有的需求，集思广益看能否找到其它不需要二次开发的实现办法，否则就得创建个性化解决方案，注意不要超出合同范围。这一阶段我们旨在满足在流程分析部分获得的业务应用需求。项目组首先考虑运用标准的ERP应用系统支持业务,必要时需要建立标准系统的扩展系统。项目组需要仔细审查这些方案以作出最佳的选择，取得在功能、维护、效益和发展的全面成功。所以一些方案需在形式、报告、程序方面作些小修饰，开发小组会对这些问题研究解决。如果解决方案必须求助于客户时,必须准备高水平的解决方案,包括对所需部分的一般性描述和对每个客户应用系统的预测。预测体现在开发的每个阶段：分析、设计、建立、测试和更新。虽然项目组将参加方案的设计，XXXXX技术顾问通常也会自己预测。与客户在进一步的设计工作开始前审查预测结果并达成协议。注意预测与合同范围的一致性，否则需要签定变更协议。客户化开发目标客户化二次开发部分的目标是建立一个最适宜的业务流程解决方案，以满足客户个性化的业务需求。目的根据业务需求差异筹划解决方案发现和区别问题并设法解决问题预测与计划的解决方案相关的附加工作量和费用如果计划解决方案在客户化程序中，则须获得管理层批准以进行进一步的设计、建立和调试关键可交付的内容可交付的内容描述需求差异分析项目组成员参加应用系统的培训后并理解系统的功能，讨论流程发现差异。差异分析解决方案对所有须客户化部分的高水平设计、客户化，并提供详细文档。合同需求变更如果客户有扩展设计超出合同范围，需要签订需求变更系统测试计划对程序系统一步步的测试。成功的关键因素客户可接受的解决方案。通过产品和技术建议适合的解决方案。及早发现项目中的障碍。里程碑客户化开发和测试完成3.6数据准备数据准备工作一般要在项目启动阶段就进行考虑和安排，提出数据准备计划：包括数据准备任务的内容清单，数据准备任务的承担组织和人员，要遵守的标准，达到的质量，准备需要的时间计划及阶段检查点。参照项目实施总计划，把数据准备任务与项目实施过程结合起来，结合资源情况统筹安排数据准备的进度。一般来说编码要尽早启动，因为这一块工作量比较大而且是ERP的基础，客户可以外包也可以自己编写。项目组成员要有检查数据的能力，并且在创建ERP生产环境后正式导入前，与客户书面签定数据质量确认文档，以确保数据的质量。切记：基础数据的质量对系统的正常上线至关重要，千万不能马虎！ 数据准备目标数据准备是ERP实施工作量最大的部分，按时按质按量准备完善ERP所需数据是这一阶段的目标。目的根据总体实施计划和资源筹划、启动数据准备制订数据准备标准和要求制定数据准备计划检查数据准备质量关键可交付的内容可交付的内容描述数据准备计划ERP上线应准备的数据清单、任务分配、进度安排、质量标准等。基础数据准备标准基础数据准备应遵守的各种标准、规则。准备好的数据分门别类的收集和存放准备好的数据，须做好测试、备份、保密和版本管理。数据测试报告对数据进行的测试报告。成功的关键因素合理可行的计划。过程沟通与监督控制。及早发现准备中的偏差。准备完成的数据质量。里程碑数据准备完整、准确3.7最终用户培训最终用户培训前，项目组完成的准备工作有：l 培训环境软硬件平台的建设。l ERP客户化配置。l 测试通过所有在客户化阶段设计的业务解决方案。l 基础数据检查导入。l 培训计划和考核制度。l ERP最终用户操作手册最终用户的培训是要求在模拟真实情况下进行的,十分必要。一般来说，根据岗位类别分组进行培训，主要由核心组来完成，我方咨询顾问和开发顾问协助。培训考试由人资部门来进行，我方出题和评价以确保结果真实，出题应以实际模拟真实情况的ERP操作为主。制订最终用户培训计划时应注意计划的紧凑性和有效性，保证足够的上机练习时间。在准备期间核心组应把相关资料整理编辑成册作为用户手册和技术支持资料，给最终用户、培训人员和辅导老师在培训、练习、系统转换和实际操作时使用。最好采用录制视频教材的方式，以减少培训工作量。最终用户培训目标这一阶段的目标是建构ERP系统，提供手册培训最终用户熟练操作系统。目的创建并测试培训环境根据业务目标测试并完善系统建立能使用户独立使用应用系统的手册建立操作手册，包括如何解决一般的程序问题和灾难补救措施确保保证手册是通俗易懂的确保完成培训的目标：最终用户独立熟练操作主要可交付的内容可交付的内容描述培训环境的创建完整的测试客户应用系统，数据和配置程序。业务系统测试结果记录成功的业务系统测试和改进整个业务的解决方案。最终用户培训计划包括培训人员、时间、环境、场地、考试等，培训公司所有涉及应用实施的员工了解和熟练运用在他们职责范围内的系统功能最终用户培训管理制度包括考勤、考试、奖惩等。系统操作手册系统管理员运用系统操作手册来进行数据备份、程序配置、故障记录和处理。最终用户培训资料培训资料介绍最终版的ERP系统给所有的用户，包括最终用户操作手册、视频教材、ERP小读物等等。最终用户培训评价记录培训过程中的问题及解决办法，组织考试和评价，完成培训目标。成功的关键因素一个能保证系统建立和测试的稳定的培训环境有条理的测试目标和承诺标准适当水平的用户和项目组培训资料已由客户的最终用户掌握系统日常维护、备份和安全措施已被客户信息技术维护人员掌握有效的配置利用时间和资源培训人员考勤和考试、培训效果评价领导的重视和支持里程碑最终用户熟练操作3.8上线试运行在项目组培训完成最终用户的同时，项目组成功的搭建完成实际系统，技术组配置确定系统初始环境和基础数据、期初数据检验导入。同步准备完成上线计划和上线试运行管理制度的制订并确认发布。建议客户在最终用户培训完成一周之内，开始上线试运行，否则培训效果会大打折扣。如果可能的话，最好召开ERP上线动员大会，统一思想。刚开始试运行30天左右为双轨运行，防止系统和操作问题。这个过渡阶段会一直延续到绝大多数的最终用户都懂得了如何在新的系统下完成自己工作为止。过渡对项目组特别是最终用户来说是最头疼的事，因为在系统中正常业务能正常运转之前，他们必须保持原有业务、新系统业务同时运行。因此调整和缓冲由于任何影响造成的变化成为首要任务，做好一切计划和准备工作使过渡过程顺利的完成。这期间最好每个主要部门都由一个项目组成员辅导，并及时记录、处理和反馈最终用户使用中的出现的问题，尽量缩短双轨运行时间。上线试运行目标让公司主要业务人员开始运用和适应新的企业管理系统。上线试运行阶段的任务是：使客户整个公司接收新的企业管理系统根据上线计划准备系统环境指导客户的最终用户操作新业务程序在流程和组织架构中实施革新后的业务流程制定上线管理制度指导最终用户成功的与系统相适应主要可交付的内容可交付的内容描述试运行计划使企业所有涉及试运行的员工了解计划，得到足够的技术支持。试运行管理制度双轨运行期的业务处理办法，系统试运期的问题处理办法，奖惩制度。问题故障记录及解决方案试运期所发生问题及处理办法的汇总记录。成功的关键因素得到高级管理层对ERP试运行的支持。最终用户已经得到有效的培训。系统保证数据在计划的时间内准确的转换。妥当可靠的ERP生产环境及初始化配置。里程碑ERP上线连续稳定运行30天3.9 验收及维护一般来说，ERP连续稳定运行30天视为系统终验通过，如果合同有专门约定的依据合同条款进行验收。项目经理起草验收报告，双方签字确认。条件许可的话，可以建议组织一次验收表彰大会，奖励表现出色的集体和个人。维护由终验通过之日起开始，包含了所有系统的维护工作，也包括一些特殊的任务。在维护期间我们通过同项目目标比较来审查业务进展程度、设施状况和系统执行情况。系统的优化和修改是在尽量不影响最终用户的情况下慎重行事的。系统维护目标监控和优化系统寻求将来的合作机会。目的系统终验结束实施阶段系统维护主要的可交付的内容可交付的内容描述系统终验报告衡量系统是否满足所有的项目目标。系统维护报告月、季度、年度维护报告和问题处理文档。成功的关键因素可衡量的实施目标以达到优质高效的服务。及时答复对客户的要求和建议技术专家保证系统环境的正常负责系统的更新里程碑系统终验完成4. 项目组织项目启动大会召开前须成立如下项目组织：4.1项目指导委员会主任： 客户方总经理副主任：客户方主管副总经理成 员：客户领导层、各部门主任工作职责：· 确定项目目标；· 确定项目范围；· 建立项目小组，并设定每一个项目小组的目标和实施规则；· 制定方针策略，目标范围及评价考核标准；· 审批主要的项目文档：实施计划，过程文档确认，相应的管理和考核办法· 审批项目预算；· 根据项目预算，确保资源按需供应；· 审批主要项目里程碑，例如什么时候可以进入新阶段，什么时候上线试运行；· 高质量的解决主要问题；· 指导项目实施小组工作、并对其工作进行考核；· 批准项目计划，评价、监控项目进展；· 任命标准化项目经理，调配人力和资金；· 解决项目实施小组解决不了的问题；· 保证项目能够正常进行，对项目成败全面负责。4.2客户方项目经理项目经理：主管副总经理工作职责：· 确定项目计划· 确定项目小组人员角色和责任· 根据项目目的和目标控制项目· 协调安排培训、专题会议· 对项目成员活动进行协调、监督和召开会议· 监督维护项目进度、定期向项目委员会汇报· 当出现重大异常问题时，负责向项目委员会汇报· 组织和参与策划项目中人员的培训工作, 确定项目中参加培训的人员名单;· 提出项目验收计划，负责组织项目验收；· 确认项目阶段工作计划、工作简报· 监督项目和子项目的进程以按日程安排表完成任务；· 协助项目成员起草详细的项目计划；· 与所有参与者沟通，确保小组和任务计划全面完成； · 了解小组间的问题，确保当事方的问题得到解决；· 确保所有问题，选择，提案，和决定归档，并与有关人员沟通。· 向项目管理委员会报告项目进程(计划表和预算)· 与支持部门提供联络服务4.3项目核心小组组长： 具备管理考核权的部门主任副组长： 信息主管组员： 各部门业务骨干工作职责：· 各组制定所负责部分任务实施计划，组织并控制该部分任务的实施。· 学习消化任务所要求的知识，并达到预定目标· 发现实施过程中的问题和障碍，提出解决方案并报项目经理。· 确定本组任务目标的具体实施方法和步骤。· 熟练掌握与本组任务目标有关的软件工具。· 撰写相关文档，培训辅导最终用户。· 制定本组的工作规程。· 系统测试。· 参与项目的日常管理协调工作。· 制定QA/SQA的计划并进行活动、产品的审核和审查· 报告项目中的问题4.4XXXXX项目组角色名称职责备注项目总监l 对项目关键环节和出现的问题进行指导和帮助l 对项目经理的工作进行监督 项目经理l 确定项目计划l 执行项目计划l 根据项目目的和目标控制项目l 与客户的关键联系人l 安排项目资源以保证项目进度l 根据合同和资源情况按时完成项目l 进行项目资源控制，并定期向客户提出实施状况报告l 进行项目的监控实施顾问l 接受任务并确认所需工作输入l 依据项目计划，分阶段制定个人工作计划（涉及所负责专业方向的调研、培训、流程分析、数据准备、会议室导航），确认l 进行企业需求调研l 负责对客户核心小组进行系统培训（理解软件的思想并能进行熟练操作）l 分析用户业务需求，指导（并引导）客户制定业务流程形成文档，通过客户（高层领导）评审确认l 负责提取客户需求差异，提交评审确认，作为二次开发依据（满足开发要求）l 全过程关注、培训、指导和检查客户数据准备工作，确保在系统试运行开始之前完成l 系统测试l 配置客户业务流程l 负责系统上线后的客户辅导l 实施文档的编写和提交l 系统配置管理培训技术支持l 根据客户需求差异，制定客户化方案l 完成客户化开发l 根据业务需求，编制报表l 根据用户需求，进行接口开发l 系统修改与维护SQAl 制定QA/SQA的计划l 进行活动和产品的审核和审查l 报告项目中的问题l 接受客户投诉5.各阶段目标分解序号阶段名称工期阶段目标输出工作产品及状态1.准备阶段10· 让客户高层理解信息化的意义和具体任务、实施过程· 建立有效的项目组织，落实项目责任并建立相应的绩效考核约定· 确定项目范围和目标· 召开启动会项目实施计划起草并确认项目启动会召开2.调研阶段5· 总体架构调研· 主要业务流程· 管理现状了解按分配的任务同步进行，出各自的调研报告3.核心培训阶段30· 培训环境的准备· 讨论确定培训计划· 人员分配及各组人员的任务确定及细化· 确定并发布核心培训的管理制度· 数据准备开始项目实施计划更新核心培训计划起草并签字确认执行核心培训管理制度签字确认并发布数据准备计划起草4.流程分析阶段45· 流程分析讨论计划· 流程专题讨论· 各小组按计划进行需求的总结及分析· 差异分析报告需求分析计划起草并确认执行系统标准流程起草流程确认文档起草并确认项目管理阶段报告项目实施计划更新5.客户化开发30· 客户需求解决方案讨论· 客户化开发计划· 开发实现与测试· 开发过程管理· 任务计划的执行进度质量考核及动态调整客户化需求开发计划确认执行客户化测试报告确认开发过程文档确认6.数据准备90· 数据准备范围和清单· 数据准备标准· 数据准备数据准备计划确认并执行数据准备标准确认并发布执行数据准备任务书起草确认并发布执行数据提交内容清单确认7.最终培训阶段30· 新系统的创建、配置、实际业务流程测试及修改· 基础数据和初始化数据检查导入· 培训计划· 培训管理制度· 培训考试评价· 收集最终用户意见建议培训环境测试报告确认ERP最终用户培训计划起草确认并执行最终用户培训管理制度起草确认并发布执行最终用户培训评价确认最终用户培训意见反馈确认8.系统上线试运行阶段35· ERP正式生产环境创建· 上线试运行计划· 上线试运行管理制度· 试运行辅导技术支持· 试运行问题反馈及解决ERP上线试运行计划起草确认并发布执行ERP上线试运行管理制度起草确认并发布执行9.项目验收及维护支持阶段15· 项目正式验收· 对各种反馈问题应及时响应并处理· 系统的升级ERP最终验收报告起草并签字确认维护报告确认6.沟通6.1会议制度1、项目指导委员会会议n 每阶段任务启动前一周、完成后一周内召开。n 双方项目经理共同组织，由项目指导委员会组长主持会议。n 会议参加人员：项目指导委员会成员2、实施阶段总结会议n 每阶段任务完成后一周内召开。n 双方项目经理共同组织，由双方项目经理主持。n 会议参加人员：双方项目组核心成员n 双方项目经理要对实施阶段总结报告的内容进行签署和确认。3、周会议n 客户方项目经理每周末召开。n XXXXX方实施人员在客户现场时，必须参加周会议，不在现场时，需要客户将会议记录传给XXXXX方实施人员，以便了解和掌握项目情况。62沟通针对项目组里不同的人群，制定相应的沟通计划，确定沟通方法、媒介、频率、内容等级等。1、建立双方项目组通讯簿联系人联系电话手机Email地址客户方通信地址:邮编：传真：实施方nchangguo通信地址：邮政编码：传真：2、项目简报n 由项目经理负责，每周一发布。n 提供客户方的进展状况。n 项目简报需要双方项目经理审核后报项目指导委员会成员。3、客户投诉渠道n 客户投诉电话：010- n 投诉部门：XXXXX品保部n 客户投诉响应时间：在接到客户投诉意见后4小时内。4、文档交接规定n 交接时，由双方项目经理指定文档管理员在文档交接单上签字并记录收到日期和时间，文档管理员负责及时递交给文档中要求的报送人和抄送人（文档中要求必须写清送交人、抄送人等）。n 所有报送文件，必须给上一级主管抄送，收到人应在及时（最迟应在当日）反馈处理结果。7.变更管理控制n 项目在实施过程中，若需要对需求或计划进行变更，提出变更的批准和变更实施。变更请求最好是在项目启动初期提出，越是提任何一方均要以书面的变更通知单的方式提出。在收到需求变更请求后，应按照双方定义的变更控制规程进行变更的分析、出的晚，变更对项目的影响将会越大。n 变更分析主要是对整个系统的功能可靠性、项目进度、成本、质量、工作量、对其它方面的影响及带来的风险进行多方向综合的考虑，来决定是否接受变更请求，并且由双方签字确认。8.干系人管理项目干系人指对项目有利害关系、对项目有直接或间接影响的人，项目经理要把这些人识别出来，并建立档案，制定相应的干系人管理和沟通计划。序号干系人职务对项目可能影响分析沟通计划1·2·3·4·5·9.风险管理和控制信息化项目中存在着很多不确定因素，这些不确定因素决定了信息化项目存在着较多的风险。如何通过风险预防、风险控制和风险响应将其影响降到最低限度？ 我们从以下几个方面来规避实施风险：91 项目范围的风险项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧，严重时甚至导致双方相互扯皮。项目难于进行下去。要防范或减轻这种风险，对策和建议是在项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对繁多的功能，实施方与用户方争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。92 项目进度的风险 由于项目实施过程影响进度的因素非常之多，所以造成项目进度控制的难度较大。项目进度控制不仅取决于软件公司的实力和能力，同时也在很大程度上受到客户方期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入（包括人员时间的投入和资金等的投入）是否足够等方面的影响。要防范或减轻这种风险，我们建议在项目实施的时间管理（进度管理）上，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。 93 项目人力资源的风险人力资源是项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。要防范或减轻这种风险，建议XXXXX公司和企业双方都应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括对参与项目的用户方成员的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与项目人员的业绩评估与项目实施的状况相关联，明确项目是在该阶