[经管营销]HR你的培训离“专业化”还有多远？下篇.doc

名仕领袖学院 武汉分公司2011年8月14日网络资料整理者：名仕领袖学院 杨家明“培训”时下已经不是一个新鲜词汇，将“培训”轰轰烈烈大干一场的公司不在少数。但是，当HR深入培训模块，并逐步走向成熟的过程中，会发现“培训”远比我们想象的难以掌控，这其中会遭遇很多困惑与难题，让HR举步维艰、纠结忐忑，有些甚至是在一片热闹声中踏进了培训的“死胡同”。为避免这种尴尬，本期专题就为HR答“疑”解“惑”，让我们离“专业”更近一步。请让企业的利润“最大化” 培训听课不是企业要的结果，培训的真正目的是要让企业利润最大化，上课只是过程，增值才是结果。所以，教室并不是学习的地方，离开教室后的行动才是学习真正的开始 详细 请剥去培训的“漂亮外观” 这里所谓的外观是指什么呢？看到这些培训时大家会觉得非常新鲜、非常的有趣，课堂效果非常的活跃，甚至有些培训使用一些特别的激励手段，以致人们的状态可以用疯狂来形容。然而，这些花哨的培训，时常会伴随许多问题。详细 请让企业培训“减本增效” 在现有情况下，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。因此HR这位“巧妇”要学会为“少米”之炊，筹划一些低成本高效益的培训策划和管理思路 详细促进上下级 “保持同步”只是老总学习，而基层干部员工不学习，就会出现“鸟语”与“蛙语”现象，搞不清楚对方在说什么。上级老总总是在埋怨下级执行力太差，不理解自己的意思；下级搞不清楚老总在说什么，不了解老总的真实意图详细让培训驱动“员工绩效”培训对企业提升绩效所扮演的重要角色已经被越来越多的企业认可。据美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出详细使特征人才“脱颖而出”此团队不是彼团队，当特征人才到达新团队后，如果新团队主管没有标准没有要求，不对他们进行“再炼钢”，那这些人就会无法发挥他们的潜能，丧失其原有的优势，对新团队的体系难以消化，自己的已有经验又发挥不出来，最后可能被淘汰出局。详细首先区分好“轻重缓急”问题式培训最重要最紧急，也就是职员原先不理解、不会做、做不好、不合格、出问题的，企业通过培训解决当前困境，解燃眉之急；技巧式培训次之，也就是原先做的也合格，只是精益求精，希望做得更好，企业通过培训让员工学习技巧。详细弄清培训对象的“材质”培训需求分析是啥？就是孙子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百战不殆”；就是定义清楚孔夫子所说的“因材施教”中的“材”。定义清楚这种“材质”之后，自然就好开展“因材施教”式的培训活动了详细需求要结合“企业实际”有些企业喜欢搞需求调查，员工需要培训什么，就组织什么培训，这样的结果是企业掏钱没起到作用。假如一个不需要用英语的企业给员工做英语技能培训，花钱为员工个人镀金，企业并不会因此提高什么效率。详细不能仅停留在反应层次 企业培训要想使员工由“要我培训”向“我要培训”转变，并取得“事半功倍”的培训效果，HR应当要善于把握培训的“一个中心，两个基本点”。 培训的“一个中心”指的是“培训对谁有好处”;两个基本点指的是“培训需求分析”和“是培训效果评估”。 实践表明，绝大多数企业尤其是中小企业的培训评估仅仅停留在反应层次，更有甚者培训结束后几乎不做任何效果评估。如此以来，HR又将拿什么来证明你的培训效果?没有效果的培训，那么培训的利益相关方(老板、员工、直线经理)又将拿什么来“爱上培训”? 详细 针对性地选择评估模式 企业培训一直是人资主管面临的一个难题：员工对待培训的态度、企业对培训的重视程度、培训效果的评估等都让人资主管焦头烂额，很多企业的人资主管都表示在这方面力不从心。其实，这些难题并非无法解决，只要掌握好方法，有关企业培训的问题都会迎刃而解。 人力资源主管可以根据不同的部门员工设定不同的评估方式，如针对行政部门的目标评估，针对销售人员的绩效评估和收益评估，针对客服部门的测试比较评估等。 详细 别忽视被培训者的感受 员工的课堂效果评价对于培训师的改进和提高非常重要；员工对课程的评价为课程的修改和完善提供了直接的依据；员工对培训形式的评价有利于组织者找到更好的方式。 企业的培训工作是一项需要持续投入资源和精力的长期工作，它为员工的职业生涯发展铺就了一条坚实的道路，通过不断的改进和总结，培训必将成为企业实现可持续发展的助推器，成为企业核心竞争能力不可或缺的一项元素。 详细 在提倡终身学习的今天，“活到老，学到老”已经成为一种习惯，而“干到老，学到老”更会成为一种趋势，“培训”终究会成为HR工作中不可或缺的一个模块。“育人”并不是件轻松活儿，今后会面临的困境还有很多。但请HR留有希望，在这儿套用一句俗话：道路是曲折的，但前途是光明的！困惑一：究竟什么才是真正的培训？第一节：请让企业的利润“最大化”导语：培训听课不是企业要的结果，培训的真正目的是要让企业利润最大化，上课只是过程，增值才是结果。所以，教室并不是学习的地方，离开教室后的行动才是学习真正的开始 详细企业培训的真正目的是要让企业利润最大化哈佛管理评论：企业的竞争日益激烈，公司领导人对员工培训是越来越重视，然而，大部分企业对培训的效果总不满意，很多的培训费给浪费了。近日，我们与湖南三一重工达成培训合作项目，主要为公司做执行力提升方面的培训，多次培训下来相互合作甚是愉快，与公司培训负责人交流探讨如何让培训效果转化成生产力，特别是关于如何构建企业商学院交换各自的意见。以下是有关企业培训方面交流的几点心得： 培训听课不是企业要的结果，培训的真正目的是要让企业利润最大化，上课只是过程，增值才是结果。所以，教室并不是学习的地方，离开教室后的行动才是学习真正的开始。无论是培训师还是学员都必须以培训产生价值为前提，所讲的内容与所学的知识都必须围绕帮助公司产生最大价值为宗旨，离开这一宗旨讲得再好，学得再好也是没有价值的。言外之意，没有产生价值的培训企业不应该为此买单，像这样没有效果的培训应该由培训师、学员、培训组织者承担责任，没有产生价值的培训就是企业人力、物力、财力的浪费，不是吗?培训师在培训前应大量了解培训对象的实际情况和培训的真正需求，否则，许多的内容和时间都是浪费的，甚至还会误人子弟，因为培训需共识、共鸣、共振。培训的理念应与公司倡导的价值观和现行的管理制度一致，否则，难以实现共识、共鸣、共振的效果，反而会带来内部团队更多的置疑与反对声。就这一点，培训师尽可能与公司高层达成共识，有必要多听听高层的需求，包括公司高层的战略思维及行事作风。培训组织者更应在培训前对培训师的理念、方法及培训风格全面评估了解，可以透过培训视频、书籍、博客等实现。当然，培训对象的安排是不可忽略的问题，不是学习就多多益善的问题了，更不是越多的人来培训投资越划算的问题了，否则，培训的越多问题会越大。另外，要加强课后跟进的工作。每次课程结束后，应有专人督导培训效果，即执行情况(视个人学习心得与实践计划)，并将改进的结果上报公司。培训当中好的理念与建议应知会公司高层领导，在公司领导的大力支持下落到实处，真正让培训产生价值。同时，建立专门的研发团队，根据公司文化和管理现状研发符合自己的培训课程，可以采取内部老师与外部老师结合的方式。当然，这需要人力资源部强大的支持。总之，实现文化理念与管理方法的一致性，否则，培训老师越多，理念越多，情况反而会越糟糕。那么，受训者更要重视培训的价值。参加一次有价值的培训应遵循以下9要素：认真听：关掉手机，活在当下，此时只有学生，没有领导与职员。重点记：牢牢记下与现状特别关联的，重点不要太多，否则就没有重点。常反思：带着问题与疑惑进行学习，在培训中提及的问题与案例要反思。多参与：光听课，印象不会深刻，要及时互动，大胆说出自己的判断。必传承：分享就是学习，将学习的心得及时分享给别人，让更多的人受益。定方案：知道不是学习，关键是做出行动方案，做到了才是真正的学习。抓落实：有方案而不去落实依然没用，落实到位并创造价值才是好的学习。勤跟踪：没有检查跟踪就没有真正的执行，不检查就等于不重视。做考核：不实现人人有利，就不会有人人责，更不会有人人有为。总之，无论培训师、培训组织者，还是受训学员，都要为结果而战，客户(企业)只为结果买单，否则，就要自己为培训买单。第二节 请剥去培训的“漂亮外观”导语：这里所谓的外观是指什么呢？看到这些培训时大家会觉得非常新鲜、非常的有趣，课堂效果非常的活跃，甚至有些培训使用一些特别的激励手段，以致人们的状态可以用疯狂来形容。然而，这些花哨的培训，时常会伴随许多问题。详细为什么培训有漂亮外观却热度只有几天俗语说：十年树木，百年树人。种一棵树可能需要十年的光阴，培育一个可造之材，可能需要百余年的时间。尤其可见育人之难。放眼现今，无论国内还是国外的教育目的，无非是把人从一无所知的孩童，教育成一位成功人士。这个过程大概需要十几年甚至几十年的时间。人们通过小学、初中、高中、大学，这一套系统教育体制，然后一点一点培养到现在。既然我们已经经过这么多年系统的学习教育培训，为什么我们还没有成为我们期望的那种人呢?为什么会没有效果呢? 现今，很多培训有着非常漂亮的“外观”，这里所谓的外观是指什么呢?看到这些培训时大家会觉得非常新鲜、非常的有趣，课堂效果非常的活跃，甚至有些培训使用一些特别的激励手段，以致人们的状态可以用疯狂来形容。然而，这些花哨的培训，时常会伴随着两个问题：一是时效性差，短时间内很多人会被这些培训所鼓舞，会觉得新鲜，但随着时间的推移，可能就没有任何效果了，更糟糕的情况是可能会造成适得其反的效果;二是适得其反，当人们对这种培训新鲜感褪去后，很多人会觉得我们都做了这样的培训，效果还是不好，看来我们真的很难进步，原来我们的问题真的很大等，种种不好的看法，但事实并非如此。如果说好的培训就像医生给病人看病一样，不是你说开什么药，医生就开什么药，要有一个诊断的过程。就这一点，中医、西医还是有很大区别的。其实，以个人规划角度来说，大家需要的培训更接近中医的问诊的风格。每个人每个公司每个企业每个职位都有各自完全不同的特点，如果想为某个职位，或为某一类人，或者为某个团队做培训，而且想培训有效，我们就需要面对几个重大的问题。这些问题包括什么呢：他们到底需要什么?他们面对什么样的问题?这些问题的根源在哪儿?这些问题都是需要通过调研来解决的。除此之外，还有什么问题是我们需要解决的呢，这是更重要的一点，一个团队在他们合作的过程中会出现这样那样的问题，于是他们人力资源部或者销售部，就会找个人来做个培训，看能不能帮助他们的团队成长，但往往问题的根源，并不是像人们看到的那样简单，这些问题也不是今天才产生的，想找出问题根源，并且解决它，所以在很难通过短时间内做到。如果想要培训效果长期有效，那么有两件事情是必须要做到的。第一，必须找到真正的问题根源。只有找到这个病根，才能治好病，这是需要具备丰富的调查经验才能发现的。第二，学员必须拥有一个足够的、有持续性的学习训练强度。以学自行车为例，我们学骑自行车有的人可能一两天就学会了，但是真正要掌握需要一个过程。同样我们想改变一件事情，养成一个习惯，学一个新的方法都需要一个过程，只有这个过程不断的往前推进，每天连续的重复，每一分钟去强调才能最后养成一个新的、正确的习惯。所以想要培训长期有效，而不仅仅是为了课堂上的激情，就必须做这两件事：通过调研，要了解到底需要什么，问题在哪;保持足够持续的力度，来保证问题彻底解决。我们要制定一个有节奏有步骤的策略，一步一步的通过培训、实际的训练、日常工作的组织、再培训、自我检查、通过这么一套完整的策略才能慢慢把自己改变过来。第三节 请让企业培训“减本增效”导语：在现有情况下，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。因此HR这位“巧妇”要学会为“少米”之炊，筹划一些低成本高效益的培训策划和管理思路 详细企业培训的“减本增效”之道“在现有情况下，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。” 深陷危机的企业就像是行走在沙漠的商队，在找到下一片水草之前，手头仅剩的饮水就成为管理的核心了。而人力资源部门也终于有机会成为“战略伙伴”，因为在市场需求出现新的上升之前，要靠这个“巧妇”来为“少米”之炊。笔者在此分享一些低成本高效益的培训策划和管理思路，权作冬天里的一把小火。从外包到自给自足成本压力下，很多企业考虑以更低的投入满足同样或更多的内部培训需求。相对于外部培训师，来自内部的传播者可以在日常工作中发现培训需求，并利用老师兼领导的身分，引导学以致用。有调查显示，42%的企业倾向于选择内部从事相关工作的骨干人员担任培训师。笔者在出任某企业人力资源总监时，第一件事就是成立内部培训师团，把总经理本人和所有部门的最高领导人都纳入麾下，如此安排的好处是，使管理层会议自然成为了培训师团会议，问题可以立即转化为培训需求，反应也变得迅速了，也省却了许多培训供需沟通的时间。部门专业培训也是不容错过的机会。绝大多数的部门培训我们都亲自或安排培训专员、关联部门的培训师参加旁听，一面可以相互观摩、评估，一面可以强化跨部门的了解。在这些培训中，经常会反映出业务流程中的改进机会，涉及部门的培训师在场，就能第一时间掌握信息，缩短解决周期。在一次供应链部门内部培训课上，提及了某强势供应商延期交货的问题，采购部门的培训师正好被安排旁听，于是采购人员供应商发展能力的培训需求自然产生了?一次外部引进课程的成本约为1.5万元/天，一位资深经理人兼培训师的月薪大致如此，如果每月累计提供6小时的培训，企业在培训模块单人单月净效益就是约1.4万元，假设一家有10个部门、1000名员工的企业，每个部门每月累计培训时间为1天的话，节省(或称为赚得)的培训效益就是14万元，约占薪资总额的2.5%左右，数目非常可观。别把鸡蛋放在一个篮子里又一项调查结果显示，58%的企业每年做年度培训计划，29%的企业不定期做培训计划。选择“不清楚”所在企业是否有培训计划的受访者达到13%.有34%的个人认为企业从来就没有制定过培训计划，这要比来自企业的数据高出整整21个百分点。如果企业的培训计划只是落到少数核心人员身上，也就难怪那么多未受其惠的员工对其视而不见，花费几十万银子接受EMBA教育的高管带着一群执行力永远不够的中层和一大群可有可无的基层的现象就不足为奇了。知识无价，培训却并非高价，投资学习无疑是提升整体素质和稳定军心的双雕一箭，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。笔者在某公司担任咨询顾问时，设计了多元互动的培训系统：专业技术培训全部由各事业部技术骨干担任培训师，用课堂讲授普及基本知识点，用学徒制(mentoring)提高应用水平。管理技能上，把引进外部课程的一部分经费转向建立内部图书馆，购置了经典财经管理类书籍、光盘和期刊等供员工(尤其是经理人)自助阅读，辅以循环播映视频课程，引导大家把理论工具创造性地运用到工作实践，定期举办读书沙龙和应用案例分享活动。人力资源部还组织培训师反复观摩名师课程，精读相关书籍，整理编写管理教材，不断提高备课授课水平，一年多下来，很多工作能力出色，又善于表现的培训师脱颖而出，随着这支队伍的扩大和课程驾驭能力的提高，培训课程逐步深入到公司的每个层面。开放式的知识分享模式的好处在于共享越多，单位成本就越小，潜在效益越高。笔者把精准营销的理念引入知识管理领域，定期收集与工作实践有关的管理文章和案例，通过电子邮件推荐给经理人们，并提示他们相关论述对最近公司的哪些事情有参考价值。书籍的平均价格约25元/册，藏书2000册，投资50万元，受益员工2千人，受益时间无限，人均成本25元。对于愿意学习、善于学习的人来说，这样的投资已经足够了，对于那些缺乏学习动力和能力的人即使花费数万也是徒有虚名而已。向人脉要资源社会的网络化不仅是指互联网，还包含各类人脉社区网络，如行业协会、俱乐部和校友会?许多具有相同专业背景的人士聚集起来，形成集聚效应，逐步成为相关领域的权威信息集散地和传播渠道。此中一部分活跃人士具有一切培训师应有的素质，也有着稳定的职业，培训对他们来说不是谋生的手段，而是一次教学相长的机遇，培训管理者应该前瞻性地在其中挖掘性价比高的外部培训师。笔者曾在某专业俱乐部“挖”出过好几位讲师，谁也不会想到以前出2万元课酬才能换来的课堂效果只花了一半也不到的代价。请一位职业培训师的成本约为15，000元/天，其中包含了至少1/3的营销、办公等其他费用，净效益在培训开始之前已经打了折扣，如果代之以专业非职业的培训师，则可把这些花费统统省下。再深入一步，和这样的社团保持联系或直接加入，就是把自己的企业接入了另一种信息网络，所获得的知识和经验价值将不可估量。好钢用在刀刃上据统计，培训未达预期效果的企业占24%，有45%的员工认为企业培训是无效的。原因方面，“学员未能主动将培训所学运用到工作中”和“组织内部缺乏系统的培训效果跟进机制”是最较为集中的选项。学习的兴趣需要培养，学后的应用更需要激励和推动。设计丰富多彩的学习效果应用和展示活动就是很好的方法。如在技术培训后就开展岗位技能竞赛，获胜者由总经理在员工大会上颁发荣誉证书和奖金奖品，个人荣誉感和好胜心也会让流水线上的工人发挥空前的学习热情。再如管理培训后就开展案例竞赛，各项目团队纷纷主动应用学到的管理理论和工具，竞相总结展示自己团队的成绩和收获，在奖励方面，优胜团队获得的则是团队活动特别预算。通过精心策划，原本用于培训实施的预算被转移到了效果的催生环节，有效引导了学员自发挖掘展现实践效果，突破了培训见效难的瓶颈。在内部培训师的激励方面，笔者从信用卡刷卡积分上获得灵感，设置兑换公式，按照授课时间等指标给予培训师们积分，这些积分可以定期兑换，人力资源部则在每次兑换季推出包括带薪假期、由世界名牌厂商出品的带有公司标志的服装包袋和热门文艺演出入场券等在内的精美奖品，积分最多的培训师还将在年会上获得刻有培训师姓名的水晶胸章，这些激励常常惹得培训师们掐着手指拼命备课。具体算下来，1课时可兑换积分1分，还有一些积分加倍计划，高产培训师平均一年可获约180积分，折合现金价值9000元，只相当于一次外部培训成本的2/3，而且可以纳入管理成本计算。以本文第一部分案例中的企业为参照，其一年的薪资成本约为6千万，2.5%的培训投资可以换得3万小时的培训，这可决不是一顿“少米之炊”了。困惑二：培训如何促进企业的发展第一节 促进上下级 “保持同步”导语：只是老总学习，而基层干部员工不学习，就会出现“鸟语”与“蛙语”现象，搞不清楚对方在说什么。上级老总总是在埋怨下级执行力太差，不理解自己的意思；下级搞不清楚老总在说什么，不了解老总的真实意图详细培训：“鸟语”与“蛙语”由于市场竞争越来越激烈，随之而来的是培训也越来越撵时髦，好象谁要不参加培训班学习充电谁一定要落伍，被时代所淘汰。除社会上培训咨询公司开的公开课外，北京、上海等著名高校的工商管理课程研修班应运而生，象雨后春笋般破土而出。各企业老总见面的招呼也成了“您培训了吗？” 于是，各企业老总纷纷欲赶上末班车，到各种课程班充电、“镀金”，结业证没关系，重要的是名份，说起来好听，究竟一月两天能学多少东西，又有多少东西能运用到自己的企业当中，又另当别论。（笔者绝无贬低高校办班之意，有些效果还是很不错的，传播先进的管理知识和理念，对经济发展起到很大的促进作用）。企业的老总听了MBA课程后回到企业向中层、基层负责人传达一些先进的、崭新的理念，下属初感觉不错，但总觉离自己、离企业现实比较遥远。一是如何执行、落实；二是和自己企业土壤、气候是否吻合，怎样变成自己的东西，老师没教。有些下属开玩笑地说：“老总说的是鸟语，在天上飞，高高在上，而员工则在地上象行走在地上的青蛙，说蛙语。两者不是同一种语言，又怎么能形成共鸣、产生同一方向的合力，劲往一处使？不仅企业老总要学，中层领导、基层员工更要学。学的东西可能侧重点不一样。老总学得是企业发展战略运营，企业用人留人，从整体角度来把握企业；而基层下属则更多的侧重于执行，管理技能，完成任务解决问题的方法、工具。只是老总学习，基层干部员工不学习就会出现“鸟语”与“蛙语”现象，搞不清楚对方在说什么。上级老总总是在埋怨下级执行力太差，不理解自己的意思，定的东西落实不到位，“恨铁不成钢”；下级搞不清楚老总在说什么，不了解老总的真实意图，认为是不切实际，老跟不上老总的步伐和思想。于是出现不同步现象，“青蛙”比“小鸟”总是慢半拍，赶不上对方，影响了企业发展速度和整体进程，双方总是在互相埋怨和指责对方。老总和下属都要充电，把企业打造成“学习型组织”，要同步前进。一是企业要建立自己的培训体系，制定年度培训计划，有步骤、有目标、分层次地去学习，形成一种制度，提高企业的整体素质和管理水平、业务水平；二是建立转换机制，把学的东西用到实践工作上，转化成生产力，不要为学而学，不当“学习专业户”，要有的放矢，再功利些，尽快为企业创造价值，提高企业的经济效益；三是要夯实基础，紧抓企业基础管理工作，苦练内功，清楚自己企业的现状，认清形势，加快企业变革，不迷信任何东西，推陈出新，使管理工作更上一层楼，百尺竿头更进一步。 在“小鸟”和“青蛙”间搭起一座桥梁，双方的频率再近些，形成共鸣、共识，目标一致，齐心协力，企业的目标一定会实现。第二节 让培训驱动“员工绩效”导语：培训对企业提升绩效所扮演的重要角色已经被越来越多的企业认可。据美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出详细如何让培训驱动员工绩效实现高绩效或许是每一家企业梦寐以求所想要实现的目标，但是事实上这个目标总是不尽如人意。起初国内的企业感到很是茫然，不知道如何提升绩效，把绩效低下的原因归结为产权和经营机制等方面，国有企业纷纷实施股份制改造并出台承包责任制等措施，民营企业则纷纷把绩效提升寄托于引进职业经理人，最后发现这些措施对企业绩效提升并不明显，往往是用完三板斧后就没有后文了，企业所期待的高绩效往往是昙花一现，大部分企业的绩效依然没有什么起色。 实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析以下影响绩效的关键因素。影响企业绩效的因素可以分为工作体系问题和员工体系问题两大方面。工作体系包括经营管理机制问题和工作环境问题，这些因素相当于是绩效的硬件系统，工作体系问题对绩效的影响也较大，但是这些是相对稳定的，也是相对较容易进行调整的。而企业绩效问题的难点还是在于员工体系方面的问题，这些因素相当于绩效的软件系统，不管是员工不胜任还是员工不努力，都是与每个员工个体相关，随时都会存在于企业的每一个角落，如果没有良好的管理机制，这些低绩效的员工就会成为影响企业绩效的酵母迅速扩散。而且，从根本上来讲，企业的工作体系也是受员工体系所影响的，不管是经营机制、组织机构和流程制度，还是设备条件、材料信息，都与相关的员工有非常密切的关系，一个不称职的车间人员，设备也会经常处于不良状态，一个不称职的管理人员，很难设计出良好的经营管理系统。由此看来，能否有效解决员工的不胜任和不努力问题，成为改进员工绩效的关键所在，高绩效的企业不是因为有一套科学合理的绩效考核机制，而是因为这些企业拥有积极进取奋发向上的管理团队和员工队伍。绩效考核系统之所以被越来越多的企业所认同和接受是因为通过绩效考核可以比较客观地衡量出组织整体绩效和每一个员工的绩效，并通过绩效分析追溯出影响企业绩效的原因，从而为企业提升绩效找到努力的方向。但是绩效考核系统就像是一把体温计，可以测量企业的体温是不是正常，但是不能帮助企业降低体温，不能解决这些影响绩效的问题。要想有效解决员工的不胜任问题，除了在人才引进时严格筛选，更多要依靠企业的培训体系，新员工是否胜任是相对的，从长期来看员工是否称职才是管理者所要关注的。员工不努力可能会与企业的激励机制相关，但是更多时候员工是否认同公司的价值观和文化理念成为员工是否努力工作的关键因素。很多管理者可能都在思考这个问题：员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？甚至天壤之别？往往与员工是否适应企业文化有很大的关系，所以企业应该通过培训向员工传递公司倡导的价值观和文化理念，帮助员工认识和接受企业的价值观和文化理念，在帮企业创造价值的同时实现自己的价值。培训对企业提升绩效所扮演的重要角色已经被越来越多的企业认可。据美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。培训的迷思尽管培训对于企业提升绩效扮演如此重要的角色，国内企业的培训现状却堪称令人担忧。据调查国内92%的企业没有完善的培训体系，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但很多企业又承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。是什么因素导致企业对培训工作没有足够的重视呢？根据笔者长期咨询过程中的观察，很多企业的经营者存在以下几个困惑。培训的迷思一：留不住的培训对象培训对于公司来讲是一笔投入，但是最早从这笔投入中获得益处的是企业的员工，如果受训以后的员工可以继续为企业服务，企业就可以从这些员工的身上获得相应的回报，如果员工受训后离开企业，那么就意味者企业不能获得预期的回报，而且经过培训后的员工往往容易成为竞争对手的猎物，所以，企业在这些员工身上的培训也就成为他们跳槽到竞争对手时的嫁衣。 企业管理培训培训的迷思二：不领情的培训激励在很多企业经营者看来，公司组织员工培训是为这些员工创造学习的机会，是对这些员工的一种精神上的激励。但事实上员工并不这么认为，很多员工在接到培训通知之后通常以工作太忙为借口而“逃课”，或者当成是一次工作中的休憩。一份调查报告显示：受访者中表示对公司培训非常满意的只有2。73%，感到非常不满的以及不太满意的分别占到了33。46%和27。22%，其中，企业安排的培训内容是人们集中投诉的对象。培训的迷思三：看不见的培训价值企业花钱做培训肯定希望能获得预期的效果，但是事实不容乐观。前不久，前程无忧就“人才培训现状”做了一次调查，1282份答卷调查显示：45%的人认为学习的时候有收获，但具体工作时收效甚微，感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38。07%，还有16。93%的人觉得“学着一套、用着一套”。有些人认为很多培训项目存在欺骗愚弄性质，而公司也没有切实把握好课程内容的选择，导致供需不匹配，既浪费金钱也荒废宝贵时间。企业在培训上形成的浪费主要有两部分，一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上；二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。目前，国内很多企业对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段。有了这些迷思，培训对于企业提升绩效的重要价值就无法被企业看到，在培训方面的投入就分外谨慎了，据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示：员工培训投资经费只有工资总额的2。2%，远低于发达国家10%-15%的水平。建立基于绩效提升的培训管理体系培训体系主要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。很多企业的培训无法取得预期效果往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关系。笔者曾经接触一家大型国有企业，30多岁的教育培训处长，手上一年可支配的培训费500多万，却总是发愁，因为不知道怎么花这些钱，明明知道很多培训没有任何价值，但还是要硬着头皮例行公事般的安排一场场的培训。估计有这位处长这样烦恼的人不少，要摆脱这些烦恼，就要建立基于绩效提升的培训管理体系。在这个体系下，培训不再是隔山打牛隔靴搔痒，而是切切实实帮助企业提升绩效，不管是培训需求分析、培训内容执行还是培训效果评估都是紧紧围绕着提升企业绩效展开。中层管理培训。对症下药：基于绩效的培训需求分析传统的培训需求分析评价是二十世纪六十年代McGeheeThayer等人提出的一种通过组织分析、任务分析和人员分析等手段，系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法，这种评估确实很完整，也能确保培训的有效性，但一方面需求评估的工作量及难度、成本极高，不利于普及需求评估，另一方面也不利于充分揭示绩效问题。基于绩效的培训需求分析方法的基本原理：企业总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是构建绩效模型就是公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型（理想绩效行为）的差距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训计划。考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。自力更生：基于绩效的内部培训方案国内许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。培训外包可以借助社会资源来实现培训计划，但是通过组建内部培训师队伍来开展培训成为很多高绩效企业的普遍做法。惠普大的部门还有自己专门负责培训的人员，针对不同的需求开发出不同的课程，公司90%的培训课程是由经理们讲授。通用电气授课教师中大约有85%是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括韦尔奇本人，他每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授4个小时。培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，外部培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使是事前做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教，从而导致他们的培训效果和培训效益大都不让人满意。而这恰好正是内部培训师能够很容易克服的地方，不但能够克服，而且做得很好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的个性化特点，可以真正针对企业绩效提升需要而度身定做的。结果导向：基于绩效的培训效果评估培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，将培训效果分为4个递进的层次反应、知识、行为、效果。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。基于绩效的培训效果评估专注于最后一个层次，也是培训效果评估的关键所在。绩效评价法主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以前的绩效记录，企业就可以明确地看出培训效果。企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系：无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关的培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。在基于绩效提升的培训管理体系下，培训不是一份额外的投入，企业就不需要反复衡量培训是否值得；培训不是一种福利，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织所抛弃；培训不是学历和职业资格教育，不再成为员工跳槽时的一份嫁衣。当培训和绩效提升紧紧交融在一起，当培训成为企业绩效改进的重要环节，我们就不再为绩效难题而发愁，我们就不再为培训迷思而困惑，而是坚信企业的绩效是可以通过培训得到全面提升。第三节 使特征人才“脱颖而出”导语：此团队不是彼团队，当特征人才到达新团队后，如果新团队主管没有标准没有要求，不对他们进行“再炼钢”，那这些人就会无法发挥他们的潜能，丧失其原有的优势，对新团队的体系难以消化，自己的已有经验又发挥不出来，最后可能被淘汰出局。详细管理者如何做好特征人才和公司的协调对于人才培养方面，两种心态值得我们人力资源部门、各部门主管注意和研究，一种是“恨铁不成钢”；一种是“恨钢不能用”。一般来讲，新加入一个团队的员工都不是钢，没有几个一来马上就特别适用的，尤其是能够适合某个特定团队用的人，基本上都是铁，只不过含碳量的高低不同而已。 “恨铁不成钢”的心态是主管认为员工是可以炼成钢的，是有潜质的，首先给员工一种肯定，有了这种最基本的肯定以后，即使是训斥责怪，立下高的标准要求他们，他们也能感觉到主管是相信他们的，是为了他们成长而“恨”，是一种殷切的期待，他们会知“恨”而后进，也极容易出成绩(此类案例我将会专门写文章中介绍)。 而“恨钢不能用”的表现是，主管一开始认为员工是钢，把他们抬得很高，搞得员工很飘飘然，很自以为是，但结果“钢潜质员工”在团队中的作用体现不出来，发挥不了他们的潜质，主管又不愿意在员工身上花时间培养，导致“两败俱伤”：主管认为员工不能用而把钢当成垃圾来处理；而员工因为自认为已经是钢了，而没有被发挥作用，对主管对团队均有