[管理学]移动通信网络优化工程项目的团队管理研究.doc

分类号 密级 XX大学工程硕士学位论文论文题目 XX网络优化工程项目的团队管理研究 英文题目 The Research on the Team Management of Network Optimization Project in XXXXXX 工程硕士研究生 XX 指导教师 XX 副教授 企业导师 XXX 高工 工程领域 项 目 管 理 论文提交日期 论文答辩日期 论文评阅人 答辩委员会主席 20XX年 月 日独 创 性 声 明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 XX大学 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解 XX大学 有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权 XX大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文作者签名： 导师签名：签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日XXXX大学工程硕士论文摘要摘 要过去十几年正是我国通信业大发展时期，新的机遇给各大运营商带来了新的挑战。为不断提升网络质量，提高自身竞争力，各运营商的重点工作已经不再仅仅是一些日常的优化工作，而是转移到大量网络优化项目的实施上，从而将网络优化化工作提升到了新的高度。但由于优化团队的管理手段一直不足，没有一个标准、固定的方式可以引用参考，使得很多公司无法高效运作网络优化团队。因此，在现有的组织管理架构基础上，有效管理网络优化团队是运营商的当务之急。本文以此为出发点，依据项目管理、团队管理的理论知识以及本人自身的工作经验，探讨了电信运营商网络优化工程项目的团队管理问题。本文完成的主要工作有：（1）结合XX公司网络优化工作自身的特点及组织环境因素，对XX公司网络优化团队的管理现状进行了分析；（2）针对团队管理中存在的职责不够清晰、项目团队组织架构缺乏科学性、团队绩效考核不够全面等问题，进行了深入分析，并将问题归类，找到其根源；（3）针对网络优化项目的团队管理，提出改革管理层架构，制定工作岗位，细化工作，设置工作职责，并进一步优化细化考核体系等措施。这些措施能有效促进团队之间的交流，提升网络优化团队工作的效率及质量。最后，本文以XX公司的网络优化中心为试验对象，对文中提出的这套措施进行了实地应用，并对应用效果进行前后对比分析。实验结果表明，本文提出措施对运营商的网络优化工程项目的团队管理由积极作用。本文的研究将为通信公司高效管理网络优化项目团队提供依据，帮助通信运营商根据其优化项目工作的需要而对项目团队进行管理。同时，本文提出的管理措施也可以应用到其它具有相同情况的企业中去，从而为更多的企业提供确立其项目团队管理的依据。关键词：团队管理，项目管理，网络优化THE RESEARCH ON THE TEAM MANAGEMENT OF NETWORK OPTIMIZATION PROJECT IN QIANDONGNAN MOBILEABSTRACTDuring the past ten years the telecommunication industry has developed rapidly in China. It brings both opportunities and challenges to each telecommunication operator. In order to improve the quality of the network, the operator must finish many network optimization projects. Based on the existing organization management structure, the problem how to manage a project team for the network optimization project has become much more important to each telecommunication operator.Starting from this point. This paper firstly describes the states quo referring to project management and team administration as well as my personal working experiences with the combination of the features and organizational environment of the network optimization of QIANDONGNAN MOBILE. And then, aiming at the problems in the team of network optimizing project, such as random organization, unclear duties, unscientific structure of the task force, rigid performance of the team and so on, the paper then further analyses and classifies these problems, followed by finding the source. Then, the paper proposes the solutions, i.e by using adjusting the managerial hierarchy structure, setting out the operating posts, refining the job, configuring the responsibilities, and further optimizing and refining the performance appraisal system, etc, to effectively improve both the efficiency and quality of the network optimization. At last, with QIANDONGNAN MOBILE being the trial objective, the solution proposed in the paper is executed, and the effect of the application has been analyzed and some advices on the following generalization of it are proposed. The research provides a basis of the management mode of network optimization project team for telecommunication operator. It can help telecommunication operator to manage an adaptive team which can do the network optimization project well. At the same time, the management mode that the paper proposed can also be applied to other enterprises in condition that they have the same condition, thus it can provide basis for enterprise to establish its project team management mode.KEY WORDS：Team management, Project management, Network optimization- 52 -XX大学工程硕士论文目录目 录摘 要IABSTRACTII第一章绪论11.1 选题背景11.2 国内外研究现状21.2.1 国外现状分析21.2.2 国内现状分析31.3 课题研究目的和意义51.3.1 研究目的51.3.2 研究意义61.4 本文主要框架61.5 小结7第二章项目团队管理的基本理论82.1 工程项目管理的相关理论82.1.1项目的定义及特性82.1.2项目管理的定义82.1.3成功的项目管理的目标102.1.4 项目管理的发展趋势112.2 团队概念112.3 团队的类型和特点122.4 项目团队管理的相关理论142.4.1 项目团队管理的相关理论142.4.2 项目团队的架构设计162.4.3 项目团队的职责分工182.4.4 项目团队的绩效考核202.5 小结23第三章XX网络优化团队的问题现状243.1 团队管理的现状及存在的问题243.1.1 网络优化团队管理的现状243.1.2 网络优化团队管理的主要问题253.2 解决问题的思路283.2.1 问题的根源分析283.2.2 问题解决思路293.3 小结29第四章XX网络优化团队管理问题的解决措施304.1 网络优化团队管理问题的解决措施304.1.1 网络优化工作项目的工作分析304.1.2 团队组织架构调整措施314.1.3 岗位职责制定324.1.4 工作规范流程344.1.5 绩效考核设定364.2 团队管理措施的可行性分析404.3 管理措施实施的预期效果414.4 新旧管理措施的比较分析414.5 小结42第五章管理措施在XX公司实施的效果分析435.1 效果分析435.1.1 团队管理层架构效果分析435.1.2 团队工作效果分析435.1.3 网络指标分析445.1.4 员工采访评定445.2 成果的改进与推广455.2.1 管理措施的改进方向455.2.2 管理措施的推广465.2.3 实际应用环境475.3 小结47第六章结论及展望486.1 本次研究完成的工作及意义486.1.1 本次研究完成工作486.1.2 本次研究的意义486.2 论文的不足点和下一步研究方向496.2.1 论文研究的不足496.2.2 下步研究方向49参考资料51致 谢52XXXX大学工程硕士论文第一章 绪论第一章 绪论1.1 选题背景目前，随着通信业的发展和人们生活水平的提高，移动通信已越来越深入人们的生活，无线通信网络越来越庞大、无线环境日趋复杂，客户的要求也逐步提高，不再仅仅以满足通话为目的，而是增加了了上网、彩信、收发邮件等多项要求。另外，随着通信业的不断改革整合，市场竞争进一步加大。在日益增长的用户需求以及竞争加剧的情况下，网络质量、用户满意度、运作成本及效益变成了运营商首要考虑的问题。为了保持网络竞争力，从技术、消费等多方面提高用户感知，运营商开始不断改革、创新，对原有工作模式提出新思路。建维工作也不再是单一的以建设为主，而是逐渐由单纯建设转移到七分建、三分优，甚至直接提出优化前置，由优化来引导指挥建设等方针，逐步将竞争优势由数量优势变成质量优势。由于网络优化对于通信网络质量的改善有着至关重要的作用，直接关系到通信运营商的核心竞争力。在这种背景下，如何在原有传统的网络优化管理模式的基础上针对网络优化项目进行低成本、高效益管理是各通信运营企业首要考虑的问题。网络优化团队管理一直是运营商的工作重点，在这方面的投入大量的人力物力，在人员培养、岗位设置、绩效考核上做了大量工作，但很多团队在资质、人员、成本及管理方面缺乏有效经验及模式，在具体的实施执行过程中也存在人员消极、流程不畅、协调困难、管理困难等诸多现象，对这些问题存在的原因，解决的方法、手段和步骤，以及如何使该模式日臻完善、运行科学、考核实效等都有待进一步深入的研究和探讨。为此，本课题研究将在项目管理、团队管理的基础上，将管理理论和策略应用到实际工作中，全面分析研究网络优化团队管理的特点，并针对企业工作、人员绩效、沟通管理的因素进行分析，进而研究这些因素之间的相互关系以及它们对团队的影响，在理论研究和实证研究的基础上得出科学结论，提出建立一个合格的网络优化项目团队管理建议并总结出本文的研究不足和未来的研究方向，使之更具有针对性、实用性和可操作性。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外现状分析当前国际上对于项目团队的管理研究呈现综合化、多元化趋势。国外的研究趋势是将项目管理理论更多地与经济学、心理学、社会学、数学等其他学科及理论相结合。当前国际上对于项目团队的研究还认为项目团队不能仅仅单一的为完成项目而存在，还要帮助项目团队中的成员不断的学习和进步，比较有代表性的是彼得.圣吉在第五项修炼中提出的“学习型组织”的概念。他认为未来最成功的企业及团队将会是学习型组织，他认为学习不仅是吸收知识、听取意见，还必须要修正行为。为此在学习型组织中必须要进行“五项修炼”，五项修炼包括： 自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。1桑德斯特洛姆戴穆斯则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。斯蒂芬罗宾斯根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problemsolving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、 方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（Selfmanaged Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Crossfunctional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体-工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。作为一支高效团队，斯蒂芬罗宾斯认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。2-4此外，国际上当前对于项目团队管理中人的因素关注也比较多，在研究组织管理时将人的行为因素加了进去，如提出“组织必须对其成员提供适当的刺激以满足其个人的需要，否则，组织成员将失去合作的意愿,建设扁平的组织结构，以提高团队成员沟通性和合作型”等等观点。1.2.2 国内现状分析20年前，当团队这一组织形式在日本取得成功时，不少欧美企业纷纷效仿。十几年来，国内也有一些企业充分运用团队原理，创建团队，发挥团队的作用。象宝钢、联想、江淮、莱钢等。它们通过创建不同类型的团队，不断激发员工的工作积极性、创造性，取得了较好的经济效益和社会效益。但相对这些先进企业，国内不少企业尤其是国有企业在运用团队管理这一方面仍是诸多管理因素中的一个弱项。一、传统的层级组织根深蒂固。部门齐全，功能重叠，机构臃肿，人浮于事，效率低下。各部门在生产经营管理中，争夺资源和权利，对知识、技能与信息相互封锁，缺乏有效合作。智力资源大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。二、团队领导力不足，管理过度。传统的企事业单位，表现为重领导、轻管理。管理是对事，领导是对人，但企事业内部指挥做事的管理人员太多，而善做人心工作，开展人性化、人情味工作的领导却很少。三、凝聚力差，经不起考验。无论是长虹、郑百文，还是亚细亚等过去曾经知名的企业，还是国内现在的大部分国有企业。虽然“我是主人翁”的口号，喊了几代人，但在危机面前，往往是“树倒猢狲散”。企业缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失败。四、一些“畸形”观念影响着团队的和谐。如“不敲上级的门”，“报喜不报忧”，“视同事为对手”，“面子至高无上”等等。不少地方的企业管理层在做决定时，往往存在着功劳好事是自己的，失败的结果，不好的决定是别人的。自己不做恶人，老好人思想严重。五、善用权谋，缺乏信任。有的企业领导者常常使用权谋，采用分化管理的策略，鼓励下属充分竞争。在表面和气，暗里争斗中达到平衡关系，培植亲信，拉拢自己人。六、企业“一把手”和“副手”之间的提防与戒备。特别是在民营和私营企业，这些企业的管理层在深感自身管理能力跟不上企业发展时，“求贤若渴”，通过各种途径寻求职业经理人，引入经营管理方式，结果往往演化出“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散的”三部曲。七、封建的“君臣关系”情结依然存在。特别是成功的企业经理人，经过自己的摸爬滚打取得绝对权威后，骨子里有很深的帝王情结，陶醉于个人英雄主义的虚荣之中，喜欢下属奉承，说好话，唱赞歌，有意无意露出王者派头，漠视他人建设性的意见，随意斥责下属，致使在决策时，下属表现出顺从、敬畏、胆怯等心理和行为，完全依赖企业管理层特别是一把手的集权化决策，附和其决定，避免与上司发生意见冲突，即使认为决定不妥也沉默不语，一切照办，完全服从。5中国大多数企业在团队管理上的情况不容乐观，且尚存在一些问题,如缺乏共同的目标、创新不够、机制限制、平均主义严重等，究其根源主要有这两方面原因：第一中国传统文化对团队精神的影响，中国传统的儒家文化是团队精神的文化渊源，在这一角度讲，中国有发展培养团队精神的优势，但从另一角度来看，中国传统文化中还有的一些不利于团队建设的方面，我们应及时改进；第二中国传统社会经济体制对团队管理仍有一定程度的制约，传统体制的影响在一段时间内的存在，对企业的发展将会有一定的束博，这将随着改革的进一步深化得以解决。近年来，随着中国经济开始逐步与国际接轨，国内对于项目团队的研究的也越来越深入，提出了很多具有建设性意义的方法和原则。当前国内对于项目管理及团队建设的研究注重项目团队管理的严格化和规范化。因此，国内的研究大都以PMbok中的项目管理原则和规范为依据，根据PMbok中的原理和规范对项目的组织模式和管理方法进行规范。同时，国内对于相关问题的研究非常注重实际应用，因此对于项目团队管理相关的研究更多的集中在热点领域，如软件业、建筑业等行业关于项目团队的组织和建设研究的非常多，如针对软件业提出了“软件项目团队有效性五原则”等多种方法和原则，具体的指导相关行业的项目建设。此外，国内对于项目团队管理问题的研究趋势是将更加重视以人为本的研究，在研究相关问题的过程中，更多的关注如何在项目团队管理过程中人的感受和反应，如当前的研究越来越多的集中在项目团队中人与人的沟通，项目成员的激励，项目团队成员心理问题的等等方面。总之，无论是侧重于知识还是实践以及其它新兴团队管理思路，当前国内外对项目团队的研究特点是越来越趋向于对人的重视。在团队管理的过程中，不再单一的以工作为主导，而是更多的体现出人性化，考虑团队成员的感受和意愿，通过更多的沟通和激励过程，激发团队成员自身的潜力，这样不但能够使得团队成员处在一种健康积极的状态下，同时也使得项目团队能够更有凝聚力，更好的服务项目，取得了双赢的效果。这提示我们，在当前研究项目团队管理时，不能忽略管理的人性化，要求提出的项目团队管理在满足项目要求的同时能够更多的促进团队成员的沟通并对其进行激励。1.3 课题研究目的和意义1.3.1 研究目的目前，我国对移动通信体制再次进行了重大改革。随着三大运营商的新组合完成，在无线移动通信方面形成了新的竞争形势。各方为了争取客户，必须改善服务质量，加大服务范围，降低运营费用。为做到使用户满意，各个运营商必然要采取措施优化网络，做好规划，高效合理地使用各种资源，进行网络管理，及时排除故障，保证网络正常运行和安全。可以说移动通信进入了一个提高服务质量和效益的新阶段，工作重心由开始大规模建设逐步转移到后期的精心优化上，在这一阶段，网络规划、优化和管理逐渐凸显，成为核心问题。尽管网络建维工作中网络优化的重要性日益增长，但部分现有网络优化队伍无论是在资质、人员、成本及管理方面都没有达到一个良好的运行状态，管理略显混乱，工作缺乏整体性，管理方式死板，效率低下，常导致诸多问题产生。因此本文的研究目的是针对当前的实际问题，结合理论指导，提出一套适合于通信运营商网络优化团队的管理方式，这种方式不但能够帮助运营商管理符合要求规范的团队，而且还可以在团队运行过程中促进团队自身成长，形成良性循环发展。满足通信运营商快速规范高效管理网络优化队伍的需求。1.3.2 研究意义近几年通信行业竞争激烈，移动通信的发展速度之惊人，移动网络始终处于大规模建设期。移动用户数的增加速度远远超出原先估计。在市场指引下，移动网络不断扩容，网络规划不断调整，上期工程还未结束，新的建设又已开始，导致每期工程都重叠。始终处于建设调整阶段，就没有一个相对稳定的时间做网络优化、改进原有规划和加强网络管理的工作，造成了通信网络质量不高，服务水平低，网络运行效率低。据专家研究，如果把网络优化、规划做好，在不增加通信设备的情况下，可大幅降低拥塞，减少网络故障，将现有的移动话务量提高12-15%，用户满意度上升5-10个百分点。可见高效良好的网络优化团队管理显得至关重要，直接关系到运营商的网络质量，能给运营商带来的巨大的经济效益。本文紧紧抓住这一根本需求，从小处着眼，结合通信运营商网络优化部门工作的具体特点及其现有的方式，提出一套适合于网络优化团队管理的方法和原则，以满足通信运营商规范管理网络优化项目团队的需求，从而提高通信运营商的竞争力。因此，本课题的研究具有重要的参考价值和实际应用意义。1.4 本文主要框架本文在现有项目管理、团队管理的理论基础上，将管理理论和策略应用到实际管理工作中，研究方向是根据XX公司的网络优化项目的团队管理的现状和特点，发现存在的问题，在团队的工作运作过程中运用管理的方法和工具，进行网络优化团队的管理方面提升，研究思路围绕团队管理的组织架构、 工作分工、绩效考核、工作流程四个过程展开，采用理论与实际应用相结合的方法，对XX公司网络优化团队提出一些管理措施和手段，并融入实际的工作中。最后验证实施效果，得出整体结论并提出一些相关的建议和不足，同时也为下一步研究指明方向。本文包括六章，第一章介绍文章选题的背景和意义，国内、外研究现状以及文章的研究思路和结构。第二章是文章的理论部分，主要介绍团队管理的基本知识、团队的类型及特点、团队的成员架构、职责分工、绩效考核以及工程项目管理的知识。第三章介绍了XX公司网络优化团队的工作现状以及问题点，并表明解决问题的思路。第四章是结合管理理论，针对前期所发现的问题制定解决措施，包括团队组织架构调整方案、岗位职责制定、工作规范流程制定和绩效考核制定。并对新旧管理方式进行了比较，以及管理措施的可行性分析，并对预期效果进行了估计。第五章是对管理措施应用的效果进行分析，并对成果提及改进意见及推广思路。第六章是文章的总结部分，阐述了本次研究所完成得工作、不足点及下步研究方向。1.5 小结当前团队理论研究发展的方向是专业化、细致化。对管理上的很多问题的研究分的很细。如细分为激励、沟通、组织等各个方向。甚至对于组织学也要细分为组织行为、组织规划、组织构建等等方向。而针对这种综合各领域理论的横向研究目前还很少。而团队管理这一课题是一个综合性的研究，针对某一类团队的管理做以横向研究，这是本文在理论上的独特之处。针对通信运营商网络优化独有的特点，研究适合网络优化项目团队的管理方式，并从实例中提取通用原则用以直接指导这类项目团队的管理将是本课题研究的创新点。XXXX大学工程硕士论文第二章 团队管理的基本理论第二章 项目团队管理的基本理论2.1 工程项目管理的相关理论2.1.1项目的定义及特性根据PMBOK（项目管理知识体系Project Management Bode of Knowledge，简称PMBOK）。中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。15所有的这些项目，不论大小，都符合这样一些特性：项目都有明确的目标，即满足特定的要求项目具有唯一性项目必须在一定时间内完成的凡是符合上述三个条件的，都称之为项目，可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。项目是在一定时间区域内完成的，有开始，有结束，因此项目具有生命周期。对大多数项目，生命周期的情况如图2-1所示：图2-1项目生命周期 The Project Life Cycle2.1.2项目管理的定义PMI-PMBOK中关于项目管理的定义：将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。1、项目管理作用平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。满足项目干系人的各种需要和期望。满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。2、项目管理包括三项基本业务计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。组织：明确人员角色和职责。管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。3、项目的组合管理在企业组织和政府部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。在人的基础上，还有项目的管理方法、企业的文化和项目组织。文化包括人的价值观念以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。项目管理还包括计划和信息管理。计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间安排、进度计划；信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测。还有就是项目的控制。有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。这九大知识领域和五个过程其实就是管理中的一个专业问题和一个过程的问题。2.1.3成功的项目管理的目标项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的折衷控制，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。所以在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。 如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。项目管理的过程参见图2-2 图2-2项目管理过程 Project management process启动过程认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。计划过程制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。执行过程协调人力和其他资源去完成计划。控制过程通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。结束过程使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。2.1.4 项目管理的发展趋势1、项目管理的应用范围扩大20世纪90年代以来，项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域（行业），应用范围从单一项目环境扩展到整个组织环境，有些项目管理从单一的项目管理转变为多个项目管理，或者一种项目的组合管理。2、从偏重技术管理到注重人的管理项目管理重点开始转移，从偏重技术管理转移到注重人的管理，从简单的考虑工期和成本控制到全面综合的管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。过去，项目管理片面强调技术。如建筑业，过去有技术方面的经验就可以胜任项目经理的工作，现在要求项目管理者和项目成员不再仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，他们被要求掌握更加广泛的专业技术、经营管理知识和技能。3、项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案项目管理作为一种新的管理模式，可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门管理或类似军事化的组织结构，使之变成一种扁平化，更有效率的组织。20世纪90年代以后，国家之间、企业之间的竞争越来越激烈，一个组织、一个企业管理效率的高低直接影响这个组织的生存或者企业的经营效益。在这种情况下，项目管理被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的解决方案。162.2 团队概念项目团队的定义为：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体，根据立信会计出版2008年8月第1版的项目管理所述。” 按照现代项目管理的观点，项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报” 项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。6项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。从管理过程对项目团队定义：“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理” 。4此外，广义的项目团队还包括项目利益相关者，如项目业主、项目发起人、客户等等。本文所指的项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体，是由一组个体成员为实现项目的一个或多