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第3章 物流战略习题一、客观题1. 物流的发展已经从操作层面发展至企业战略层面，适合的战略定位是企业获得长期竞争力的根本。（ Y N ）2. 物流战略的目标包括（ ）A.降低成本 B.减少资本占用 C.改进服务水平 D.扩大市场占有量3. 物流设施的布局与设计属于战略层次规划的内容。（ Y N ）4. 物流规划的作业层次包括（ ）A.作业政策与规范 B. 作业控制规划 C.作业程序与流程 D.作业手册5. 在物流设施的选址问题上，进行线路选择、发货、派车等任务属于战术层次。（ Y N ）6. 物流规划领域集中说明了应解决的主要问题（ ）A.客户服务目标 B.设施选址战略 C.库存决策战略 D.运输战略7. 物流战略制定时，应选择最优的客户服务水平。（ Y N ）8. 存储点和供货点的地理分布构成了物流设施规划的基本框架。（ Y N ）9. 采取库存的储备和零库存两种不同的策略取决于产品满足需求属性的不同。（ Y N ）10. 合理的运输策略包括（ ）A.运输方式选择 B.运输批量决策 C.运输时间决策 D.运输路线选择11. 物流网络规划大多数情况是在现有网络基础上进行的更新和优化，因此只能采取局部优化的策略。（ Y N ）12. 需求水平直接决定了物流网络的选址以及规模，如果企业的销售发生异常变化，则需要考虑进行物流网络的重新规划。（ Y N ）13. 物流战略是企业战略的重要组成之一，因此物流战略的制定必须与企业战略相容。（ Y N ）14. 物流战略的定位必须以成本和质量为主要出发点，并依此决定战略位置。（ Y N ）15. 基准化可以包含两个方面的内容，一是行业水平，另一个则是企业自身发展水平。（ Y N ）16. 物流技术质量是物流服务的结果，这对于客户评价企业的物流服务质量影响最大。（ Y N ）17. 物流战略的环境包括（ ）A.行业竞争性评价 B.地区市场特征 C.技术评价 D.渠道结构 E.经济与社会预测18. 供给推动的主要控制技术为物料需求计划，通过精准的库存控制技术来满足生产及订单的要求。（ Y N ）19. 在市场供给大于需求时，为更好的相应客户的独立需求，可以考虑采用需求拉动模式来实现低成本和高满足率。（ Y N ）20. 准时制生产是一种集中化的生产逻辑，为了实现零库存的生产方式，实现成本的降低和精准化的客户满足。（ Y N ）21. 持续补货是对快速补货的修正，可以保证零售商的库存可以得到不断的补充，满足正常销售的需求。（ Y N ）22. 约束理论认为，企业是一个完整的系统，至少存在一个约束因素，因此，最薄弱的环节成为限制企业产出的重要瓶颈。（ Y N ）23. 寻找企业瓶颈的过程是一个持续改进与修正的过程，在不断发现和解决瓶颈的过程中实现企业的不断发展。（ Y N ）24. 造船企业属于典型的A型物流结构。（ Y N ）25. （ ）物流类型企业的瓶颈识别较为容易。A. A型企业 B. T型企业 C. V型企业26. 基于时间的物流战略的核心是出于加速周转与流动性的角度出发的。（ Y N ）27. 物流战略中的延迟战略和拖延是同一含义。（ Y N ）28. 延迟战略可以降低物流预测的风险，与其测不准不如不预测，而采取快速的响应来达到目标。（ Y N ）29. 生产延迟的目标在于尽可能的使产品保持在中性状态，在最接近客户的节点上实现定制化。（ Y N ）30. 延迟战略的有效实施实现了大规模定制化这一目标。（ Y N ）31. 模块化的产品设计是指将产品设计成许多相互独立的，低耦合度的模块，可以很容易的装配成不同形式的产品。（ Y N ）32. 模块化设计的主要内容包括（ ）A.零部件标准化 B.模组化设计 C.业务流程再造 D.客户定制化33. 将零散的客户需求在一定的时间内进行集中发运，可有效的降低运输的成本，这称之为运输集中战略。（ Y N ）34. 物流战略制定时需要考虑到各个主要要素所带来的成本因素，并在多个相互矛盾的目标中取得权衡。（ Y N ）二、主观题1. 尝试寻找一个与战略有关的案例，并分析其成功或者失败的关键因素，理解战略与战术上的差别与联系。2. 物流战略包含哪些方面的内容？如果你是一个公司的物流经理，在面对企业需要发展与扩张的大环境背景下，应从哪些方面考虑物流的战略实施？3. 研究沃尔玛的案例，这一家公司在全球化扩张的时候，你认为采用了一种什么样的战略途径来实现其盈利？具体到物流领域，如何来支撑其公司层面战略目标的实现的？4. 物流系统设计时会根据产品、客户等不同属性来决定采用推动式、拉动式或者混合式战略，尝试分析与比较不同战略的优缺点，并尽可能多的写出适合于这三种不同模式的产品。除此之外，你还能想出哪些物流战略模式？请给出一个展望。5. 在基于时间的物流战略中，你是如何理解延迟的？“延迟是化解不确定性的一种有效手段”，这句话你如何理解？6. 总成本最小化是很多系统设计中提出的战略目标。在物流系统中，面临着服务水平和成本支出间的交替损益，成本支出是可定量衡量的，如何衡量服务水平带来的利益损失？提出几条可行的途径。三、案例分析题案例一沃尔玛的国际化战略 巴西的圣伯纳都(Sao Bernardo)地区，沃尔玛商业公司正在思考为什么在皮尔里尔(Peoria)地区奏效的战略在圣保罗(Sao Paulo)却未必成功。 沃尔玛的巴西公司为适应当地的消费习惯已经做了许多改变： 一箱箱的活鲑鱼被一种名为苏西(Sushi)的鱼所取代。美式足球被英式足球所取代。腓吉达(feijoada)，一种以牛肉与猪肉的混和物制成的食品现在被放置在食品柜上的显眼位置。一种标价 19.99 美元的美式牛仔裤也被降到了 10 美元。 不过，与其他策略相比，适应当地的消费口味还算是比较容易的。例如，三年前沃尔玛公司提出了“天天低价”的惊人战略，以进军巴西与阿根廷的市场，而如今这一战略却遇到了一些意想不到的麻烦。 充满竞争的市场似乎并不适应沃尔玛公司的大规模低价的营销的策略，不仅如此，管理上的一些错误也对此有相当的影响。 另外， 公司的竞争哲学“沃尔玛风格”很大程度上引起了供应商与雇员的不满。 大胃口： 沃尔玛公司没有失败。99年，公司销售额达 1050 亿美元，利润达 31 亿美元，本顿维尔(Bentonville)，阿肯色(Arkansas)，皮希莫斯(Behemoth)都获利丰厚。公司改进了巴西与阿根廷的营销及其他方面的管理方式。4个新成立公司的规模比圣保罗与亚耳河地区的子公司与竞争缓和的中等规模的城市小一些。 鲍勃L马丁(bob L.Martin)，沃尔玛的国际部总经理非常有信心，公司最终会成为南美最主要的零售商：“诱人的果实已经触手可及”，“市场已经成熟，敞开大门欢迎我们”。他还谈到公司计划明年在巴西与阿根廷增加8个商店，是目前的2倍。 沃尔玛公司的国际化战略还包括中国，印尼充满希望与风险的两个国家。就其国内来讲，沃尔玛公司面临着需求下降的趋势。与公司90年代每年新开办 150 家公司的速度相比，目前的速度已下降到100家公司左右。国内这样的需求情况已不能实现公司的营利目标，公司把希望寄托于海外市场。 “如果我们的国际化战略获得成功，沃尔玛将会成为现在的两倍”，执行总裁大刁D格拉斯(David D.Glass)说，“我们对未来非常看好”。 迄今为止的小规模 迄今为止，公司 60 年的国际化规模还相对较小；1996 年，海外销售额仅占公司年销售总额的4.8。其中，海外销售额的大部分来自加拿大， 即公司1994年收购的加拿大伍尔沃思公司(Woolworth)，以及墨西哥，即1995年收 购的西弗雷(Cifra，SA)。公司目前已有 390个商店。去年，国际部销售利润有 2400万美元，与1995年 1600万美元的亏损相比，战绩菲然。马丁先生预计今年的情况会更好。 格拉斯先生认为，未来的3至5年，公司的海外增长将达到沃尔玛年总销售额与利润增长额的1/3。 沃尔玛公司南美的16个商店的业绩将会很好的验证这一点。在加拿大与墨西哥，许多消费者对交叉柜台购货已经很熟悉。通过与当地的零售商联系，沃尔玛公司迅速扩大了规模，降低了成本。而在南美与亚洲市场，沃尔玛公司已经从竞争激烈的市场上分得一杯羹，该市场曾经被两家当地与外国公司所控制，即巴西的GpdA (Grupo Pao de Acucar SA)与法国的家乐福。 亏损预测： 就零售业而言，沃尔玛巴西的合作伙伴鲁夹斯(Lojas Americanas SA)，预测今年沃尔玛在巴西将亏损2000万美元到3000万美元，而1995年公司在巴西开业以来最高的亏损额为 4800万美元。在阿根廷，公司的管理层承认，公司目前在亏损， 但其业绩还是在预料之中的。 沃尔玛预测， 公司在巴西与阿根廷要营利的话，最早也要在1999年。 “我们发现顾客越来越喜爱我们的产品了”，马丁先生讲。沃尔玛在巴西奥萨斯科(Osasco)的一个超级中心，去年在所有公司中销售总额排名第一。在巴西的一个中等城市里贝绕皮雷特(Ribeirao Preto)刚刚开业的另一超级中心，顾客们已经习惯到商店抢购各种各样的打折产品，如微波炉与电视机。 但其他情况令人难以乐观。在亚耳河郊区阿弗兰德(Avillaneda)的老式超级中心，即使在星期天的购物高峰时间，商店里的顾客也很少。乌戈(Hugo)与玛里纳法吉(Mariana Faojo)对此作出了解释。他们以鞋子摆放区为例，指出沃尔玛与附近的家乐福(Carrefour)的产品没有什么分别。据一位政府调查人员讲，就百货而言，顾客们更喜爱一家智利开的连锁店Supermercados Jumbo SA，那里的产品质量好，特别是肉食，非常新鲜。而沃尔玛公司的强项服装与家庭用品，无论质量还是价格，与附近的家乐福商店的产品区别都不大。 家乐福目前在阿根廷与巴西共有 60 个商店，大仅如此，家乐福还在价格与促销手段上与沃尔玛公司展开激烈竞争，以求击败沃尔玛公司。沃尔玛公司的新办店的经理托马斯加利戈斯(Thomas Gallegos)印了一些价格广告的宣传册，不到几小时，附近的家乐福店就印出了同样的价格宣传单，同样产品的价格不仅低几美分，而且散发地点就在沃尔玛停车场的必经之路上。“竞争太激烈了！”加利戈斯说，他本人在做新店的经理之前一直担任得克萨斯州哈林根(Harlingen)地区沃尔玛公司的负责人，因而感触更深。 与沃尔玛在美国的形势相同，另一家公司家乐福由于具有规模优势，在供应商那里可以拿到更优惠的价格，因而其整个销售价格比较低。而且家乐福的产品种类较少，因而管理费用也较低。以阿根廷的拉普拉塔(La Plata)地区为例，家乐福商店的存货只有22000种，而沃尔玛公司却有 58000 之多。 沃尔玛公司的马丁先生对此不以为然， 他认为家乐福公司以存货较少具有的优势只是短暂的，顾客更看重沃尔玛公司较多种类的商店可供选择，“家乐福要想与我们竞争可得费点力气”。家乐福对这一说法未加评论。 配送问题： 目前，沃尔玛的多种类存货的竞争策略遇到了麻烦。其中，降低供应链上的成本对“天天低价”的整体营销思路是至关重要的。在美国，这一策略基本没有什么问题。沃尔玛公司就像运转良好的机器，控制着一个十分复杂的仓储管理系统和自己的配送中心。 但是，在巴西的圣保罗地区，道路拥挤的状况使得及时供货遇到问题。在该地区，沃尔玛主要依靠供应商与合同运输公司直接运货到店。由于沃尔玛在这里没有自己的配送系统，它不能像在美国那样控制运输情况。在该地区的沃尔玛商店有时一天要处理300批运货，而在美国，一般只要 7批。不仅如此，从口岸到商店的运输途中产品还经常莫名其妙地失踪了。 “对沃尔玛来说，最大的问题就是保证及时运输和到货，”吉姆拉塞尔(Jim Russel，本顿维尔地区Colgate-Palmolive公司的财务总监)说。沃尔玛最近在阿根廷和巴西分别建造了一座仓库，这将最终解决这一问题。 但是供应链不是唯一问题。 当地的一些供应商达不到沃尔玛要求的“方便搬运的包装”与质量标准，结果逼得零售商只得依靠进口货物，巴西的经济稳定政策一旦有变化，这一做法将会面临严重问题。另外，11 家南美供应商对沃尔玛的低价要求已有不满，有一段时间，他们甚至对沃尔玛拒绝供货。 沃尔玛也试着回过头来与其美国的主要供应商谈判，想以此获得低价的产品供应，但基本没有成功。一些大型的美国供应商对此的评价是“即使你是我们的大客户，也不能处处都比别人优惠”。 各种各样的错误： 沃尔玛在南美地区遇到的麻烦部分也是由于自己的错误造成的。 分析家认为主要原因在于公司没有进行充分的市场调研就贸然进入市场。公司最初不仅弄了一大堆不受消费者欢迎的活鲑鱼与美式足球，还进口了许多不合适的产品，如无线工具，一般的南美人很少用；叶片式吹风机，在以丛林为主的圣保罗地区基本上是没用处的。 产品方面的失策还不是唯一问题。在巴西，沃尔玛公司引进了存货摆放设备，但却不能与当地的货盘相吻合； 使用了一个计算机化的记帐系统，该系统却没有考虑巴西地区极其复杂的税收政策。不过，主管巴西业务的文森特特里斯(vincente Trius)认为，税收的计算失误不是公司亏损的主要原因。 另外，对巴西的迅速变化的信用政策，沃尔玛公司的反应滞后。直到去年 2 月份，公司才开始接受“事后日期支票”，而这种信用自从巴西1995年采取稳定货币政策以来，已成为一种主要的信用形式。与此不同的是，沃尔玛的竞争者宝德阿科卡(Pao de Acucar)的超级市场对巴西的信用政策适应就十分迅速。宝德阿科卡从一开始起就接受“事后日期支票”，他们还安装了复杂的信用查验系统。沃尔玛公司也在加紧努力。 问题还产生在沃尔玛的另一营销方式6 家南美的萨姆俱乐部(Sams Club)上。它是一种只对会员服务的商店，而且产品购买也是采取一次性大批量的方式。这种商店在巴西发展缓慢，一方面是由于顾客不习惯在此购物得 事先付会员费的消费方式；另一方面是由于很少有人家里有空间存放如此大批量的产品；在阿根廷这种商店还面临其他的问题：做小生意的客户不愿意从沃尔玛的这种商店进货，原因是担心这样一来当局可以从他们的购买记录上获得税收信息。 沃尔玛不会关闭这些萨姆俱乐部商店，只是对此做了小小变通：对某些产品，商店对顾客提供一天的会费免费。马丁先生讲，尽管沃尔玛在阿根廷不大行得通，但在巴西开始慢慢被接受。沃尔玛公司计划在南美开更多的萨姆俱乐部商店，但没有透露细节。 暂时的问题 沃尔玛的执行总裁格拉斯先生认为以上的问题都是暂时的， 是进入新市场不可避免会遇到的问题，“打进南美市场是一个漫长的过程，招聘好的经理，培训他们”，“这种过程早期进展缓慢，而且耗资巨大，但却是我们不得不交的学费”。 沃尔玛认为目前在南美，公司已经形成了一个强有力的、年轻的管理阶层，而且这些人的辞职率也不高。但是阿根廷地区超级市场的负责人弗朗西斯科德纳瓦滋(Franciso de Narvaez)却报告说，一些经理离开了沃尔玛，原因是“沃尔玛不听本地高层管理人员的建议”。过去的 6 个月，沃尔玛雇了 2 位公司墨西哥分店的经理，让他们来接管2家圣保罗的沃尔玛商店。特里斯先生出生于西班牙，早期曾负责奶制品农场(Dairy Farm)有限公司的西班牙超级市场。他认为，对南美的沃尔玛商店的批评有些言过其实。他说：“如果乔布露(Joe Blow)在巴西开同样的 商店，花了2年时间使一切走入正轨，人们会说瞧，多么了不起的成就”，“人们期望我们，在巴西一夜之间就变成美国的沃尔玛公司。在我看来，这些苛责的产生更多是因为期望没有实现，而非依据现实”。 问 题： 1. 请对沃尔玛的国际化战略作出评价。 2. 去了解一下沃尔玛在中国的经营情况及沃尔玛的中国市场策略。在中国，沃尔玛的经营面临或将会面临哪些挑战？它采取或将采取什么样的应对策略？其经营策略能否成功？ 案例二江苏宝通物流中心建设 江苏宝通物流发展有限公司（简称宝通公司）是徐州矿务集团的子公司，由1997年7月注册成立的徐州矿务局建材有限公司在2005年7月变更注册设立。宝通公司注册资金500万元，其中徐州矿务集团有限公司拥有90%股权，江苏苏能投资有限公司拥有10%的股权。 徐州矿务集团是1998年5月经江苏省人民政府批准由徐州矿务局改制而成，是一个具有百余年开采历史的特大型煤炭企业，是华东地区和江苏省重要的煤炭生产基地。现有20个分公司、25个全资或控股子公司和11个事业法人单位；资产总额82.32亿元，职工7万余人，年生产煤炭1,500万吨左右；2002年，销售收入位居全国大型工业企业第216位，煤炭行业第7位，江苏省工业企业第19位，在江苏省和全国能源企业中占有举足轻重的地位。 徐州矿务集团的产业发展，主要分为煤炭主业和煤炭以外的多元产业。煤炭产业是企业的主体产业和主要经济支柱，是集团公司的核心竞争力所在。在2002年底就已经拥有10个生产矿、11个生产井，核定能力1180万t/a。共11个选煤厂，8个动力煤选煤厂，入洗能力310万t/a，3个炼焦煤选煤厂，入洗能力220万t/a。合计入洗能力530万t/a。 徐州矿务集团2005年生产原煤1,500余万吨、企业销售收入超过100亿元，已在陕西宝鸡、甘肃平凉等地投资建设了新的矿区，实施煤炭产业的战略转移，五年内异地办矿的原煤产量将达到500万吨的产量规模，并将继续扩大，七年内销售收入达到200亿元。 徐州矿务集团由于开采历史长，本埠煤炭储量日趋减少，产量趋于递减，为保持和提高徐州矿务集团在江苏乃至全国能源企业中的重要地位，提高徐州矿务集团企业生存和发展的能力，必须大力发展新的经济增长产业，由此，集团公司提出了“大物流发展战略”。 宝通公司是徐州矿务集团有限公司物资供销公司对外开展物资经销、物流服务业务的操作平台，它依托集团强大的物流资源，秉承现代物流管理的理念，努力提高物流效率，以为客户创造价值为己任，积极开展物资营销、仓储、配送、吊装、运输业务，全力打造一流的综合性物流服务企业。公司现有货运车辆120辆，仓储面积达100,000平方米，拥有10个运营网点，20个配送客户点。公司现有中高层管理人员45个，业务人员400多人，具有较为完善的管理制度，业务辐射至30多个城市。2005年，公司营业收入达3.2亿元，2004年和2005年主营业收入分别达到554.73万元和584.03万元。 在中国物流产业快速发展和物流市场潜在的巨大需求的驱动下，徐州矿务集团的“大物流发展战略”正式启动。但是，通过调研发现，目前集团的物流管理水平较低，在时间、空间和资源上的浪费较大。不仅直接阻碍了企业生产效率的提高，而且制约着企业经济效益的提高和“大物流发展战略”的进一步实施。 12月份的徐州已经寒风习习，却无法阻挡元旦来临的脚步。在宝通公司的会议室里正在召开一年一度的年度总结大会，面对公司快速的发展员工们个个欢欣鼓舞。坐在主席台上的刘总也面露喜色，与大家分享着一年来的收获，但是细心的发展部吴主任却发现，刘总的目光不时地停留在摆在他面前的材料上，似乎在思考着什么。借着倒茶的机会，吴主任扫了一眼放在桌上的材料，原来是徐矿集团“十一五”物流产业发展规划。吴主任知道此时此刻刘总仍在考虑着公司的发展，这也是公司上下正在讨论的一个问题是否开展江苏宝通物流中心建设？大黄山工业广场是否适合建设物流中心？ （一）案例背景经济全球化的发展，带来了全球化的竞争，也带来了全球化的资源空间。在高科技迅速发展、市场竞争日趋激烈、顾客需求不断变化的今天，企业之间的竞争已转变成供应链之间的竞争，转变为物流的竞争、时间的竞争。因此，徐州矿务集团为了实现长期的发展目标，大力发展物流业已经势在必行。 1、集团拥有发展物流产业良好的区位优势 徐州矿务集团地处苏、鲁、豫、皖交界、淮海经济区的中心城市徐州市，鲁、豫、皖三省煤炭储量丰富，是产煤大省，是西部、北部煤炭运往长三角地区的必经之路，陇海、京沪两大铁路干线在这里交汇，京福、京沪、连霍等骨干高速公路绕城而过，京杭大运河流经徐州，徐州素有“五省通衢”的美誉；区位优势既便于西部、北部煤炭的集散，又使运输环节减少、运输成本降低，也增加了运输方式的选择度，还使到岸价降低。面对长三角巨大的能源需求，徐州十分优越的运输条件，为物流产业提供了广阔的发展空间。江苏宝通物流中心计划建在大黄山煤矿，即大黄山工业广场。大黄山工业广场始建于1956年，总用地面积为1400亩，为条形狭长状，因资源枯竭于2000年关井破产后一直处于闲置状态，大黄山的交通优势如图3-1所示。图3-1 大黄山的地理位置图示 2、发展物流是集团自身发展的需要 徐州矿务集团作为资源开采企业，本地煤炭资源逐渐减少，已不能通过扩大产量来壮大企业规模，提高经济效益；煤炭到岸价中的相当比重是运输费用，徐州矿务集团由于地理及运输条件优越，长三角地区是徐州矿务集团传统的销售市场，具有一大批忠诚的用户和稳定的销售网络，具有显著的比较优势，通过发展大物流、大营销，可以将这种比较优势变为核心竞争力，巩固煤炭主业，为江苏能源安全提供强有力的保障，为企业发展开辟新的道路。宝通公司就是这种需要的产物。 3、集团发展物流产业具有自身特定的优势 徐州矿务集团供应物流年需求总量在15亿元以上，煤炭销售物流1,500余万吨。其中物资供销公司管理着32大类3.5万多个品种规格的物资，集团内年出库量在6亿元以上。 与千余家厂商保持着业务往来。 集团现有客货汽车350多辆，运力1,000多吨；拥有铁路机车10辆，货运车辆96节。物资仓储总面积达数十万平方米，拥有运河双楼、万寨港专用码头及青山泉煤场等，这些码头、煤场都有徐州矿务集团自营铁路连接；各仓库有简单的起装设备，储运设施较为齐全。 集团所辖各矿、厂、处分布在徐州市东、西、北面，且大部分具有铁路专线，共拥有专用线113公里，形成了三面环徐州市的铁路专用线网络，具有独特的优势。自2001年起在物资供应方面实行了采购、仓储、配送“三集中”的供应管理体制，奠定了物流资源整合的良好基础。 徐州矿务集团作为江苏省唯一的大型煤炭生产企业，在长期的生产经营过程中，形成了大量的物流设施和资产，积累了物流管理的经验，以及已经形成的物流管理人才积累，为集团公司物流产业发展打下了坚实的基础。 （二）案例陈述物流中心作为物流产业的一种重要表现形式，是指在城市周围集中建设的配送中心、货物中转站、仓库保管区、批发中心及流通加工厂等与流通相关的设施群，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结高地，是对物流组织管理节点进行相对集中建设与发展的、具有经济开发性质的城市物流功能区域，同时也是依托相关物流服务设施降低物流总成本、提高物流运作效率，改善企业服务有关的流通加工、原材料采购、便于与消费地直接联系的生产等活动、具有产业发展性质的经济功能区。 即将建设的江苏宝通物流中心有优越的交通优势，集铁路、公路、水路于一体，可构成综合性交通运输网络。通过物流中心建设，能够将运输、仓储、信息、政务等相关物流资源适当地融合在一起，进行有效整合，形成较为完善的物流系统，从而能更完整地发挥出物流中心的行业集聚优势，使各类物流活动的参与者优势互补，各取所长，提高流通效率，降低物流总成本。 1、大黄山周边地区物流市场分析为了深入了解大黄山工业广场周边地区的经济发展状况、市场需求、基础设施、服务竞争等情况，必须对物流中心辐射地区的宏观经济、产业和微观环境情况进行全面调查和研究，根据长期和近期的物流量，确定物流中心长期和近期的建设规模。 在目前的统计资料中，最能反映社会物流量的数据就是货运量。由于社会货运量的发展变化趋势基本上能反映社会物流量的发展变化趋势，据江苏省物流业发展规划预测，徐州市2010年社会货运总量将达16,000万吨，其中铁路总货运量达到2,000万吨左右，公路总货运量达到6,500万吨；另外还有其他货运量，包括水路货运量1,200万吨左右等，社会物流需求十分巨大，这对江苏宝通物流中心建设来说是一个很好的机遇。 大黄山工业广场地处金山桥经济开发区的核心位置，因此，金山桥经济开发区的发展情况也直接关系到物流中心未来的发展。金山桥经济开发区历来是徐州市重点发展的经济开发区之一，自建立开发区以来，以其独特的地理和区域优势，吸引了来自美国、德国、日本、澳大利亚、韩国、东南亚、香港、台湾等10多个国家和地区的投资者。其中，与美国卡特彼勒公司、洛克韦尔公司、德国利勃海尔公司、泰国正大集团等大型跨国公司合资、合作的项目已在区内落户。国家级徐州工程机械研究中心以及其他科研机构在区内基本建成。徐州天宝集团、天地集团、韩世集团等已在区内建成大型民营科技企业。新建成的巴特、华阳油墨、悦迪礼宾花等民营企业发展势头强劲，已逐步成为开发区经济发展的新亮点。以工程机械为代表的机电一体化产业，以汽车音响、医疗电子设备、电子称重为代表的电子信息产业，以生化制药为代表的生物工程产业和以食品、保健品为代表的食品产业，已成为开发区的四大特色产业。同时还有一些国内国际大型公司即将入驻开发区内，如中国长江钢管公司、澳大利亚某机车装配公司和国内某大型废钢回收加工厂，这些企业的入驻形成强大的产业集聚效应，这些产业的积聚将会产生大量的物流服务需求。 2、宝通物流中心的战略定位从江苏省和徐州市的整体规划出发，特别是从金山桥经济开发区的发展规划出发，结合现有的徐州香山物流园、徐州宏康物流有限公司、徐州丸全外运有限公司和万寨港物流中心的战略定位，江苏宝通物流中心的战略定位为： （1）充分利用大黄山良好的区位优势及优越的地理位置，在满足徐州矿务集团自身物流发展需求的前提下，培育社会化物流服务客户群。江苏宝通物流中心发展初期首先解决内部需求的问题，也是最基础的问题。在物流中心建设过程中，必须要始终贯穿“以内养外，外强内健”的指导思想。江苏宝通物流中心作为徐州矿务集团投资建设的物流中心，首先要为徐州矿务集团提供内部物流服务，提高徐州矿务集团物流运作效率，降低物流成本，为徐州矿务集团发展做出应有的贡献。 （2）积极引进优秀的物流企业以及与物流服务相配套的加工、包装等相关企业落户江苏宝通物流中心，搞好物流园区增值服务系统，使物流中心发展有较高起点。有利于提升中心的整体物流竞争力，加快物流中心的建设及产业供应链的形成和优化。 （3）积极发挥江苏宝通物流中心作为第三方物流企业的作用，不断为金山桥经济开发区内的企业提供优质的物流服务，特别是机械加工和钢铁企业，从而为整个金山桥经济开发区的发展起到穿针引线的作用。同时，金山桥经济开发区的发展也会提高物流需求量，这也为江苏宝通物流中心带来更多的机会，所以，两者是相辅相成，相互促进的关系。 （4）江苏宝通物流中心还要考虑为整个徐州市的物流业服务，特别是为徐州市的家电和日用品零售企业服务。可以规划建设一个现代化的零售配送中心，从而可以实现徐州无现代化配送中心的突破，彻底解决零售业的物流配送问题。不仅可以为江苏宝通物流中心带来利润，也可以全面提升徐州矿务集团在徐州市人民心中的地位和形象。 3、宝通物流中心的功能定位在功能设计方面，主要采用自顶向下的方法，整个物流中心将被划分为几个大功能区域，主要包括物流产业区和物流管理服务区。 （1）物流产业区 面对日益激烈的竞争和多变的市场需求，物流中心将发挥企业自身优势，充分利用徐州市对现代物流业发展的大力支持，加快江苏宝通物流中心传统交通、仓储企业的建设和改造，整合现有资源，建立大黄山区域大型物流企业集团，以高起点、高要求，实现高目标，提高物流中心物流服务的综合能力。 作为徐州市传统支柱产业的机械制造业，具有比较雄厚的物质和技术基础。在江苏省省政府关于印发江苏省沿东陇海线产业带建设总体规划的通知和徐州市国民经济和社会发展“十一五”规划纲要中都着重提到发展徐州的机械产业，将徐州市建设成为机械制造中心。徐州矿务集团的总体发展战略中也将发展自身机械产业作为主要的发展方向之一。作为徐州市重点发展的金山桥经济开发区，在开发区的发展规划中，也将机械制造业作为重点发展方向，而且当前已经初具规模，现已经被评为国家级机械生产基地，形成了自己的产业链。因此，在这样的环境下，积极建设和发展江苏宝通物流中心的机械物流产业，不仅符合徐州矿务集团自身的发展战略，而且对徐州制造业的发展有着巨大促进作用。注重物流配载能力建设和高效、快捷、规范、有序的交通运输市场建设，积极有效地降低社会物流成本。积极推进区域物流发展与合作，突出各自特色，大力发展第三方、第四方物流企业，联手打造大区域、共享型机械物流发展体系，提高机械产业的竞争力。 钢材的仓储、配送以及加工等也是江苏宝通物流中心的一个重要发展方向。对内，集团每年钢材的采购量约占集团总采购资金的20%左右，是集团采购的一类重要物资；对外，金山桥经济开发区现已引进数家大型的钢管和钢材企业。包括长江钢管公司，这是一家在香港上市公司，预计在开发区建一个年销售量200万吨的钢管集散地，销售各种口径的钢管，预测销售半径覆盖江苏、安徽、山东、河南等地。还有一家国内最大、生产最规范的废钢加工企业也要落户开发区，预计年加工量达150万吨。同时，还有一些大型的集成装备公司、铁塔制造公司以及特种工程机械加工公司都将纷纷落户金山桥经济开发区。因此，在这样的环境下，钢材物流产业也是一个很好的发展方向。 在调研中还发现，如今徐州市没有一个功能齐全、管理规范、信息化水平比较高的物流配送中心。相比之下，徐州市当前的零售业发展非常迅猛，像家电零售业的巨头，如苏宁电器、五星电器、国美电器等都纷纷在徐州市建立了自己的连锁店，同时，日用品的零售巨头在徐州市也都开了自己的分店，包括国内的苏果、华联等，还有国际零售业巨头，如家乐福、沃尔玛等。可以清楚地看到，当前徐州市的物流服务水平已经远远不能满足零售业发展的需要。因此，在江苏宝通物流中心规划建设一个集家电以及日常生活用品的现代化物流配送中心是非常有必要的，它是建立在市场分析基础之上的，同时，这也是一个时间性很强的项目，机会总是稍纵即逝。 在自身做大做强的基础上，重视引进和培育国内知名物流企业，加快第三方物流发展。积极引进国际性物流公司和采购集团，同其建立长期的战略合作伙伴关系，扩大其在徐州的投资规模和业务领域，提高物流业对徐州招商引资进程及五大产业发展的贡献度。 按照构建环保型物流园区的战略定位，以“污染预防”作为指导思想，摒弃传统的单个企业采取的“末端治理”的治污方式，在为客户提供高效物流服务的同时，从物品的采购到物品分拣与打包；刷唛头、贴标签、刷牌；退货与回收；包装与重新包装；废品处理；组装、加工、修理、安装等各个环节，渗透节约环保的概念，发展逆向物流，如推广能够可重用的机械农资部件，收集产品的包装和废弃产品等，减少物流环节增加污染的可能性。 在具体业务开展上，考虑到物流中心主要的服务对象集中于钢材、机械、家电及其他日用品，物流中心将在信息技术、运输技术、配送技术、装卸搬运技术、自动化仓储技术、库存控制技术、包装技术等专业技术的支撑下，在完成传统物流服务业务的基础上，以提供第三方增值物流服务为核心业务，包括仓储增值服务（提供检查、再包装等业务）、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）、共同配送、集成供应等多种形式。同时，做好机械、钢材以及家电行业的逆向物流服务，提升相关行业的竞争力。 （2）物流管理服务区 物流管理服务区的主要职能体现在高效的信息平台和完善的电子商务物流的功能实现上。围绕徐州信息平台建设，按照将信息服务和科技研发培育成为国民经济的先导产业，使城市信息化程度和信息服务能力有突破性的提高，打造信息化水平居全国领先地位并达到中等发达国家水平的区域信息服务中心的要求。在徐州矿务集团物流基础上，构建和徐州市其他物流园区高效互动的江苏宝通物流中心信息平台。 电子商务=网上信息传递+网上交易+网上结算+物流配送。所以，一个完整的电子商务活动，涉及信息流、商流、资金流和物流等四个流动过程。物流是基础，是电子商务最重要的组成部分，是信息流和资金流的基础与载体，没有现代化的物流运作模式的支持，没有一个低成本、高效的、合理的、畅通的物流系统，电子商务所具有的优势就难以得到有效的发挥。中国目前正在推进信息化进程，物流业在中国经济建设中的地位也越来越突出，需要将电子商务和现代物流产业结合起来，最佳途径就是发展电子商务物流，培育第四方物流，建立网络物流公共信息平台，通过Internet形式整合第三方物流资源。 结合规划中的江苏宝通物流中心的功能分析，以及大黄山的地理位置，将其各部分功能分区及道路情况大体规划如图3-2所示。江苏宝通物流中心将发挥依托徐州矿务集团物流的优势，在徐州矿务集团现有的物流平台基础上，构建网络化的物流信息高地，运用资源整合和最优化思想，依靠业内最优秀的第三方物流、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特的、广泛的供应链解决方案，发挥物流信息集散的作用。 （三）案例分析1、宝通物流中心的初步规划基于上面的市场分析和功能定位，江苏宝通物流中心初步规划建设成为一个现代化的多功能的大型物流中心。具体有以下几个规划发展方向： （1）宝通钢材物流中心 江苏宝通物流中心发展钢材物流产业具有得天独厚的优势和良好的发展前景。问题的关键在于：宝通钢材物流中心的功能和布局应该如何设计？在规划设计钢材物流中心时，需要重点考虑钢材物流中心的功能扩展，做到物流服务对象内外兼具。从长远角度看，外向的社会化物流服务是发展的主要方向，必须将规划建设的起点放在更高的层次上。具体来说，宝通钢材物流中心要具备仓储、配送、简单加工功能。 （2）宝通机械制造业物流中心 宝通机械制造业物流中心建设，可以借鉴国内成功的经验，整合现有的各方面资源，加强与周围物流中心的联动，优化配置，合理规划，将宝通机械制造业物流中心建设成现代化的物流配送中心。在规划建设过程中，要考虑到宝通机械制造业物流中心首先要为集团提供内部物流服务，解决好集团各厂矿机械零部件采购、库存及配送问题。同时，物流中心还要为徐州市工业企业提供增值服务，为徐州市的工业生产提供优质的物流服务。不仅会给宝通物流中心带来应有的利润，同时也将全面提高徐州矿务集团在徐州市的地位和影响力。 （3）宝通零售配送中心 为了更好的为徐州市的物流业发展，更好的为徐州市零售业发展提供物流服务平台，规划建设宝通零售配送中心是一个正确的决策。在配送中心的规模方面，要以物流需求为基础，运作模式要与经济发展水平相一致。在服务对象上，主要定位在大型的家电零售企业和综合型日常用品超市。在功能方面，具体包括集货发货功能、储存功能、分拣功能、加工包装功能、配送功能以及信息功能。在功能定位上，可以定位为城市末端物流配送中心，主要以徐州市区为配送范围，由于运距短，可以直接把商品配送到最终用户。 2、宝通物流中心建设中可能遇到的问题由于市场环境的变化和物流需求的不确定性，在宝通物流中心建设过程中也