领导职能与艺术.ppt
2023/4/26,1,1、领导与领导者 2、领导理论3、领导艺术（领导效能）,第十三讲 领导,2023/4/26,2,一、领导工作概述,国美：黄陈暗战，领导之争,2023/4/26,3,1、领导工作的概念 领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者实现组织目标的活动和艺术。对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响，目的以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程。领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导，类似于“带头羊”。,我认为,2023/4/26,4,服务、责任和权力三位一体的科学活动。服务是领导的本质，责任是领导的使命，权力是领导的手段，而实现组织的目标则是领导的目的。,2023/4/26,5,领导的要素主体：个体和群体领导；客体：领导者的部属和管理的部分对象；内容：决策、指挥、控制、协调、监督、检查；,2023/4/26,6,典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向;引导鼓励下属的热情；使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现 既定目标而工作。,马云：亚洲B2B的缔造者,2023/4/26,7,康师傅与百事联盟获批，“康师傅可乐”或现身，商务部为何没有干预？,2023/4/26,8,2、领导工作的实质 对他人施加影响力领导工作的实质是管理者根据组织目标要求，运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，以统一思想、统一行动，从而保证组织目标的实现。,2023/4/26,9,领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人际关系，是管理的核心问题，也是领导工作的任务。,2023/4/26,10,3、领导工作影响力的来源：正式的权力和个人的权力一类是正式的权力（职位的权力）奖赏权力 通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力；强制权力 通过惩罚来影响他人行为的能力；合法权力 管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力；,2023/4/26,11,一类是个人的权力（非职位的权力）专家权力 个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；榜样权力 利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。前三个方面属于正式权力或职位权力，后两个方面属于个人权力或非职位权力。,2023/4/26,12,4、领导和管理的区别 领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而变化环境下的动态组织需要领导者。,2023/4/26,13,领导与管理的联系与区别,1.领导与管理的联系第一，具有共性。从共性上看，两者都是在组织内部通过影响他人的活动协调实现组织目标的过程，两者的基本权力都来自组织岗位的设置。具有较强的相容性和交叉性。第二，领导是高层次的管理。领导活动本身属于管理活动，只是随着决策与执行的分离的演化、领导愈益变成一种具有特殊性质的管理。这种特殊表现在领导专职从事决策与发动。,2023/4/26,14,2.领导与管理的区别第一，主要职能不同。领导的主要职能是决策和发动，管理者的主要职能是组织和控制。领导具有战略性，领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标。管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。,2023/4/26,15,第二，主要作用不同。领导的主要作用是应对突发事件、打破常规束缚、引领组织创新发展；管理的主要作用处理日常事务、恪守组织常规、维持组织有序运行。第三，时序不同。领导所思考的问题必须超前，重在预见；管理所思考的问题重在现实。领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。,2023/4/26,16,5、有效的领导工作的作用 指挥 协调 激励,2014年开封鼓楼夜市搬迁重建,2023/4/26,17,1.有效、更协调地实现组织目标 有效的领导工作，有助于组织全体成员更好地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；有助于协调组织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。2.有利于调动组织成员的积极性、主动性有效的领导工作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密相连。3.有利于个人目标与组织目标相结合,2023/4/26,18,领导者,（一）领导者的含义 领导者（Leader)是实施领导过程的人。领导者在组织中居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实施一定领导职能。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。,2023/4/26,19,（三）领导者的基础 领导者要想有效地行使领导职能，需要影响下属的能力，这种能力使得被领导者追随并服从领导者，即权力。权力是领导者实施领导活动的基础，即领导者对下属心理与行为的影响力。领导者的权力可以分成两部分：职位性权力和个人性权力。弗兰奇和瑞文在社会权力基础一书中把领导者的权力分成正式权力和个人权力两类五种。,2023/4/26,20,1.正式的权力即职位性权力，是依附于领导者的职位上制度化、法定的权力。（1）奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力，源于被影响者期望奖励的心理。（2）强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力，是通过精神、感情和物资威胁强迫下属服从的一种权力。（3）合法权力即法定权力。是组织内各职能管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力，合法权源于被影响者内在化的价值观，下属认为领导者有合法的权力影响他，他必须接收领导的影响。,2023/4/26,21,2.个人的权力即非职位的权力。源于领导者个人的人格魅力和技术专长，是一种令人信服和遵从的高度权威，可以对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。包括：（1）专家权力。是由个人的特殊职业和某些专业知识而产生的权力，领导者可以通过优于别人需要的知识、经验或消息来影响他人行为的能力。（2）榜样权力。又叫感召力，是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的影响力，它是建立在超然感人的个人素质之上的，利用别人对自己的欣赏、认同来影响他人行为的能力。,2023/4/26,22,（二）领导者的类型,集权型领导者,民主型领导,魅力型领导者,变革性领导者,事务型领导者,战略型领导者,2023/4/26,23,二、有关领导问题的理论 领导理论可以分为三类：1、领导性格理论:个人性格 2、领导行为理论：具体工作 3、领导权变理论：领导环境,2023/4/26,24,1、领导性格理论 领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。美国著名心理学家吉赛利（E.Echiselli）对300名经理人员研究中在1971年出版的管理才能探索一书中研究探索了八种个性特征和五种激励特征：指出性格的相对重要性,2023/4/26,25,八种个性特征：（1）才智：语言与文字方面的才能；（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；（3）督察能力：指导和监督别人的能力；（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；（5）适应性：善同下属沟通信息、交流感情；（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断；（7）性别：男性与女性有一定的区别；（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。,2023/4/26,26,五种激励特征：（1）对工作稳定性的需要；（2）对物质金钱的需要；（3）对地位权力的需要；（4）对自我实现的需要；（5）对事业成就的需要。,2023/4/26,27,2023/4/26,28,2、领导行为理论 领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者的个性特征，而是领导者实际在做什么。领导连续流 利克特的四种管理模式 四分图理论（四种领导行为）管理方格图,2023/4/26,29,领导连续流A、美国的坦南鲍姆和施密特于1985年创立。B、描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，领导方式多样，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。C、认为专职与独裁只是两个极端情况D、从权力的来源、权力的应用、部属参与决策的程度划分领导行为,2023/4/26,30,2023/4/26,31,利克特的四种管理模式 利克特提倡职工参与管理。认为有效的管理者是注重于面向下属，他们依靠信息沟通使所有各个部门象一个整体那样行事。,2023/4/26,32,他假设了4种管理方法：“利用的命令的”方法（专职-权威式）“温和的命令的”方法（开明-权威式）“商议式”的方法（协商式）“集体参与的”方法（群体参与式）他认为，第四种方法在制定目标和实现目标方面是最有效的。,2023/4/26,33,2023/4/26,34,四分图理论 美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。把领导行为归纳为体制和体谅两个层面或因素。A、体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；B、体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。,2023/4/26,35,两类因素的具体结合，就有四种领导行为 高 体 低度体制 高度体制 高度体谅 高度体谅 谅 低度体制 高度体制 低度体谅 低度体谅 底 高 体 制,2023/4/26,36,管理方格图 布莱克和穆顿于1964年设计提出。该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式，即,2023/4/26,37,2023/4/26,38,四种极端类型的领导方式“贫乏型管理”（极少关心生产和人）“战斗集体型管理”（对人和生产都表现出最大可能的关心）“乡村俱乐部型管理”（极少关心生产而只关心人）“独裁、重任务型管理”（关心生产任务，不关心人）。,2023/4/26,39,3、领导权变理论（领导情境理论）该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。,2023/4/26,40,管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。,2023/4/26,41,（1）职位权力(position power)。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。,菲德勒的领导环境具体化的四种关系,2023/4/26,42,（2）任务结构(task structure)。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。,2023/4/26,43,（3）上下级关系(leader-member relations)。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。,2023/4/26,44,菲德勒的研究表明，A、在最不利和最有利两种情况下，采取“任务中心”的指令型领导方式效果最好；B、在中间状态的环境下，采取“以人为中心”的宽容型领导方式效果最好。,2023/4/26,45,2023/4/26,46,2023/4/26,47,三 领导艺术,学会唱红黑脸,2023/4/26,48,1、领导艺术 领导者在工作方法和方式上表现的有利于达到管理目标的技巧。领导的方式方法上表现出的创造性和有效性,特征：创造性；形象性；情感性；适度性,2023/4/26,49,2、领导艺术的权力来源A 合法权利 B 奖励权力C 强制权力 D 个人影响力E 专家权力,2023/4/26,50,3、领导层的合理结构选拔主导型人才、依附性人才、中间型人才：建构群体的智力结构：思想、行为、人际关系 加强领导者之间的团结协作,2023/4/26,51,4、领导方法 领导者为达到某种领导目标而进行的认识活动和实践活动的方式和手段。领导艺术有规律可循，这些规律就是领导行为模式。领导模式就是领导方法,特征：客观、动态、条件、目的、时效,2023/4/26,52,5、领导艺术的具体内涵A、用人和用权艺术（1）用人艺术：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正激励人才。（2）用权艺术：规范化用权；实效化用权；体制外用权。（3）授权艺术。包括合理选择授权方式；授权留责；视能授权；明确责权；适度授权；监督控制；逐级授权；防止反向授权。,2023/4/26,53,B、决策艺术（1）决策艺术：科学与经验的结合；综合性知识与创造性发挥。（2）运筹艺术统筹兼顾，把握关键。决断艺术指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力、应变力。善于调动他人的积极性。借用外脑。,2023/4/26,54,C、人际关系艺术（1）人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把握主动；创造互信环境。（2）处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。,2023/4/26,55,第14章 激励,第一节 激励的概念 第二节 有代表性的激励理论 第三节 激励的方式和要求,2023/4/26,56,第一节 激励的含义1、激励的概念 管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。需要 动机 行为 目标满足 需要,2023/4/26,57,2、激励的构成要素动机需求外部刺激行为,2023/4/26,58,3、激励产生的原因A、内因：人的认知知识构成B、外因：人所处的环境,2023/4/26,59,第二节 有代表性的激励理论激励理论分为三种类型：一、内容型激励理论 二、过程型激励理论 三、行为改造型激励理论,2023/4/26,60,一、内容型激励理论 1、需要层次理论（马斯洛）2、双因素理论（赫茨伯格）3、激励需求理论（克莱兰）,2023/4/26,61,一、内容型激励理论1、需要层次理论 A、马斯洛提出 B、这一理论认为人的需要以层次形式出现，并由低级需要逐级向上发展到高级需要。其中，人的需要包括生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要和自我实现的需要5个逐级上升的层次。C、当一组需要得到满足时这组需要就不再成为激励因素了。P354,2023/4/26,62,2023/4/26,63,2、双因素理论 A、美国心理学家赫茨伯格提出的一种激励理论。“保健因素”：（工作条件、工作环境）人们对诸如政策、管理、监督、人际关系、薪金等与工作条件和环境有关的因素，如果得到就没有不满，得不到则产生不满。保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；,2023/4/26,64,“激励因素”：（工作内容、工作本身）人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升等与工作内容和工作本身有关的因素，得不到则没有满意，得到就感到满意。激励因素的满足才能产生使职工满意的积极效果,2023/4/26,65,2023/4/26,66,2023/4/26,67,3、激励需求理论 A、麦克莱兰提出的一种激励理论。B、认为人的基本需要包括三种：成就需要、权力需要和社交需要。高权力需要的人对施加影响和控制表示出极大关心。,2023/4/26,68,具有高成就需要的人愿意接受挑战，敢于冒险并对待风险采取一定的现实主义态度，勇于承担责任，工作有计划并不断地评估自己的工作，喜欢表现自己。有高社会交往需要的人通常保持融洽的社会关系，他们从友爱中获取快乐，并寻求归属感。C、麦克莱兰认为，一个组织的成就与组织中拥有高成就需要的人的数量有关。成就需要可以通过培养而提高。,2023/4/26,69,二、过程型激励理论 1、期望理论(弗鲁姆）2、波特-劳勒激励模式,2023/4/26,70,二、过程型激励理论 1、期望理论 弗鲁姆提出的一种激励理论。基本观点：只有人们预期自己的行为有助于达到自己 的某个目标时，才会被激励去做某事。,2023/4/26,71,弗鲁姆认为激励力量的大小受到两种因素的影响，用公式表达如下：M V E 激励力量=效价 期望值,激励对象心理动机的强烈程度来反映,主观评价认为奖酬的价值的大小。,主观认为自己达到目标或得到奖酬的可能性。,2023/4/26,72,按照这一理论，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工提高期望值的概率。,2023/4/26,73,2、波特-劳勒激励模式 在期望理论基础上发展出的一个综合激励模型。人的努力程度受到如成绩-报酬-满足等连锁关系整合到了管理系统中。,2023/4/26,74,三、行为改造型激励理论 1、激励强化理论(斯金纳）2、归因理论（凯利）,2023/4/26,75,三、行为改造型激励理论 1、激励强化理论 美国心理学家斯金纳提出的一种激励理论。强化：通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。（识记）,2023/4/26,76,强化的主要类型：A、积极强化 在个体产生积极行为后立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。B、惩罚 在个体产生消极行为后，使行为者受到经济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。,2023/4/26,77,C、消极强化或逃避性学习当一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人们尽量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级的批评）的心理。D、消失撤消对原来可以接受的行为的强化。由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。,2023/4/26,78,强化方式：A、连续强化是在行为每次发生后，都要进行强化。B、间歇强化则属于非连续强化。,2023/4/26,79,管理者在运用强化手段时应遵循如下原则：建立分阶段的目标体系；及时反馈和及时强化；要使奖酬成为真正的强化因素；多用不定期奖励；奖惩结合，以奖为主；因人制宜，采取不同强化模式。,2023/4/26,80,2、归因理论 凯利等提出。归因：寻找已经产生的某种行为的原因。任何行为的发生，其原因可以分为外部原因与内部原因两种。成功与失败可归因于4个方面：努力、能力、任务难度和机遇。这4种因素可以按内外因、稳定性和可控性3个维度来划分。,2023/4/26,81,这一理论认为，人们把成功与失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。因此，管理者应了解下属的归因倾向，正确指导和训练进行正确的归因，从而调动下属的积极性。,2023/4/26,82,第三节 激励的实务1、激励的原则 目标合理 时效原则 功过分开“三公”奖惩结合 适度激励的原则,2023/4/26,83,卓有成效的激励包含5个步骤：确定欲达到的目标；确定需要的组织资源；洞悉下属的需要；确定有效的激励因素；使组织目标同个人目标达到平衡。,2023/4/26,84,猎 人 开 枪 打 飞 鸟,2023/4/26,85,第六篇 控制工作第十七章 控制工作概述（重点）（含义、类型、要求、原理）第十八章 控制的技术与方法（领会）（预算控制、传统非预算控制、现代控制技术、综合控制、管理审核、平衡记分卡）第十九章 管理信息系统（简单了解）(管理信息系统的含义和组成要素）,2023/4/26,86,第十七章 控制工作概述（重点）,第一节 控制的含义 第二节 控制工作的类型 第三节 控制工作的要求 第四节 控制工作原理,2023/4/26,87,控制是一个信息反馈过程 两个前提：1、控制标准 2、控制结构 控制步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差,2023/4/26,88,第一节 控制的含义一、控制工作(识记）P371 管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外部环境的变化和组织发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价，并采取相应纠正措施的过程。,2023/4/26,89,二、控制工作的重要性 P371（领会）任何组织、任何活动都需要进行控制 控制工作可以维持或改变其它管理职能活动 控制工作通过纠正偏差的行动与其他4个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。P372,2023/4/26,90,三、控制工作与一般控制的共同之处 P373(基本活动过程相同）都是一个信息反馈过程。控制工作也有两个前提条件：1、计划指标在控制工作中转化为控制标准2、有相应的监督机构和人员。控制工作也包含三个基本步骤：拟订标准、衡量成效和纠正偏差,2023/4/26,91,四、控制工作与一般控制的不同之处 一般控制是简单的信息反馈，其纠正措施可以立即实施，而在控制工作中，主管人员面临的是一个社会系统，其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程比较复杂；一般控制中的反馈信息是一个简单信息，而管理控制中的信息种类繁多、数量巨大；,2023/4/26,92,一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。P373,2023/4/26,93,五、管理突破 在现代管理活动中，无论采取哪种方法来进行控制工作的两个目的：P3741、“维持现状”:即通过有效控制，实现既定目标。2、“打破现状”:即通过有效的控制，使组织适应环境的新变化、新趋势，开创组织发展的新局面。P374,2023/4/26,94,在一个组织中，往往存在两类问题 P3741、一类是经常产生的、可迅速而直接影响组织发展的“急性问题”；解决急性问题多是为了维持现状2、另一类是长期存在于组织中、影响组织素质和发展潜力的“慢性问题”。打破现状，就必须解决慢性问题,2023/4/26,95,管理突破:P374(识记）通过解决慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。管理突破就是要实现控制工作的第二个目的。通过有效的控制，使组织适应环境的新变化、新趋势，开创组织发展的新局面。,2023/4/26,96,第二节 控制工作的类型一、按纠正措施的环节划分 现场控制 反馈控制 前馈控制 P376,2023/4/26,97,现场控制1、其纠正措施用于正在进行的计划执行过程。现场控制是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属的活动。,2023/4/26,98,2、现场控制主要的控制行为有：P377 向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。,2023/4/26,99,3、现场控制是控制工作的基础。一个管理者的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。控制工作的标准来自于计划工作所确定的目标、政策、战略、规范和制度。在现场控制中，控制工作的有效性取决于管理者的个人素质、个人作风、指导的表达能力以及下属对这些指导的理解程度。其中，管理者的“言传身教”具有很大意义。,2023/4/26,100,反馈控制（纠正式的控制）1、将注意力集中于组织活动的历史结果方面，即通过分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。P377,2023/4/26,101,反馈控制并非最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着。2、目前，在组织中应用最广泛的反馈控制方法有如下四种：P378 财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。最重要、最困难的是“工作人员成绩评定”。,2023/4/26,102,前馈控制（预防式的控制）1、一种预先控制，是在活动开始之前实施控制，即管理者运用最新信息，包括上一控制循环中的经验教训，对可能出现的结果进行预测，然后将其与计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目标的实现。P378-P379前馈控制面向未来，克服了反馈控制中因时间延迟所到来的弊病。,2023/4/26,103,2、前馈控制的常见的工作内容：P380人力资源的前馈控制原材料的前馈控制资金的前馈控制财政资源的前馈控制,2023/4/26,104,二、按控制原因或结果分类 直接控制 间接控制 P380,2023/4/26,105,间接控制 指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。间接控制并非普遍有效的控制方法，它尚存在着许多不完善的地方。,2023/4/26,106,直接控制 通过提高管理者素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。P384其特点是通过培训等形式，着力提高管理者的素质和责任感，并在控制过程中实施自我控制。,2023/4/26,107,第三节 控制工作的要求1、控制系统应切合管理者的个别情况 控制系统和信息是为了协助管理者行使其管理职能的，因此，建立控制系统必须符合管理者的情况及其个性。2、控制工作应确立客观标准 有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。,2023/4/26,108,3、控制工作应具有灵活性4、控制工作应讲究经济效益5、控制工作应有纠正措施6、控制工作应具有全局观点7、控制工作应面向未来 P388,2023/4/26,109,第四节 控制工作原理（重点识记）1、反映计划要求的原理 控制标准要反映计划要求，控制标准越能明确、全面、完整地反映计划要求，控制工作就越有效。P388,2023/4/26,110,2、组织适宜性原理 控制系统设计越合理、岗位职责越明确，控制工作就越有效。3、控制关键点原理 控制标准越是能够体现计划的关键点，控制工作就越有效。,2023/4/26,111,4、例外控制原理 管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。5、控制关键点原理意味着必须注意那些需要观察的点，而例外原理则强调必须观察在这些点上所发生的偏差的大小（特别好或特别差）。,2023/4/26,112,5、直接控制原理 管理者及其下属素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。P391,2023/4/26,113,第十八章 控制的技术与方法 第一节 预算控制 第二节 传统的非预算控制 第三节 计划评审技术 第四节 综合控制 第五节 平衡计分卡,2023/4/26,114,第一节 预算控制一、预算的含义 P329 1、预算的概念（识记）用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的成果。预算控制是管理控制中使用最广泛的一种控制方法。,2023/4/26,115,2、预算的含义 预算是一种计划（多少、为什么、何时）预算是一种预测 P329 对未来一段时期内收支情况的预计 确定预算数字的方法包括 统计方法、经验方法和工程方法,2023/4/26,116,预算是一种控制手段 P392-393预算实际上是控制过程的第一步，即拟定标准。预算是数量化的，因此具有可考核性，有助于发现偏差和消除偏差。预算可以到处更好的计划和协调，并为控制提供基础，这也是编制预算的基本目的。,2023/4/26,117,二、预算的种类 预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。可以划分为三大类：运营预算 投资预算 财务预算,2023/4/26,118,运营预算A、企业日常发生的各种基本活动的预算。包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。B、最基本和最关键的是销售预算。C、销售预算是预算控制的基础。,2023/4/26,119,投资预算 P394在可行性研究基础上，对企业固定资产购置、扩建、改造、更新等编制的预算。投资预算应当力求和企业的战略计划以及长期计划紧密联系在一起,2023/4/26,120,财务预算 P394企业在计划期内反映现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计收益表和预计资产负债表。,2023/4/26,121,三、预算的不足之处（了解）P396 容易导致控制过细，束缚管理者的手脚；容易导致本位主义，以预算目标取代组织目标；管理者倾向于根据过去的费用来编制预算，并习惯于使预算费用申请数大于实际需要，这容易掩盖效能的低下 缺乏灵活性，这是预算最大的缺陷。,2023/4/26,122,四、传统预算缺陷的纠正 P397采用可变预算和零基预算有助于克服预算的不足 可变预算这种预算通常随着销售量的变化而变化，主要应用于费用预算。在实际中，可变预算主要用来控制固定费用（成本）。零基预算（识记）即在每个预算年度开始时，将所有还在进行的活动都看作重新开始，即以零为基础。,2023/4/26,123,第二节 传统的非预算控制 一、深入现场 二、报告 三、比率分析 四、盈亏平衡分析,2023/4/26,124,一、深入现场 P398-399 一种最古老最直接的控制方法，基本作用在于获得第一手资料，这有助于管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，发现人才并激励下属，创造良好组织气氛。当然，管理者深入现场也可能使下属认为这是对他们工作的干涉和不信任。,2023/4/26,125,二、报告 控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用作纠正措施的依据的信息。对控制报告的基本要求是：适时、突出重点、指出例外情况、简明扼要。,2023/4/26,126,三、比率分析 财务比率 资本金利润率 销售利润率 成本费用利润率 资产负债率 流动比率 速动比率 应收账款周转率 存货周转率 经营比率,2023/4/26,127,财务比率，主要说明企业的财务情况。资本金利润率(=利润总额/资本金总额)。说明一定时期企业投入资本的获利水平，是直接衡量企业经营成果的尺度。资本金利润率高于银行存款利率或债券利率，企业才能继续经营下去；销售利润率（销售收入利润率=利润/产品销售收入）、营业收入利润率（=利润+销售税金/营业收入）；,2023/4/26,128,成本费用利润率（=利润/产品销售成本或营业成本）。销售利润率、成本费用利润率属于收益性指标，不受生产规模大小的影响，可以比较企业不同时期的经济效益；以上三项指标属于评价企业盈利能力的比率指标。资产负债率。反映企业长期偿债能力，负债比例越地表明企业的偿债能力越强；,2023/4/26,129,成本费用利润率（=利润/产品销售成本或营业成本）。销售利润率、成本费用利润率属于收益性指标，不受生产规模大小的影响，可以比较企业不同时期的经济效益；以上三项指标属于评价企业盈利能力的比率指标。资产负债率。反映企业长期偿债能力，负债比例越地表明企业的偿债能力越强；,2023/4/26,130,流动比率。流动资产与流动负债的比率，用来衡量企业短期偿债能力。流动资产大于流动负债，说明企业偿还短期债务的能力强。403经验表明，2：1左右的流动比率对于大多数企业是比较合适的；速动比率。速动资产（流动资产-存货等流动性较差的资产）与流动负债的比率。是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反映流动资产可立即用于偿付流动负债的能力。速动比率又称“酸性试验率”。404在美国，这个比率一般认为在100%为好，低于0.6说明某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4则接近破产边缘。以上三种比率是用于评价企业偿债能力的指标；,2023/4/26,131,应收账款周转率；存货周转率 经营比率 包括市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率。,2023/4/26,132,四、盈亏平衡分析（量本利分析）P408 一种根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化进行分析的方法,2023/4/26,133,第三节 计划评审技术计划评审技术 一种计划和控制方法，它把工程项目作为一个系统，用网络图表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以期用最少的时间和资源完成系统预定目标。410我国在20世纪60年代初开始推行这种方法，并称之为“统筹法”。,2023/4/26,134,计划评审技术的特点 体现了系统工程整体性、综合性和科学性原理；有助于主管人员进行计划，掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节；有助于对工作进度进行控制；借助网络分析，可以得出完成计划的多个可行方案，有助于为选取最有方案创造条件；工程项目越复杂，其优点越显著。410-411,2023/4/26,135,计划评审技术的优点 促使管理者去进行计划；促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做；促使管理者将注意力集中在关键问题上；计划评审技术属于前馈控制；使包含若干子网络的网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告，并为采取行动施加压力。411,2023/4/26,136,计划评审技术的局限性 具体作业时间一般很难准确估计；当网络很复杂时，一旦某项关键工作出现延误，需要花费大量时间和人力重新调整网络计划，寻找关键线路；计划评审技术确立了重视和正确利用控制原则的思想，但它并不能自动进行控制，成功实施这一技术仍取决于主管人员的认识、重视程度以及对这一技术的掌握和运用程度。,2023/4/26,137,第四节 综合控制综合控制是对整个组织（而非部门）管理工作的成效进行总的衡量和评价。综合控制很大程度上是通过对组织的财务活动进行控制来实现的。组织绩效的综合控制，还应包括对管理工作质量和水平的评价和控制。412-413,2023/4/26,138,损益控制法 根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。其实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制413。损益控制法适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心。实行损益控制意味着充分授权。对于一些企业来说，采取“模拟损益控制”也是可行的，它可以强化企业内部各部门的经济责任，强化主管人员的成本意识和质量意识。415,2023/4/26,139,投资报酬率控制法 以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量企业或企业内部某一部门的绩效。与损益控制法不同，它不把利润看作绝对数，而是将其理解为企业运用投资的效果。投资报酬率主要运用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业的内部控制。416,2023/4/26,140,在这种体制下，事业部不仅是利润中心而且也是投资中心。典型的按职能和直线制组织起来的企业，可以将投资报酬率控制法应用于不同的产品系列中。417投资报酬率一般以高于资金成本的一定比率作为最低标准，不利于促使事业部的新产品和新技术投资。418为弥补这个缺陷，可在投资报酬率控制基础上增加对剩余收益的考核与控制。剩余收益即投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。419,2023/4/26,141,管理审核 系统地评价鉴定一个组织全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核则是系统地评价鉴定一个企业经营活动工作质量的一种控制方法。管理审核侧重于管理职能方面的审核，经营审核则侧重于管理决策方面的审核。419,2023/4/26,142,第五节 平衡计分卡平衡计分卡方法是开普兰和诺顿提出的一种绩效考评和综合控制方法。它通过财务、顾客、内部过程、学习与成长4套指标来系统地考核组织的绩效：财务方面的指标关注的是股东利益；顾客满意是财务成功的前提条件；只有在有效的内部关键过程基础上，才能将为顾客创造价值转化为股东的价值；顾客价值创造必须是持久的，因此组织及其员工必须不断地学习和发展
