新竞争环境下的企业发展战略.ppt

,新竞争环境下的企业发展战略,兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子兵法,一、企业战略及企业战略管理的概念(一)什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。,企业战略的要素有5个：1.企业外部环境2.企业内部资源及能力的现状3.战略目标4.为达到目标所选择的途径5.为达到目标所采取的手段,(二)企业战略的本质1.企业战略是企业竞争形势的一种定位2.企业战略是企业的一种经营模式 3.企业战略是企业高层领导人的一种价值观念4.企业战略是企业管理的一种创新5.企业战略是企业的一种行动计划,(三)企业战略的特征1.全局性及复杂性2.未来性及风险性3.系统性及层次性4.竞争性及合作性5.稳定性及动态性,(四)中国企业战略的特性1.变动性及短期性2.生存性及保守性3.调整性及重组性,企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。,(五)什么是企业战略管理？,企业战略管理要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？怎么做？企业战略管理要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、集中一点或组合战略？战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。,企业战略管理的五项任务,提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标,制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？战略制定和企业家价值观不可分割战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。,高效地实施和执行公司战略实施战略比制定战略更重要评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。,1.缺乏必要的战略管理基础2.部分企业有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段3.往往是以经验代替战略4.“总裁战略”而不是“企业战略”5.战略制定缺乏必要的工具和方法主观判断多，理性分析少目标制定随意而为，缺乏科学性系统性欠缺“口号标语”代替战略，不具备操作性缺乏有效的实施方案,二、中国企业战略管理的现状,三、中国企业为什么要实行战略管理1.中国企业已进入到战略制胜的时代2.科技发展的需要3.建立现代企业制度的需要4.企业进行资本经营的需要5.企业走向国际化的需要 6.企业内部发展的需要,四、企业战略管理的步骤,企业外部环境分析,企业内部条件分析,确定企业愿景,确定企业战略目标,企业战略方案的评价与选择,确定企业战略方案,企业职能部门策略,制定政策,确定年度目标,配置资源,企业战略的实施与控制,五、企业外部环境分析(一)企业宏观环境分析1.企业体制环境分析2.企业经济环境分析3.企业科技环境分析4.企业社会文化环境分析企业宏观环境分析中,重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。,要回答6个关键问题：行业的主要经济特性是什么？行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？,六、行业及竞争环境分析,1.行业的主要经济特性是什么？,小市场一般吸引不了大的或新的竞争者快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。,2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？,行业的成长潜力当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利行业的竞争力量将会增强还是减弱行业的驱动因素对平均盈利水平的影响公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度行业未来的风险和不确定性程度继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力,3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？,(1)驱动因素行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素(2)驱动因素分析分为两步辨认出各种驱动因素评估驱动因素对行业可能产生的影,(3)常见的驱动因素,行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化,4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？,用户,供应者,替代品,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,供应者讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。,要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。,5.市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？,产品线商品组合,价格质量形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,6.在行业中取得成功的关键成功因素有哪些？,关键成功因素（KSF）指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等如何确认行业 关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施一个成功的企业应该是在所有的关键成功因素上有适当的能力至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力,(一)企业内部条件分析的意义,1.为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件2.有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致,七、企业内部条件分析,(二)公司内部分析的常见方法,1.SWOT分析法2.价值链分析法3.竞争评估分析法4.组织温度调查法5.人力资源问卷调查6.战略问卷调查,(三)公司内部分析的核心问题,1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源管理与开发状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司的价格和成本是否具有竞争力？10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？,1.公司目前的战略及其运行效果如何？,是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？,2.公司面临哪些战略问题？,市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较整体财务能力和信用等级是在上升还是下降股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢公司在顾客中的形象和声誉对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者,现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应现行战略是否充分利用了公司的资源强势公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位,3.战略成本与价值链分析如何?,战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。,战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：行业价值链的供应商部分公司内部的价值链部分行业价值链的的下游渠道部分5.找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动,一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势,核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等,4.核心能力分析,最终产品,各业务单位,核心产品,核心能力,核心能力、核心产品及最终产品的关系,公司核心竞争力举例,相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念对核心竞争力缺乏敏感性本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞争力缺乏敏感性而贻误发展机会裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在该部门的核心竞争力也裁减掉了,中国企业核心竞争力管理现状及存在问题,大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1%，许多企业还没有建立自己的技术开发中心认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力我国大多数企业核心竞争力并没有形成,中国企业500强与世界企业500强差距分析,中国企业500强已有了一定的竞争力 每年都有新的企业进入世界500强行列中，2002年列入世界500强的中国企业有11家，如国家电力公司、中石化、中石油天然气、中国工商行、中国银行、中国移动、中化进出口、中国电信、中粮、中国建设银行、中国农业银行,中国企业发展速度明显提高2002年中国企业500强与世界企业500强对比,中国企业500强与世界企业500强有明显差距,2002年中国企业500与世界企业500强资产规模比较（亿美元）,2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入比较(亿美元),2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入前10名比较(亿美元),中国企业500强与世界企业500强资产规模比较(亿美元),2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业资产规模比较(亿美元),2002年中国企业500强与世界企业500强人均营业收入比较(万人民币),2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业人均营业收入与人均利润比较(万美元),2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业利润比较(亿美元),2002年中国企业500强与世界企业500强赢利能力国际比较(亿美元),创新能力差距极为悬殊发达国家研发经费占销售收入的比例在5%10%，许多世界500强企业都超过10%，国际企业普遍认为研发费用占销售收入5%以上，企业才有竞争力，占2%仅够维持，不足1%的企业难以生存。,纺织业：2000年欧洲化纤业用于研发的费用为3.1亿欧元，其中用于特殊高技术纤维的开发费用超过销售额5%，杜邦公司1999年研发费用占销售额6%。我国大型纺织服装企业研发费用占销售额比例为0.27(1998)，1.01(1999)，0.38(2000)医药业：2000年中国制药12强企业研发费用之和不到1亿美元，葛兰素公司1995年研发费用18.94亿美元，2000年中国制药12强企业研发费用占销售额比例1.44%，1995年世界10大制药企业都在12%以上,汽车制造业：世界500强的汽车企业研发费用平均占销售额的5%以上，零部件企业开发费用占销售额6%8%。我国汽车企业的最高开发费用比例不到2%，平均仅为1%电子行业：发达国家电子企业研发费用占销售收入比重平均3%以上，IBM公司1997年研发费用48.68亿美元，占销售收入6.2%，惠普公司为7.2%，摩托罗拉公司为9.2%，英特尔公司为9.4%，微软公司为16.9%，德州仪器公司为15.8%。中国2002年电子百强企业研发费用占销售额3.8%,(一)公司愿景的确定原则1.基于未来的客户需求、目标市场、市场地位2.有一定时间跨度3.不具有一般性和普遍性4.公司愿景的要素界定公司的当前业务：顾客需要满足什么？需要满足的对象是谁？采取什么样的方式？确定公司的长期战略道路：考虑到业务将要发生的变化、新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和吸引力一种清晰的、激动人心的、催人奋进的方式：愿景会成为一种激励的手段；创造自豪感；简洁,八、建立公司愿景,(二)公司愿景的作用,1.明确企业的发展方向和业务领域2.协调企业内外部矛盾的依据3.帮助建立客户导向思想4.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识5.降低公司管理部门制定决策时的风险6.传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战略愿景做出自己的贡献7.低层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略,麦当劳：麦当劳的愿景是领导全球快餐业。领导全球的含义是为客户满意设定作业标准，通过我们的方便，价值和经营战略增加市场占有率和利润率。Otis电梯：我们的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类企业更高可靠性的短距离内向上，向下和过道的裁人、裁物方式。微软：实现每个家庭的每张桌上都有一台电脑，并由于使用微软的软件而功能卓越。柯达：在化学和电子图像领域成为世界最优秀的企业,1.对目标体系的要求：是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标2.目标体系的类型：财务目标、战略目标3.建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益4.目标体系的要求：挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限度5.目标体系的建立应该是自上而下进行的首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。,九、建立战略目标体系,案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。,A产品,B产品外贸,D产品,C产品,其他,B产品外贸,D产品内贸,其他业务,新兴业务,A产品,总计 6 亿人民币,总计 20 亿人民币,到2006年业务结构以B产品内、外贸为主,目前业务结构主要以A产品为主,2001年销售结构,2006年目标销售结构,长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战,100,49,31,20,普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因地制宜,调 整业务组合,1912年100强,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去但不再是前100强,1995年仍是前100强的企业,100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年1995年),十、如何保持企业持续增长,一个好的发展战略应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题,主要业务,战略业务,新兴业务,利润,时间,拓展并确保核心业务的运作,发展新兴业务,创造有生命力的未来业务的机会,案例：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）,规模,时间,(1989-1990)澳大利亚新西兰,(1991-1997)菲律宾、印尼巴布亚新几内亚匈、捷、罗、乌克兰、白俄罗斯等国,(1998）朝鲜中国印度,可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者,新兴业务,战略业务,主要业务,十一、企业发展型战略选择(一)一般竞争战略1.成本领先战略。案例：日本丰田汽车公司2.产品差异化战略。案例：四川涪陵榨菜公司3.重点集中战略。案例：万向集团,高附加值低,低 价格 高,混合,成本领先,低价低值,产品差异化,集中差异化,这些战略极有可能导致失败,3,4,5,6,7,8,1,2,一般企业竞争战略的选择评价,(二)企业多角化战略1.什么是多角化战略？是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品或服务。,2.多角化战略的分类：,多角化战略,相关多角化,非相关多角化,技术相关多角化,生产相关多角化,市场相关多角化,纵向多角化,集成型多角化,3.多角化战略的优点：(1)分散了投资风险及职工就业风险(2)有范围经济的效应 范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性,分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性(3)市场内部化效应,4.多角化战略的缺点：(1)管理跨度增大，管理效率降低(2)企业进入新的产业，面临着新的风险(3)对企业管理者素质要求高,美国通用电器公司(GE)认为：多角化战略的前提条件有三个:公司将要进入的行业,其行业增长率要在30%以上公司进入该行业后,其销售收入在行业中要能够进入前两名公司有人才能够领导在该行业内的经营,(三)一体化战略 一体化是指：通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同业务的企业联合，从而达到降低交易费用和其他成本、实现经济化的目的。,1.一体化战略的类型：(1)纵向一体化战略 案例：烟台张裕葡萄酒集团(2)横向(水平)一体化战略 案例：青岛啤酒集团、燕京啤酒集团,2.水平一体化战略的优缺点：(1)水平一体化战略的优点：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。(2)水平一体化战略缺点：企业文化不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系增加。,3.纵向一体化战略的优缺点：(1)纵向一体化战略的优点：节约了交易费用，上下游紧密衔接，降低了成本，可合理避税，从而达到转移利润的目的。提高了行业进入壁垒(2)纵向一体化战略缺点：自行制造及销售，其效率低于专业制造，质量难于保证。上下游协调困难，管理费用增大，提高了退出壁垒,(四)企业集团战略1.企业集团的概念：企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权(资本)联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人的经济联合体。,2.企业集团的特征：(1)具有产权(资本)联结性(2)具有多层次性(3)非法人性(4)组织规模化,3.企业集团大多分布于以下领域:规模经济效益显著的行业：如汽车、石油化工、钢铁业资金密集型的行业：如航空、远洋运输、电力工业技术密集型的行业：如电子、通信、飞机制造业 某些第三产业：如金融、旅游、房地产、外贸、大型商业连锁店,4.企业集团公司的类型：纯粹型控股公司和混合型控股公司。5.企业集团的类型：(1)垂直型：,母公司,子公司,孙公司,(2)横向型：,银行,中心企业,其他金融机构,综合商社,6.企业集团中母子公司的关系：(1)母公司的主要职能是：资本经营、多角化经营、国际化经营和战略经营(2)母公司应当成为战略决策中心、投资融资中心、资本经营中心、科技开发中心、财务决算中心和目标管理中心,(3)子公司对母公司有6项义务：必须定期向母公司呈报董事会的备忘录必须定期向母公司提供财务报表及管理报告书必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的计划子公司要增加投资时，必须得到母公司的批准子公司要统一将资金以存款形式存入集团的财务公司子公司的税后利润按规定提取了法定公积金及公益金之后，子公同内母公司法人股红利要全部上缴母公司，由母公司统一使用,7.母子公司关系要规范化:(1)母子公司在法律上是平等的，都是法人(2)母子公司不是行政的上下级关系，也不是主管局与下属企业的关系，而是股东与企业的关系(3)母公司对子公司不能进行直接指挥，而只能进行间接控制(4)母子公司都是无上级有老板的企业,8.企业集团的战略:(1)规模战略：1999年财富500强第一名通用汽车公司销售收入1813.15亿美元，而中国1999年初上市公司全部销售收入6216亿人民币，合740亿美元，仅相当于通用汽车销售收入的40%,(2)组织战略：要分清投资中心、利润中心、成本中心的职能，母公司与子公司组织机构设置有四种不同方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公司小子公司。(3)多角化战略(4)资本经营战略(5)国际化战略,(五)企业购并与重组战略21世纪初是中国企业在全国范围内兼并、收购、重组的高潮期。案例：中国两大石油集团的组成,(六)企业国际化战略案例：海尔集团(七)企业战略联盟 案例：科龙和小天鹅的战略联盟,十二、稳定型战略（一）采用稳定型战略的原因1.企业实力较差，企业希望保持与过去大体相同的业绩2.外部环境恶化,企业一时找不到发展的机会3.新上任的经理，对企业内外环境缺乏认识，希望维持已有的格局(二)战略类型不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略,十三、紧缩战略（一）采用紧缩型战略的原因1.国际国内宏观经济环境衰退,企业处境困难2.企业产品已处于衰退期,市场需求下降，竞争激烈，企业亏损严重3.企业决策出现重大失误,财务发生严重困难4.企业主动调整战略（二）战略类型转变战略、撤退战略和清理战略,十四、危机管理 1.危机管理的概念：危机管理是以市场竞争中危机可能出现为目标，分析危机产生的原因和过程研究应付危机的规则、方法和企业反危机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和策略的一门学科。2.危机发展的四个阶段：潜伏期、显现期、崩溃期、灾难期。,3.企业危机的征兆：(1)管理者行为的征兆(2)经营策略的征兆(3)经营环境的征兆(4)财务管理的征兆(5)工作场所的征兆,4.企业领导者难以识别危机征兆的原因5.危机预警的方法：(1)建立一个组织(2)经常研究竞争对手(3)深入客户、深入基层(4)听取咨询专家的意见,(一)企业战略实施的原则适度合理性原则、统一领导、统一指挥原则、权变的原则(二)企业战略实施的模式指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型,十五、战略的实施与评价,(三)战略实施的八个管理任务,1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入3.建立战略实施管理的程序和政策4.不断提高价值链各个环节的运作水准5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系7.创造一种与战略相吻合的企业文化氛围8.发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平,战略实施：文化和领导,(1)公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现(2)公司的文化要和战略愿景及战略相一致例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配(3)符合战略的文化可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作(4)结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施(5)成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行,企业战略执行者与企业战略类型的关系,企业竞争地位,行业引力,各种管理类型人才的特点,续表,适用于美国总统的六条规则：,(1)不要顽固坚持要做的事“环境的变化需要对战略及时调整”(2)集中精力，不要分散“资源的有限性要求要有突出的战略重点”。(3)决不对一件肯定的事情过于自信“经验不能保证未来的成功”。(4)一个卓有成效的总统不搞微观管理“做自己应该做的事”(5)总统在政府中没有朋友“营造公正、公平的文化”(6)一旦当选了，立即停止竞选那一套“理性、务实的经营”,谢 谢!,联系方式,刘冀生教授清华大学经济管理学院（100084）电话：01062784383传真：01062784383手机：13601145790电子邮件：成伟企业管理顾问有限公司（）北京电话：01062784383深圳电话：075526618966,