建筑项目管理.ppt

建筑项目管理,第一章 项目管理概述,主要学习内容：项目及项目管理概念、建筑工程项目管理的内容、方法及项目管理规范；基本建设程序、施工程序。,1.1项目和项目管理,1.1.1项目在ISO 10006中项目定义为：“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。”该独特的过程要达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。项目的特点：一次性、独特性、目标的特定性、制约性、不确定性、项目组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。,1.1.2项目管理 项目管理是指为了达到项目目标，对项目的策划(规划、计划)、组织、控制、协调、监督等活动过程的总称。,1.2 项目管理的产生与发展,1.2.1项目管理的产生 网络计划在20世纪50年代末的产生、应用和迅速推广，在管理理论和方法上是一个突破，它特别适用于项目管理，并已有极为成功的应用范例，引起世界性的轰动。60年代以后，大型建设项目、复杂的科研项目、军事项目(尤其是北极星导弹研制项目)和航天项目(如阿波罗登月火箭等)大量出现，国际承包事业大发展，竞争非常激烈，使人们认识到，由于项目的一次性和约束条件的确定性，要取得成功，必须加强管理，引进科学的管理方法，于是项目管理学科作为一种客观需要被提出来了。20世纪70年代在美国出现了CM(Construction Management)，在国际上得到了广泛的承认，CM服务公司可以提供进度控制、预算、价值分析、质量和投资优化估价，材料和劳动力估价，项目财务服务，决算跟踪等系列服务。20世纪80年代中期首先在土耳其产生的BOT投资方式，就是一种新的项目融资方式。是建设、经营、转让的意思。建设项目由承包商和银行投资团体发起，并筹集资金、组织实施以及经营管理。,1.2.2项目管理理论在我国的应用和发展,我国长期以来大规模的工程项目管理实践活动并没有系统地上升为工程项目管理理论和科学。相反，在计划经济管理体制影响下，许多做法违背了经济规律和科学道理，如违背建设程序、盲目抢工而忽视质量和节约、不按合同进行管理、施工协调的主观随意性等。所以，长时间以来，我国在工程项目管理科学理论上是一片盲区，更谈不上按工程项目管理模式组织建设了。我国传统的建筑管理体制有三大特征：,1.3 建设项目管理的内容与方法,1.3.1工程项目管理的工作内容项目管理的目标是通过项目管理工作实现的。为了实现项目管理目标必须对项目进行全过程的多方面的管理。从不同的角度，项目管理有不同的描述：1.将管理学中对“管理”的定义进行拓展，则“项目管理”就是通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。2.按照一般管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。3.按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。,4.按项目实施过程，项目管理工作可分为：工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；工程项目的系统分析；工程项目的计划管理；项目的组织管理；工程项目的信息管理；工程项目的实施控制；项目后工作。5.按照项目管理工作的任务，又可以分为：成本(投资)管理；工期管理；工程管理；组织和信息管理；合同管理。另外，由于工程项目的特殊性，风险是各级、各职能人员都要考虑到的问题。因此，项目管理必然涉及到风险管理，它包括风险识别、风险计划和控制。总的来说，项目管理主要内容为：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购和合同管理、综合管理。,1.3.2.项目管理主要方法概述项目管理的基本方法是“目标管理方法”(Management by Objective)。要完成其基本任务“目标控制”，必须依靠这项基本方法。然而，各项目标的实现还有其适用的最主要专业方法。进度目标控制的主要方法是“网络计划方法”；质量目标控制的主要方法是“全面质量管理方法”；成本目标控制的主要方法是“可控责任成本方法”；安全目标控制的主要方法是“安全责任制”。项目管理的方法是非常丰富的，我们应当有针对性地选用。另外，这5种方法也是相关的，不可孤立地对待它们。在具体工作中应根据需要，做相应地选择，做有效地控制。,1.4 施工项目管理与建设程序,1.4.1工程项目建设程序建设项目的建设程序习惯称作基本建设程序。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图1-1所示。1.4.2施工项目管理程序施工项目管理程序可划分为以下阶段：1.投标与签订合同阶段这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。2.施工准备阶段 施工单位与招标单位签订工程承包合同后便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业管理层、建设单位配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。,3.施工阶段是自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。企业管理层、建设单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。4.验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。5.用后服务阶段 这是施工项目管理的最后阶段，即在竣工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。,1.4.3施工项目管理程序与建设程序的关系,施工项目管理程序和建设程序各有自己的开始时间与完成时间，各有自己的全寿命周期和阶段划分，因此它们是各自独立的。然而两者之间仍有密切关系。从投标以后至竣工验收的一段时间，建设项目管理与施工项目管理同步进行，相互交叉、相互依存、相互制约。这就对发包、承包双方都按照各自的管理程序办事以相互促进提出了更高要求，并应避免出现相互制约的现象发生。,1.5 建设工程项目管理目标和规划,1.5.1建设工程项目管理的目标建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理是管理的核心。,1.5.2建设工程项目管理规划,1.建设工程项目管理规划的概念建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理 项目管理需要做什么工作？怎样进行项目管理？谁做项目管理哪方面的工作？什么时候做哪些项目管理工作？项目的总投资。项目的总进度。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴。2.建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划一般包括如下内容：,项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；风险管理的策略等。,1.6风险管理,1.6.1风险和风险量的基本概念风险指的是损失的不确定性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就大，如图风险区A。1.6.2建设工程项目的风险类型按产生风险原因的性质可将风险为：政治风险、经济风险、自然风险、技术风险、商务风险、信用风险、其他风险。,1.6.3风险管理的工作流程,1.风险管理的概念 风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作 2.风险管理的工作流程如下：风险辨识，分析存在哪些风险；风险分析，对各种风险衡量其风险量；风险控制，制定风险管理方案，采取措施降低风险量；风险转移，如对难以控制的风险进行投保等,第一章小结,本章首先介绍了项目及建筑工程项目管理概念，建筑工程项目管理的产生和发展，建筑工程项目管理的内容、方法及项目管理规范。其次介绍了基本建设程序和施工项目管理程序，以及两者之间的关系。最后，还介绍了建筑工程项目目标管理和建筑工程项目管理规划。,第二章 建筑工程项目管理,主要学习内容：建筑工程项目管理的主体；业主方项目管理，施工方项目管理和监理方项目管理；2.1 工程项目管理的主体工程项目管理工作相当复杂，但归纳起来是“三控制、三管理、一协调”，最终实现项目的三大目标质量目标、进度目标和费用目标。在项目建设过程中，参与管理的主体通常包括业主方、施工方、设计方、监理方、供货方、政府管理职能机构等。,2.1.1业主方,业主方是既有进行某项工程建设的需求，又具有该项工程建设相应的资金和各种准建证件，在建筑市场中发包工程建设任务，并最终得到建筑产品所有权的政府部门、企事业单位或个人。它也叫建设单位或甲方。项目业主由投资方派代表组成，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直到生产经营、归还贷款及债券本息等方面负责并承担风险的项目（企业）管理班子。它承担建设项目的全部责任和风险，对建设过程中的各个环节进行统筹安排，实现责、权、利的统一。,2.1.2施工方,施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、分包施工方或仅仅提供施工的劳务。（1）施工总承包方(GC)施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织总的责任，它的主要管理任务如下。负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。控制施工的成本(这是施工总承包方内部的管理任务)。施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。负责施工资源的供应组织。代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。,（2）分包施工方,分包施工方承担合同所规定的分包施工任务及相应的项目管理任务。它必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从总体的项目管理。,2.1.3监理方,建设工程监理是指具有相应资质等级的工程监理企业，受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并对承包单位履行建设工程合同的行为进行监督和管理。其项目管理工作包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调工作。根据建设工程质量管理条例，工程建设监理的范围如下：1.国家重点建设工程；2.大中型公用事业工程；3.成片开发建设的住宅小区工程：4.利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；5.国家规定必须实行监理的其他工程。（1）项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目（2）学校、影剧院、体育场馆项目。,2.1.4政府管理职能机构,国家通过法规赋予一定的行政机关有管理工程项目建设的职权，这些机关则可以用国家的名义组织、指导、协调、监督工程建设的进行。它大致分为两种：基本建设管理机关和基本建设监督机关。1.基本建设管理机关：它是负责组织、管理基本建设的机关，主要有：（1）国家计划机关：主要是中央和省、市、自治区和计划单列市的计划委员会。（2）省、市、自治区基本建设管理机关：一般现在是计委、经委、建设厅或建委，（3）国务院主管业务机关：如机械工业部、铁道部、航天部、石油矿产部等。（4）城乡建设机关：建设部和省、市、自治区、城乡建设厅(局)。,2.基本建设的监督机关 我国对基本建设项目实行的监督，不是由专一的机关进行，而是由若干机关共同进行，它们分别是国家财政机关、中国人民建设银行、国家审计机关、国家统计机关等。基本建设管理机关也负有监督责任。,2.3施工方项目管理,2.3.1施工方项目管理的任务施工方的项目管理主要在施工阶段进行，它的任务包括：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）与施工有关的组织与协调。2.3.2施工方项目管理的目标施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。,2.3.2.1施工项目进度控制,1.施工项目进度计划形式的选择 施工项目实施阶段的进度控制的“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位工程或各分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的计划。施工进度计划的形式主要有横道计划和网络计划。2.施工进度计划的实施 实施施工进度计划，要做好三项工作，即编制月（旬）作业计划和施工任务书；做好记录掌握现场施工实际情况；做好调度工作。调度工作主要对进度控制起协调作用。3.施工进度的检查 4.施工进度调整 5.施工进度总结 项目经理部在施工进度计划完成后，应及时进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。,2.3.2.2施工项目质量控制,1.施工项目质量控制要求（1）按照企业质量体系的要求运行，在全过程中贯彻企业的质量方针和目标，兑现合同承诺，满足顾客要求。（2）坚持“PDCA”循环的工作方法，持续改进过程控制和产品。（3）满足工程施工及验收规范和工程质量检验评定标准的要求。（4）项目质量控制包括人、材料、机械、方法、环境5个因素。（5）所有的施工过程都应按规定要求进行自检、互检、交接检。分项工程未经检验或已经检验评为不合格的，严禁转入下道工序。,（6）项目经理部建立项目质量责任制和考核评价体系，项目经理是施工阶段项目质量控制的第一责任人。过程质量控制责任应落实到工序和岗位。（7）坚持施工项目质量一票否决制度。（8）承包人应对项目质量和质量保修工作对发包人负责。分包工程质量由分包人向承包人负责。承包人对分包人的工程质量问题承担连带责任。,2.质量控制实施程序,（1）确定项目质量目标。（2）编制项目质量计划。（3）项目质量计划实施,2.3.2.3施工项目成本控制,1.施工项目成本控制总体要求（1）项目成本控制应作为项目经理部为实现项目管理目标责任书中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，作为实行项目成本核算制的主要内容。（2）项目经理部的成本控制范围，为施工过程直接发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用。项目经理部不承担以下因素造成的风险责任：,企业在投标竞争过程中已经考虑的压价、让利或估价失误等。不可预见的市场价格变动。不可预见的和不可抗拒的自然灾害造成的经济损失。施工合同、设计、图纸改变造成的经济损失。,（3）承包人建立和完善以企业管理层作为经营和利润中心、项目管理层作为成本管理控制中心的功能和机制，为项目管理创造优化配置生产要素、实施动态管理的环境和条件。（4）项目经理部建立以项目经理为中心的成本控制体系，通过成本目标的按层和按岗位分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，以形成全面、全过程的成本控制网络。,2.成本控制按以下环节和程序进行：,成本预测：成本计划：实施成本计划：成本核算 成本分析：编制成本资料并按规定存档,2.4 监理方项目管理,2.4.1进度控制2.4.1.1进度控制的依据（1）国家有关的经济法规和规定。（2）施工合同中所确定的工期目标及其他有关工期问题的约定。（3）经监理工程师确认的施工进度计划。（4）经监理工程师批准的工程延期。,2.4.1.3工程进度控制的方法和手段,1.工程进度控制的方法（1）审核。（2）检查、分析和报告。（3）组织协调。（4）积累资料。2.工程进度控制的手段（1）下达监理指令。（2）采取组织措施。（3）采取经济制约手段。,2.4.2质量控制2.4.2.1质量控制的依据（1）国家和本地区(部门)有关工程建设的法律、法规、法令；（2）设计规范和施工规范、规程、标准；（3）施工图及相关技术文件；（4）承包合同、供货合同、监理合同及其他有关合同、文件。,2.4.2.2质量控制的原则（1）以质量预控为重点，对工程项目实施全过程的质量控制。（2）以督促承包单位建立、健全质量管理和质量保证体系为重点，对工程项目建设的人、机、料、法、环等生产要素实施全方位的质量控制。,2.5 政府有关主管部门的建设管理,2.5.1政府监督的职能 为加强对建设工程质量的管理，我国建筑法及建设工程质量管理条例明确政府行政主管部门设立专门机构对建设工程质量行使监督职能，其目的是保证建设工程质量、保证建设工程的使用安全及环境质量。政府对建设工程质量监督的职能包括两大方面：1.监督工程建设的各方主体(包括业主方、施工方、材料设备供应方、设计勘察方和监理方)的质量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；2.监督检查工程实体的施工质量，尤其是地基基础、主体结构、主要设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。,2.5.2政府监督的实施,1.受理工程质量监督申报 在工程项目开工前，监督机构接受建设工程质量监督的申报手续，并对建设单位提供的文件资料进行审查，审查合格签发有关质量监督文件。建设单位凭工程质量监督文件，向建设行政主管部门申领施工许可证。2.开工前的质量监督监督机构在工程开工前，召开项目参与各方参加的首次监督会议，公布监督方案，提出监督要求，并进行第一次监督检查。重点是对工程参与各方的施工质量保证体系建立以及是否完善的情况进行审查。,3.施工过程中的质量监督（1）在工程建设全过程，监督机构按照监督方案对项目施工情况进行不定期的检查。（2）对建设工程项目结构主要部位除了常规检查外，在分部工程验收时进行监督。（3）对施工过程中发生的质量问题、质量事故进行查处。,4.竣工阶段的质量监督,按规定对工程竣工验收备案工作实施监督。（1）竣工验收前，对质量监督检查中提出问题的整改情况进行复查并了解其整改情况；（2）参与竣工验收会议，对验收程序及验收过程是否坚持质量标准等进行监督；（3）编制单位工程质量监督报告，在竣工验收之日起五天内提交竣工验收备案部门。5.建立工程质量监督档案 建立工程质量监督档案按单位工程建立。要求归档及时，资料记录等各类文件齐全，经监督机构负责人签字后归档，按规定年限保存。,第二章小结,本章介绍了建筑工程项目管理的各方主体。本章还介绍了业主方项目管理的任务和目标，施工方和监理方的项目管理，以及政府有关主管部门的建设管理。,第三章 建筑工程项目管理组织,主要学习内容：组织和施工项目管理组织的概念；组织结构设置的原则、职能分工；项目组织的结构形式与选择；项目经理部建立的原则、部门设置，项目经理的素质、任务和职权；,3.1 组织结构概述,3.1.1组织的涵义1.组织的涵义“组织”一词是指组织结构和组织行为。组织结构侧重于组织的静态研究，以建立精干、合理、高效的组织结构为目的；组织行为侧重于组织的动态研究，以建立良好的人际关系，保证组织的高效运行为目的。2.施工项目管理组织的概念 施工项目管理组织是指为了进行施工项目管理，实现最终目标，通过合理设计而建立的由一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体即管理组织机构。,3.1.2施工项目管理组织的内容,施工项目管理组织的内容包括组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。1.组织设计依据管理目标及任务、管理幅度和层次、责权对等原则、分工协作原则、信息管理原理。2.组织运行依据激励原理、业务性质、分工协作。3.组织调整依据动态管理原理、工作需要、环境条件变化。1.组织设计依据管理目标及任务、管理幅度和层次、责权对等原则、分工协作原则、信息管理原理。2.组织运行依据激励原理、业务性质、分工协作。3.组织调整依据动态管理原理、工作需要、环境条件变化。,3.1.3项目组织的特点,1项目组织的一次性 工程项目是一次性任务，为完成项目目标而建立的项目组织也是一次性。2项目组织的类型多、结构复杂 为了有效地实施项目系统，项目的组织系统应该和项目系统相一致，由于项目系统比较复杂，导致了项目组织结构的复杂性。3项目组织的变化较大 项目在不同的实施阶段，其工作内容不一样，项目的参与者也不一样；同一参与者，在项目的不同阶段的任务也不一样。因此，项目的组织随着项目的不同实施阶段而变化。4项目组织与企业组织之间关系复杂 在很多情况下项目组织是企业组建的，它是企业组织的组成部分。企业组织对项目组织影响很大。,3.1.4施工项目管理组织机构设置的原则,建立一个完善的施工项目组织机构是施工项目管理的首要问题。它关系到项目管理的成败，其设计应遵循一定的组织原则：1目的性原则 从“一切为了确保项目目标实现”这一根本目标出发，因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。2集权与分权统一的原则 在一个健全的组织中不存在绝对的集权，绝对的集权意味着没有下属主管；也不存在绝对的分权，绝对的分权意味着上级领导职位的消失，也就不存在组织了。合理的分权既可以保证指挥的统一，又可以保证下级有相应的权力来完成自己的职责，能发挥下级的主动性和创造性。,3专业分工与协作统一的原则 分工要求协作，只有分工没有协作，组织就不能有效运行。为了实现分工协作的统一，组织中应明确部门内部的协作关系与配合方法，各种关系的协调应尽量规范化、程序化。4管理跨度与层次的原则 适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。,5系统化管理的原则 这是由项目的系统性所决定的。项目是一个开放的系统，项目施工活动是由众多的子系统组成的有机整体，这就要求项目组织必须是一个组织结构系统，否则就会导致组织和项目系统之间不匹配、不协调。6弹性结构原则 现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。7精简高效原则 项目组织机构设计应该把精简高效的原则放在重要的位置。在保证必要职能的履行前提下，尽量简化机构，这也是提高效率的要求。,3.1.5项目管理组织机构设置的程序,组织机构设置程序如图3-1所示。,3.2项目组织结构形式,3.1.1项目组织结构形式在实践中项目组织结构有许多类型，常见的有职能式、项目式、矩阵式和事业部式。职能式也称部门控制式项目组织形式，是指按职能原则建立的项目组织。项目执行时，没有指定项目经理，项目由总经理全权负责，由职能部门负责人作为项目协调人。职能式组织结构见图3-2。,2项目式,项目式组织也称工作队式组织形式，是指从现有的组织中选拔项目所需要的各种人员，组成项目组织，是一种单目标的垂直组织方式。示意图见图3-3。优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥。缺点：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；各类人员来自不同的部门，缺乏合作经验，易造成配合不当，影响积极性的发挥。项目式结构适用于大型的、复杂的项目或工期紧、要求多工种、多部门密切配合的项目。,3矩阵式,矩阵式项目组织是现代大型工程项目广泛应用的一种新型组织形式。它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势，形成了独特的组织形式。如图3-4所示。,优点：它把职能原则和对象原则有机地结合起来，既发挥了纵向职能部门的优势，又发挥了横向项目组织的优势；能有效地利用人力资源，以尽可能少的人力实施多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；有利于人才的全面培养。缺点：矩阵式组织中的成员要接受来自横向、纵向领导的双重指令，影响项目的凝聚力。当双方目标不一致或有矛盾时，会使当事人无所适从；组织形式复杂，易造成沟通障碍，协调较难。矩阵式组织形式主要适用于大型的、复杂的项目或公司同时承担多个项目的管理。,4事业部式,事业部式(见图3-5)是在企业内部成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外部来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。,优点：事业部制式项目组织能充分调动、发挥事业部的积极性和独立经营作用，便于延伸企业的经营职能，有利于开拓企业的经营业务领域；项目经理有职有权；能迅速适应环境变化，提高公司的应变能力，既可以加强公司的经营战略管理，又可以加强项目管理。缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调、指导机会减少，以致有时会造成企业结构松散；事业部的独立性强，企业的综合协调难度大，必须加强制度约束和规范化管理。事业部式适合大型、经营型企业承包施工项目时采用；特别是远离企业本部的施工项目、海外工程项目或在一个地区有长期市场、有多种专业化施工力量的企业采用。,3.2.2项目组织结构形式的选择,选择什么样的项目组织形式，应由企业作出决策。对不同的项目，应根据项目具体情况进行分析、比较，设计最合适的组织结构。1施工项目管理组织形式的选择要求(1)适应施工项目的一次性特点，有利于资源合理配置，动态优化，连续均衡施工。(2)有利于实现公司的经营战略，适应复杂多变的市场竞争环境和社会环境，能加强施工项目管理，取得综合效益。(3)能为企业对项目的管理和项目经理的指挥提供条件，有利于企业对多个项目的协调和有效控制，提高管理效率。(4)有利于强化合同管理、履行责任，有效地处理合同纠纷，提高公司信誉。(5)要根据项目的规模、复杂程序及其所在地与企业的距离等因素，综合确定施工项目管理组织形式，力求层次简化，责权明确，便于指挥、控制和协调。(6)根据需要和可能，在企业范围内，可考虑几种组织形式结合使用。如事业制式与矩阵制式项目组织结合；工作队式与事业部制式项目组织结合；但工作队式与矩制式不可同时采用，否则会造成管理渠道和管理秩序的混乱。,2项目管理组织形式选择参考因素 选择施工项目管理组织形式应考虑企业类型、规模、人员素质、管理水平，并结合项目的规模、性质的要求等诸因素综合考虑，作出决策。,3.3项目管理职能分工,1.业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。2.在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。,3.3.2项目管理职能分工表,1.业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。2.项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。,34项目经理部,项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建、领导、进行项目管理的组织机构，是企业在项目上的管理层，是项目经理的办事机构，凝聚管理人员，形成项目管理责任制和信息沟通系统，使项目经理部成为项目管理的载体，为实现项目目标而进行有效运转。,3.4.1项目经理部的作用,施工项目经理部是工程承包公司派往工地现场实施工程的一个专门组织和权力机构，它负责施工现场的全面工作。施工项目经理部的作用如下：1施工项目经理部在施工项目经理领导下，作为施工项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理。2施工项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。3施工项目经理部是一个组织体，完成企业所赋予的项目管理和专业管理任务，凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的合作，增强为事业的献身精神；协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素；贯彻组织责任制，搞好管理；在部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间沟通信息。4项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品和业主全面、全过程负责。,3.4.2建立施工项目经理部基本原则,1根据项目管理规划大纲确定的项目组织形式设置项目经理部。2根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。3项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整，不成为固化的组织。4项目经理部的部门和人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。5在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的规章制度。,3.4.3施工项目经理部部门设置和人员配备,项目经理部的组织机构和人数多少，要根据工程项目的性质和规模大小而定，以能完成工程项目的任务为宜。在一般的工程项目施工过程中，项目经理部应分设如下几个小组：1工程技术组。2采购供应组。3合同管理组。4财务管理组。5行政事务组。项目经理部的各个小组分工协作，团结一致，发挥集体的智慧和能力，在项目经理的正确领导下，就能搞好工程。,3.4.4项目经理素质、任务和职权,项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。1项目经理素质要求能力要求：具有符合施工项目管理要求的能力；经验和业绩要求：具有相应的施工项目管理经验和业绩；知识要求：具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；道德品质要求；具有良好的道德品质。2.施工项目经理的任务确定项目管理组织机构，配备人员，制定规章制度，明确所有人员岗位职责，组织项目经理部开展工作。确定项目管理总目标，进行目标分解，制定总体计划，实行总体控制，确保施工项目成功。及时、明确地做出项目管理决策，包括投标报价、合同签订及变更、施工进度、人事任免、重大技术组织措施、财务工作、资源调配等决策。协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督检查，确保质量、安全、工期和成本控制。建立、完善内部及对外信息管理系统。实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔事务，处理好总、分包关系，搞好与有关单位的协作配合,3施工项目经理职、权、利施工项目经理的职责项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：代表企业实施施工项目管理。签订和组织履行“施工项目管理目标责任书”。建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。组织项目经理部编制施工项目管理实施规划。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。搞好组织协调，解决项目实施中出现的各种问题。搞好利益分配。加强现场文明施工，及时发现和处理突发事件。搞好后期管理，包括：竣工验收、结算和总结分析等。在解职之前接受审计。做好项目经理部的解体与善后工作。11协助企业有关部门进行项目的检查、鉴定和评奖申报。,施工项目经理的权限项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同权；组建项目经理部和用人；进行资金投入、使用和计酬决策；选择施工作业队伍；采购物质；主持项目经理部工作和组织指定管理制度；进行项目经理部内外关系的组织协调。施工企业项目经理的利益 可获得基本工资、岗位工资和绩效工资；可获得物质奖和精神奖；未完成项目管理目标责任书确定的责任目标并造成亏损的，应接受处罚。,第三章小结,本章主要介绍了组织和施工项目管理组织的概念、内容、特点；组织机构设置的原则、程序；项目管理职能分工及项目组织的机构形式与选择；同时介绍了项目经理部的作用、建立的原则、部门设置和项目经理的素质、任务和职权。,第四章 建筑工程招投标与合同管理,学习目标1.了解投标技巧和建设工程索赔。2.熟悉建筑工程招投标的概念，建筑工程施工招标的程序、内容和格式。3.掌握建筑工程投标的程序、投标决策；建设工程合同的概念和分类，建设工程合同的订立。,学习重点,1.建筑工程招投标的概念，建筑工程施工招标的程序、内容和格式；2.建筑工程投标的程序、投标决策以及投标技巧；3.建设工程合同的概念和分类，建设工程合同的订立；4.建设工程施工合同的管理；5.建设工程索赔的基本概念和程序。,4.1建设工程项目招投标概述,4.1.1招标和投标的概念和性质1.招标和投标的概念 所谓工程招标投标，是指招标人事先提出工程的条件和要求，邀请众多投标人参加投标并按照规定程序从中选择承包商的一种市场交易行为。2.招投标活动应遵循的原则 公开、公平、公正和诚实信用的原则,4.1.2招标投标的意义和作用,1.使业主做好工程前期工作2.有利于合理有效的控制造价3.有利于保证工程质量4.有利于加快工程进度,4.2建设工程项目招标,4.2.1建设工程招投标的范围与方式1.建设工程招投标的范围 我国招标投标法指出，凡在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目 全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目 使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目 以上条规定范围内的各类工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理及与工程建设有关的重要材料、设备等的采购，达到下列标准之一的，必须进行招标：,4.3 建设工程施工投标,4.3.1施工投标单位应具备的基本条件我国招标投标法规定，投标人应当具备承担招标项目的能力；国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件 4.3.2建设工程施工投标的程序施工投标程序如图4-1所示：办理资格审查 取得招标文件 研究招标文件 调查招标环境 确定投标策略 制定施工方案 编制标书 投送标书 报告参加投标,4.3.3施工投标文件的内容与编制,根据建设部招标文件范本规定，投标文件应完全按照招标文件的各项要求来编制，一般包括下列内容：1投标书；2投标书附录；3投标保证金；4法定代表人资格证明书；5授权委托书；6具有标价的工程量清单与报价表；7辅助资料表；8资格审查表（资格预审的不采用）；9对招标文件中的合同协议条款内容的确认和确定；10按招标文件规定提交的其他资料。,4.4 建设工程项目合同管理,建设工程合同的基本概念1.建设工程合同是承包人进行工程建设、发包人支付价款的合同。工程建设一般经过勘察、设计、施工等过程。因此，建设工程合同的发包人是建设单位或建设单位所委托的管理机构，而承担勘察、设计、建筑、施工任务的勘察人、设计人、施工人统称承包人。2.建设工程合同的分类按照建设合同任务的性质进行分类勘察合同设计合同施工合同监理合同按照承包的形式进行分类总承包合同专业承包合同分包合同,4.5 工程索赔,4.5.1工程索赔概述1.工程索赔的概念工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。2.工程索赔的性质索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚，索赔属于正确履行合同的正当权利要求。索赔方所受到的损害，与索赔方的行为并不一定存在法律上的因果关系。导致索赔事件的发生，可以是一定行为造成，也可能是不可抗力事件引起，可以是对方当事人的行为导致的，也可能是任何第三方行为所导致。索赔在一般情况下都可以通过协商方式友好解决，若双方无法达成妥协时，争议可通过仲裁解决。,第五章 建筑工程项目施工成本管理,学习目标1.了解建筑工程项目成本管理的意义；2.熟悉成本管理的任务与措施；3.熟悉成本计划的编制依据和编制方法；4.掌握成本控制的依据和方法、成本分析的依据和方法；5.掌握建筑安装工程费用的结算方法及索赔程序。,学习重点1.成本控制的依据和方法、成本分析的依据和方法；2.建筑安装工程费用的结算方法及索赔程序；,5.1成本