制造业车间管理培训教材.pptx

制造业车间管理,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?,二、如何有效地推行精细化生产管理工作?三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,一、如何找准生产管理人员职责定位,1、生产管理人员的职责与角色认识.A、管理五原则 1)精细化计划制订的进度表(辅教01)目标的明确 分配资源 策略或行动方案的精细化 落实人选.明确细目责任 2)组织的文化及构建 扁平化组织.柔性化(辅教02)组织一个有效的组织,易于分工合作.,3）领导是从品德做起 指导作用 激励作用 协调作用 同理心作用 领导是确定所做的事是否正确 管理是有效地把对的事情做好 领导与管理的差别（辅教3）4）改善人际沟通的方法 要有勇气开口 态度诚恳 提高自己的表达能力 选择合适的时机 积极双向地进行劝说，追求众人的成功,5）控制 控制类型 事前控制、事中控制、事后控制 预防性控制和纠正性控制 反馈控制和前馈控制 集中控制、分层控制及分散控制（海尔的责任与检查的双重管理-辅教4）,B、干部的管理功能,a)今日时代人类所面临的课题(1)从单一产品变成了系统组件(2)便捷(3)产品短小轻薄(4)竞争性(5)创新与变化(6)速度产生协同效果的条件(1)柔性化(2)自动化(3)流线化(4)资讯化(5)组织小组(小集团)活动,无缝衔接.,C、各阶层干部必备能力的分配,公司结构 工作内容 企业的内部活动1.经营 股东 企业目的2.管理 董事 经营方针 3.督导 总经理 决定政策4.作业 指定具体计划 经理 拟定实施计划 经营 主任 决定实施细则 管理 组长 督导领班 班长 推行 作业者 作业 作 业,各阶层干部必备能力的分配,经营者管理者督导者,决断能力,待人技能,实务技能,D、干部的职责与角色定位,a)现代工厂所面临的课题(1)从人事管理变为人力资源开发(2)兼顾管理与技术,倾向技术或能力领导与管理(3)依角色定位来制订权责或职掌(辅教案例5)(4)执行力取决于角色定位及能力产生执行力效果的条件(1)过程化(2)自动化(3)前置预测、准备及控制(4)信息透明化(5)有效地小组(小集团)活动，无缝衔接。(6)责任锁定规范化（海尔）,C）,互 赖 期 知彼解己 统合综放 5 6 公众的成功 双赢的思维 4 独 立 期 3 要事第一 个人的成功 1 2 主动积极 以终为始 依 赖 期,成功有约八关照,7不断更新,8推己及人,1.2如何建立好管理的基础,设定公司业务(工作)目标,并将全公司的工作连锁起来,并且,为了达成其效率及效果,将日常的过程管理,有制度地、有组织地去实施的事情，其基本精神在维持工作的稳定，凡是落后进度或低于目标时，需及时纠正。,A)何谓 日常管理的维持,B)日常管理、项目管理在管理方面的关连表,C.重点管理的要义,20%努重力要在少 数,80%努有力用在少 数,80%成绩,20%成绩,日常管理,成效百分比,项目管理,问题百分比,D.利用限制理论来执行重点管理,限制理论(TOC)的三个部份一套问题分析与决策的方法-TOC思考程序-可用逻辑 与系统化的方式回答持续改善所必需回答的三个问题:“什么地方要改变?”“要改变成什么样子?”“如何做改变?”一套日常的管理工具-以TOC思考程序为基础-可用来 显著的改善重要的管理技能,例如:沟通、协调、授权、有效改变与团队建立。利用TOC思考程序所发展的创新应用新解，例如：生产管理、营销、设计、开发、采购、仓储、物流、专案管理、订定公司发展方向等。,2）TOC的 节流、开源,环（LINK）与链条（CHAIN）的观念 开源观 主要衡量基础：强度 大多数环的改善并无法改善整个链条 整体改善不等于局部改善的总和 节流观 主要衡量基础：重量 任一环的改善即可改善整个链条 整体改善等于局部改善的总和,环（LINK）与链条（CHAIN）的应用,问题 如何找出最弱的环（限制）？如何做到统合综效的全面成功？,3）限制管理的逆境正转法,受制 力场 产出 化危机 为转机 化阻力 为助力 化限制 为突破点 化过失责任 为改善责任 化大家的责任 为我的责任 化不知 为学习,4）压力转变为挑战的选择,从压力 转变为 挑战 从被动 主动 观望 舍我其谁 宿命 积极参与 沉默 勇于发问 无意愿 多管闲事 负面评价 正面评价 热心 拥抱 执行 享受,5）限制驱导式现场排程的 管理技术介绍,Push System Demand Pull System 从被动等受到的前推式生产 转变为 主动找需要的后拉式生产,Pull Is Better Than Push,E.无过失责任主义的视野,用我的责任取代大家的责任.工作具有后拉式的主动性,积极找工作做.文件的分发不必签收也能做好.有任务感及使命感.,1.3 如何成为卓越的管理人员,1)一分钟的态度转变 2)一分钟的能力提升 意愿 积累教训经验 知难行易 学习新知识 人在情绪好的时候 学习新方法 产生好的绩效 知行合一地执行 帮助自己及别人产生好的情绪 质与量并重 悟出不同的结果,A.高效力的一分钟管理,3)一分钟的 4)一分钟的 基本技巧 有效结果,一分钟同意的目标 合乎人性一分钟中肯的赞赏 产生兴奋与活力一分钟态度的惩戒 效力高 效果好(做好了,不是做完了),B.职务代理的落实与协作无缝衔接,工作轮调制度.b)职务三角滚动式自动代理.c)立体交叉,共同责任归属.d)主动及和谐.,C.成功管理七要点,全心投入工作,不要三心二意.工作步调要快又准.专注于高附加价值的工作.多功能化地熟悉工作.统合综效,集中处理,众人成功.精细化地规划,简单化地工作.比别人工作时间长一些.丰田式的生产方式精华(辅教6),课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?二、如何有效地推行精细化生产管理工作？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,二、如何有效的推进精细化生产管理工作,2.1 制造型企业的种类 A.连续性生产:水泥厂、制糖厂、化纤厂、食品罐头厂及炼油厂等等。生产管理重点:生产计划(n2,010,000Q1,000,000)n:产品类别 Q:产品数量,B.重复性生产:家电产品如电视机工厂、洗衣机工厂及脚踏车工厂等等。生产管理重点：生产平衡(20n100，1,000Q10,000)n:产品类别 Q:产品数量C.间歇性生产:机械制品加工厂、齿轮厂、铝挤型工厂、压铸厂及模具厂等等。生产管理重点：生产排序(100n2,000,1Q1,000)n:产品类别 Q:产品数量,2.2 精细化生产整体工作的推进体系,生产策划与产品实现的日常管理体系 a)六合一的同步协作程序文件(辅教7).b)有输入及输出的上下过程或工序的接口.c)采用流程,连贯各接口,全面精细化.d)将稳定后的第一时间对策纳入日常管理.e)将各环节的进出细部流程,返工流程,双向地精细 描绘,尽量做到一看就懂,懂就会做,做就会做对及 有信心有能力彻底执行.f)配合相应的作业指导书,检验规范及预测标准工时,2.3 如何将生产管理的项目指标(目标)化,A)绩效管理是效率与效果的总和,a)绩效管理:,等于,过程绩效评估+目标管理,b)绩效:包含效率及效果:,效率:是指努力地把事做好(Do the things right)效果:是指做对的事(Do the right things),c)统合综效:,Do the right things right the right time.在关键时刻 把对的事情 做好,B.目标管理的精细化分解:,包括日常管理、项目管理及机能别管理 日常管理:指SDCA是维持的工作 效率(辅教08二次过程的PDCA改善)项目管理:指PDCA是改善的工作 效果 机能别管理:是维持与改善的部门别分工综合指标 效率+效果,C.绩效管理的连锁,a)如何双向地考核部属,同时又接受上级的考核;b)如何扮演好沟通者、协调者及说服者的双重角色;,沟通协调,产生共识,才能有共同语言,才能成为同志,才能成为同事,做事才会有同力,最终是达成共同目标,D.目标管理的达标必需依托过程,1)过程必需精细化.2)过程必需要有阶段性中期控制.3)过程必需精细化锁定责任.4)过程必需精细化地滚动及预测式规划.5)过程必需阶段性预测、滚动式地前置准 备,并彻底地精细化地执行.6)在成功的经验上,在失败的教训上累积经 验,建立好有形的,企业的最宝贵资产.,E.管理者稼动力的内涵,a)工时结构,a)工时结构,b)作业绩效之公式,(综合)绩效=*,有效工时使用工时,(标准时间*产出量)+标准准备时间使用工时,有效工时实作工时,实作工时使用工时,b)作业绩效之公式(续),=作业员作业效率 作业时间利用率(效率)(稼动率)作业员对作业之 管理者管理效能 努力程度,e)责任工时示例,总时间(每日)(分钟)480 厂长责任工时 450 课长责任工时 30 厂长责任除外工时(例:停电)440 组长责任工时 10 课长责任除外工时(例:停机)430 班长责任工时 10 组长责任除外工时(例:待料)390 作业者责任工时 40 班长责任除外工时(例:质量问题)360 产出工时 30 90 管理阶层责任 作业者实际负责损失工时,d)绩效计算及分析示例,以一名作业员为例 作业者效率=92.3%班长绩效=83.7%组长绩效=81.8%课长绩效=80.0%厂长绩效=75.0%,0.1分/件*3600件(480-90)分,360分(390+40)分,360分(430+10)分,360分(440+10)分,360分(450+30)分,360 390,360 430,360 440,360 450,360 480,综合绩效=*=*=*作业努力程度 管理效能=75%总损失率=25%作业者责任=6.3%管理者责任=18.8%,产出工时实作工时,480-360480,30480,90480,360390,实作工时投入工时,390480,92.3%(作业效率),81.3%(稼动率),2.4 造成工作效率损失的微小事项,微小的作业中断与停顿时间 23分钟的休息 过仔细之作业 不必要之整理 中间休息(超时休息)提早收工 不必要之闲谈 作业中断(上厕所)不良重做 过份扫除、整顿 随意离座(2)作业速度的减慢 作业动作不合动作经济原则 笨手笨脚的工作 缺乏工作干劲,(3)忽视标准作业方法,忽视设备能力 a.用较规定少或多的量进行工作 b.加长或缩短加热或干燥时间 c.拉长或缩短准备时间(LT)d.减少或增加回转数(RMP)e.减少或增加进刀量 不按标准作业方式工作 人机配置过松或不当(非标的做法一,二),(4)管理者不当管理,开工时待机、待料 过度打扰作业者 机器故障,作业中断 不必要之集会或训练 资材不良之操作(注意)绝对不可矫枉过正,为了效率而将效果(结果或品质)忽略了.,2.5 设定良质目标的八大要点,确实可行数量明确时间限制行为具体安排优先具挑战性上下同意立刻行动,2.6 如何将目标展开为具体的实施方案,质量政策逐次展开到目标管理(辅教09)目标管理的有效展开要因 a)缩短指标考核的周期,今日事今日毕.b)日常管理目标能弹性地进出项目管理.c)80%的稳定项目当作日常管理.d)20%的不稳定项目当作项目管理.e)滚动式地调整项目与目标管理.f)部门别或个人绩效抵触团队绩效时,调整部门别或个人绩效.,C.目标的展开宁可用重点实施要领:,课及以下到课及以下单位,因大致和课的内 容类似,可不必夸张地谈到(项目),可以较简单的用(重点实施项目及 其相应的目标值)来代替项目,使之 更为精细化及更具体,控制及检讨 的周期可以更加缩短及有效地调整.,D.项目及重点实施细目之连锁:,以此架构所设定的(项目),须全部以(重点实施细目)、(细目目标值)之形态,渗透到组织末端,有制度、有组织的、锁定责任到个人地推展业务.公司 部 课 股 班 个人 一面做好如上的衔接,一面推行(项目)或(重点实施细目)之规划,称之为(项目管理)之连锁.,2.7 如何有效的分解与达成生产管理目标,A.利用直通率来串连及分解车间管理目标 a)何谓PMC(生产管理及控制).b)何谓直通率(长鹰辅教47-110).c)利用直通率作为团队绩效评估.d)不要利用直通率当作日常管理(成本高,很耗时,易生弊端).e)利用直通率当作团队的项目管理.,B.直通率的应用技巧,a)当作查核表(辅教11).b)当作项目管理的持续改善.c)当作预测达成目标的项目管理.d)将实际生产绩效与预测直通率相互比较,找 出缝隙(不良)加以改善.e)记录纠正方案及改善对策,整理出来,当作企 业最宝贵的资产,也可以制成查核表,当作未 来改善的参考,及制订新的责任归属或个人 绩效.,C.利用报告的分析与例会进行绩效管理追踪,a)绩效的分析报告与控制 每日只将各单位之绩效统计出来,并书面呈送各级主管签名就算了,若仅如此做,则对整个绩效之提高没有什么助益,只有将(数据)变为(情报),深入分析检讨差异,进而采取改善行动,才是管理所追求的正途.b)作业绩效的分析报告不宜偏失:(1)机械加工的分析.(2)输送带式或小组的分析.(3)手工作业的分析.(4)机器使用率(利用率)的分析.(5)标准工时、效率、效果、人均产能、报废率等绩效的检讨、改善与再标准化.,c)作为奖工制度之基石,奖工制度之实施,一般必须满足下列条件:标准工时要能公开,甚至预测式地测订.应用的总工时等于最长工位工时乘总人数.应用的总工时应扣除难度或安全等宽放.完成之工作量,要能确实的记录.而绩效PAC制度必需能充分满足以上条件 因奖工制薪资=工资基数*综合作业绩效同样的,管理及生产支援单位(技术、修护、生管、品管等)亦可依此制度,设计加权指数,作为绩效与奖工评价之基础.(学习曲线),d)如何开例会,早会-效率、效果等绩效的前置预测及准备,检讨,改善,创新,再标准化.月会-以例会取代月会,通常总经理主持,周一、周四实施.物料需求会议(MRP)准备未来三天物料鉴审会议(MRB)检讨过去三天质量改善方针(项目)专案会议,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?二、如何有效地推行精细化生产管理工作？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,三.如何成功地将精细化流程管理导入生产,3.1 工业工程的领域,工作研究,时间研究,方法研究,其它,转下图,B,A,IE的工作研究简介(续),A方法研究细分为四种程序研究作业分析目视动作分析影片分析 转下图,IE的工作研究简介(续),B 时间研究细分为四种,是流程管理的基础:(1)马表法(2)工作抽查法(3)时间公式与标准数据法(4)预定时间标准法(PTS)MTA法 ATMS法 WF法 MTM法 其它法,#1,#2,#3,#4,#5,#6-8,3.2 追求精细化先进的预定时间标准(PTS),PTS的优点 1.方便训练IE人员,并促进国际化先进有 竞争力的作业标准化的达成.2.发展正确而有效的工作方法,并改善现 有工法.3.选择合宜的工具,夹具及机械设备.,3.2.1 预定时间标准之优缺点,4.辅助产品设计开发,以作为制造技术同步开发的参考;5.不需评比,故可消除员工对学习曲线时间标准值之争议;6.平衡工作或人员间的工作量,以减少平衡损失(Balance Loss);7.能快速而正确地预定建立各作业之标准时间,并早期平衡;,8.建立公司内部常用或典型工作的(标准数据库与公式),成为一个俱有国际化竞争力的综合数据表.9.用马表或VCD复检,可以检视预定时间研究所得的标准时间之准确性,去除疑点却仍俱有国际化竞争力;10.同时完成方法研究与工作衡量,争取了宝贵的生产周期.,PTS 的 缺 点,1.使用PTS法之前,需先接受相关训练,并取得 合格验证.否则,易生错误.2.使用PTS法之分析人员,需对工作之内容相 当了解.3.必须相关部门成员集体培训,产生共识.,4.(程序时间)与(机械运转时间),无法由PTS 来求算.而仅能由(标准数据与公式)与马 表测时,来建立标准时间.5.约有十余种不同的方法(系统),故初学者 都不易选择适用自己业务上之方法,需由 资询师指导,通常采用MTM-2法或MODAPTS法.,3.2.2 MTM法简介,3.2.3 MODAPTS(比较辅教12),3.2.4 MTM-2数据卡的精细化精神,有39个数据,由1TMU至61TMU如下(辅教13),3.3 从精细化动作引伸到简明的工序及流动的流程,3.3.1 从动作到流程 A)可分解动作或不可分解动作 B)从动作到工序 C)从工序到工位 D)工位人数增减的应用 E)从工位到流程 F)从流程计算生产周期与交期 G)宽放,平衡,节拍与生产周期,3.3.2 流程的组合因素,工序或工位标准工时动作宽放移动或搬运等待或闲置单件流或小批量流的单位时间平衡调整设备或注意力的插入时间单位时间产量或人均产量标准化与绩效评估,改善,再标准化(辅教51,真正的学习)(辅教54-改变的焦虑),3.3.3 各种流程程序图介绍(辅教14)(Flow Process Charts)3.3.4 从传统的静态群集布置改善到动态的流 线化布置的研究3.3.5 追求流线化布置的利润3.3.6 流线化布置比群集布置容易发现有缝衔 接,俱有QRQC的功效,方便改善.,3.4 从个人绩效提升到团队绩效的排拉法,a)排拉法的成败基础,仍然是动作改善法b)标准工时分为工序与工位两种 工序标准工时无法灵活应用 只有工位标准工时才能用在平衡产线c)因为内外在因素的影响,管理者必须 随时调整工位数量,这时候,可分解动作就发挥 了可以平衡产线的功能,管理者应随时计划好 流线化布置,在各种状况下的柔性管理规划.(辅教16)(辅教16A),3.5 浅谈流、流动、拉动、供应链,这是价值观的澈底改变凡是动的事物,才俱有高价值流动涉及流量与流速受内外在因素的影响,流量与流速一直在变,管理要做好变化中流量与流速的平衡.管理,就是如何将精细化流程导入生产柔性管理 规划.G）卓越的管理者,将推动变为拉动,采取主动,而且还精巧地 拉动一个供应链体系.,3.6 流程的优化与安全,优化就是竞争力,贵在利润极大化安全就是稳定与合格,贵在减少损失流程就是一条龙,直通率或团队绩效流程的优化,着眼在精实生产、IE与TPS流程的安全着眼在QRQC的控制与质量管理,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?二、如何有效地推行精细化生产管理工作？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,四、如何规划精细化生产计划管理和异常控制,4.1 后拉、预测及滚动式生产作业计划的实施瓶颈节拍制.DRB式排产(辅教18)后拉、预测及滚动式团队绩效生产排程.,后拉预测及滚动式排程的特色,具有前置预测及准备的效果具有流动细而快,对策细而快的QRQC效果配合信息透明化的局域网,迅速确实必须配合今日事今日毕的日清日结管理具有缩短生产周期及柔性调动的功能必须配合不堆货、不等待、不走动等措施,4.2 如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡,4.2.1 如何化解瓶颈环节的制约 A.瓶颈环节的优化是产线的重点管理.B.瓶颈环节先排产或先改善.C.瓶颈环节的最佳化便是生产节拍.D.工站间与工站间的瓶颈平衡技术.4.2.2 瓶颈管理概念 A.瓶颈就是限制;就是弱项.B.瓶颈是重点管理的对象,其改善也最具有附加价值.C.瓶颈是突破的重点,俟机改善或避开.D.瓶颈管理要从源头开始.例:产品开发端,工程开发 端,客户端,市调端,营销端,采购端,供应商,周边环节.,4.2.3 如何解决瓶颈 A.增加设备或人员.B.延长工时.C.并联,同步或细而快的排产.D.自动化,技术改善,工程改善.E.利用经济动作原理,做出优化或平衡.4.2.4 生产负荷平衡 A.流水线或加工流线的平衡.B.动作平衡、工位平衡与工序平衡.C.开发适当批量、流速，应用在流线化的节 拍平衡。D.工站间与工站间的瓶颈平衡.,4.2.5 减少运输、等待及推货时间,缩短周期.A.低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快.B.制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时.C.减少人员或设备的堆货或等待.4.2.6 提高生产管理系统的柔性 A.设备不落地生根,能弹性布置.B.能够一个流混合生产.C.人员多寡的缓冲调度.D.多能功培养,适应变动.E.模组化产品设计.F.模组化设备设计.(辅教19),4.3 工厂的五大类运作分析,工厂的五大类运作 作业-运输-无附加价值 检验-无附加价值 迟延-无附加价值 储存-无附加价值 80%属于无附加价值(辅教20),4.4 运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性.,设备布置的流水线化.站立式作业.培养多能工取代单能工.人与设备分离.方便输入与输出的平衡控制.(辅教21)(辅教DVD),4.5 通过快速换型技术,实现多品种少批量的生产切换,A)切换的种类换 a)模具、刀具、夹具及治具的切换。b)基准变更的切换。c)装配生产成品、零组件、材料的切换。d)制造前的一般准备及产线平衡作业。B)快速切换的五个阶段 1)将原来切换时间减半.2)朝向10分钟以内切换努力.3)朝向3分钟以内切换努力.4)朝向1分钟以内,一触即发的努力.5)不需要切换的境界.,C)快速换型的概念和方案,D)快速换型(切换)的思维步骤:1)内外作业分离 2)内作业转移为外作业 3)缩短内作业时间 4)缩短外作业时间 5)零切换E)快速切换的法则:1)切换是平衡作业之一 2)手可动、脚勿动 3)使用道具不用工具 4)不要与螺丝奋战 5)不要取下螺栓螺丝的思维 6)基准不要变动 7)事前准备作业妥当,4.6 如何建立及落实人均产量的团队绩效指标,团队绩效指标比较容易评估总体损益非直接劳动力,都属于无附加价值类从省人化提升到少人化的技术领导管理(辅教24人均产量),课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?二、如何有效地推行精细化生产管理工作？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,五.如何利用5S来做好精细化生产现场管理,5.1 为什么五S是工厂管理的根本 A.五S是看得到的,摸得到的,直接的,训练式的,比较适合开放式的学习环境.B.它是样板式训练,模仿性高,学习门槛低.C.五S的六大效益:P、D、C、Q、S、M 正好适 合企业的全面生产绩效指标.D.五S与看板,目视化,颜色化的结合,有细而快 的直观效果.E.五S可以依需求做出灵活的宣导,依程度做出 深与浅的不同要求.,5.2 五S的核心与本质,五S活动的六大效益展开表.(超链接-26)五S与六S与七S的区别.六S或七S是在五S的基础上增加了一项管理的 重点,基本上是相通的.C.五S的推行方针与目标,决定了工厂五S的成败,尤其清扫的深度,决定了工厂五S活动的推进,是否丰收.,5.3 精细化生产的目视直观效果,广告牌方式的基本原理 1)不要把不良品交给后制程 2)由后制程向前制程领取规定数量的半成品 3)前制程仅生产后制程领用的数 4)目的是维持生产流速流量的稳定 5)广告牌可做为微调及QRQC的手段 6)用有限广告牌维持全制程平衡顺利,5.4 如何利用看板目视管理(斑马线-27),广告牌目视管理一览表（电子看板-28）,5.5 如何利用目视管理来发布信息,A.目视管理的方式颜色 先进先出、季节、不良品灯号(闪灭)找障碍、维修看板 生产数量、SOP、SI标识 流程图、存量、产线影画 VCD、DVD、培训照片、录像带 电脑、PPT、作业照片现物 限度样本、首件,B.目视管理的功用 1)认识(物料编号)2)警告、警戒(黄灯、趋势)3)判定(维修品)C.视觉化 1)透明化 视窗 2)状态的视觉化 浮筒,灯号 3)故障地图 4)状态的定量化 标记 5)颜色化(提案实绩等),D.目视管理的范例,加油方法TPM目视管理的要领(1)润滑方面的标示(2)仪表类的标示(3)品质目视管理的要领,超链接11,超链接12,超链接13,超链接14,5.6 五S信息与卡片巡视术-(走动管理)的手法,（a）是工作上的（团队一体）,(b)卡片式现场巡视术,维持现场稳定正常的QRQC工具进行步骤:A.由主管率领干部赴现场巡视 B.相关人员针对”现场三不”填写卡片 C.展开卡片并建立卡片之主题标牌 D.绘制巡视广告牌并公告之 E.在QRQC之后,召集相关人员开会研讨对策,并整理问题点对策表,(3)卡片式现场巡视要领,A.卡片式特性要因图 a.并非点贴以单字的卡片而是贴以写有短文(名词+动词+形容词)的卡片.b.短文内容是为达成特性要求之必要条件或固 有技术,全员必须遵守者,或质量问题需要解 决者,目的是维持顺利生产.,卡片式特性要因图之基本结构,特性,修正之场合重叠贴以新的卡片,针对之图表，查核目前作法是否良好,特性值之图表,(b)卡片式特性要因图的应用,制程顺序型,制程3,制程2,制程1,制程8,制程7,制程6,(2)流程图型式,(问题点)(标准作业),A作业,B,C,D,次制程,卡片,(3)设备图型式(A),卡片,(3)设备图型式(B),卡片,5.7 创建和应用不同的视觉控制工具,计算机区域连网.电子广告牌信号或数量.电子帷幕.插式广告牌.张贴或张挂式.告示;公布栏.固定或开放式.,5.8 五S的有效性,无给制兼职责任人员及小组的编组.由最高管理者授权及支持并独立作业.责任人员要有能力;经验;热忱与创意.经常活泼性带动,防止老化.交即奖惩,分布全厂.多用正面激励.多用图像;漫画;字体要大.七分钟发表录像(企划部集会发表)专案发表录像,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?二、如何有效地推行精细化生产管理工作？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,六、如何进行生产设备全面预防保养(TRM),6.1 设备管理的八大支柱 1)提高综合稼动率 2)间接部门的效率化 3)品质保养 4)自主保养 5)TPM体制之建立 6)技能教育训练 7)计划保养 8)个别改善,6.2 数字化的设备综合效率管理,A.现场的基本数据.1)短暂停机件数.2)短暂停机损失时间.3)短暂停机调查件数.4)短暂停机调查工时.5)设备综合效率=设备时间稼动率*设备性能稼动率*良品率,B.设备稼动率管理及改善,短暂停机或空转损失分析(1)导致品质不良(4)限制操作台数(2)导致能源损失(5)导致工伤(3)降低稼动率(6)无人工厂最大致命伤2)速度损失时间分析不良或修理损失时间分析 物料损失 工时损失开机无产出损失时间分析(1)前置作业太长(2)加工条件不安定(3)作业技能不足,6.3 设备的六大损失(辅教33),故障多前置作业调整太长空转短暂停机速度慢制程不良品多开机稼动率低(时间与性能稼动),6.4 改善慢性损失,向零目标挑战,A.设备的六大损失改善B.零目标=零故障*零不良C.设备保养零故障的对策 a)延长平均故障间隔MTBF b)缩短平均修理时间MTTR c)预测及管理MTBF及MTTR d)生产时间外保养,6.5 设备初期清扫与困难源排除(零故障的五大对策),A.清扫,加油,锁紧.B.遵守使用条件.C.复原对策.D.改善设计上弱点.E.提高技能.(TPM零故障的五大对策-辅教34),6.6 自主保养的七步骤,初期清扫发生源对策清扫加油之查核总点检自主保养点检整理整顿自主管理之彻底,6.7 设备保养点检表的有效设计,尽量采用计量的点检表计数点检表的设计与应用计量点检表的设计与应用点检表的时间控制设计与应用点检表与走动巡视看板的结合应用达成QRQC目的与看板的功效,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?二、如何有效地推行精细化生产管理工作？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,七、如何有效地挖掘生产状态,7.1 工厂有哪些常见问题,值得用精细化生产.A.忙的时间很忙,堆货,闲的时候等待,不够平衡.B.多样小批量生产,换产频繁,错误连连,效率低.C.业务改单,开发改变设计频繁,产线穷于应变.品管恐惧退货,抓得严,出货困难,客诉却不少.D.品管又无法预防出错,不良率及报废仍偏高,质 量管理无附加价值.E.来料质量不稳定,离零缺点很远.G.经常欠料及待料,退料补料换料搬动频繁.H.维修走动频繁.,7.2 如何从4MIE来改善各个环节的问题,从流程来说明减少改正缺点的重要.,人员,改正缺点的事后控制,跟预防品管来比较,需要更多的时间和人力(成本),设备,材料,方法,环境,输入 程序 输出(浪费多),资源运用,工作方式,密集式检验稽核检查或调整,产品,服务,或,不合格,合格,报废或修补,顾客,B)用多能工或动改法来提高效率平衡产线,用多能工,特勤小组,一专二精训练等来提升效率,平衡产线.用组织扁平化或职务轮调来增进彼此的业务了解,减少部门间的冲突.效率提升的激励方法,例如计件计时的互补.不合理的工艺改善.(辅教35-动作经济22原则),C)适当配置机动单位(水蜘蛛),机动单位之运用-可机动支援生产线,弥补 效率损失缺口,使生产顺畅或解决作业瓶颈.(2)机动部门的组成与任期-由工艺熟练之资深 多能工担任,任期12年,平时则安排于线外 生产,修理或备料工作.,D)培养多能工随时调整生产安排,横向组织变革,导入多能工的培训.多能工的有效做法.a)前工位能力培训.b)后工位能力培训.c)U型布置多能工的有效利用性.d)生产线操作职务轮调.e)与QC检验员,品管员的职务轮调.,7.3 如何利用组织变革来推行精细化生产,横向组织变革的意义与做法纵向组织变革的意义与做法成功的组织变革首重在发起阶段的人性化组织变革实战 a)前置准备 b)宣导,激励,思想工作,甄选 c)利益重分配规划与试算发表 d)多能工培训,绩效考核,生涯规划(辅教22组织变革),7.4 直通率用于精细化生产,与限制理论配合作业.将ISO/TS16949的APQP,同步工程的做法,引用到精细化生产上(辅教37)C)将上一个工位的不输出不良,与下工位的 不接收不良,结合成无缝衔接.D)三不政策的落实,要借重多能工培训.,E)直通率的步骤:预测,实绩,比较,纠正方案 及改善对策,必须按部就班地整理出来,最 后制定出标准化的查核表,方便日常管理 绩效的提升(辅教10).F)利用直通率做好持续改善的项目管理.G)利用直通率提升日常管理绩效.H)利用直通率做好项目管理与日常管理的碰 撞,提升碰撞的频率,速度与绩效.,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?二、如何有效地推行精细化生产管理工作？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,八.现场成本控制为企业生存的根本,8.1 运用产出观的思维来节约成本 成本观与产出观导向的生产管理优先顺序考量:,产出观的管理重心是:放在瓶颈或限制的管理上,达到四两拨千斤或事半功培的效果,8.2 价值观的成本导向(辅教38),消费者导向(外部客户)次制程导向(内部客户)过程导向(供应链连锁),8.3 毛产能为理想标准的追求(辅教38),8.4 质量成本的重要定义(辅教40),内部失败成本外部失败成本鉴定成本预防成本,8.5 降低制造成本的主要途径,减少设备及人员不稼动率时间(即等待)减少设备及人员的不平衡或堆货(效率)缩短开发,外包及生产周期少人化及省人化(漯河三剑客辅教25)利用IE或NPS手法来技术改善(动改),8.6 减少现场浪费的主要活动方法,A.管理面减少现场八大浪费 1)生产过多 5)多余的加工 2)库存过多 6)多余的动作 3)搬运过多(辅教41)7)等待 4)不良品过多 8)多余的管理B.行动面达到七个零缺点的目标(辅教42)1)零转产工时浪费 4)零不良 2)零库存的追求 5)零故障 3)零浪费 6)零等待 7)零灾害,8.7 采购成本的降低,导入供应商管理及评估派员到供应商处驻厂督导追求前置准备的适质适量适期的落实做好客户关系管理(CRM)导入供应链体系(辅教43SCM)导入统购及分批交货网上公开竞标,课 程 目 录,一、如何找准生产管理人员职责定位?二、如何有效地推行精细化生产管理工作？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?,九.精细化生产的人性管理境界,9.1 新型的上下级及同级关系.A.扁平化与减少管理层级.B.透明化管理的互动与互信.C.管理与技术领导,双线指挥的融合.D.上情下达的协调.E.下情上呈的沟通.F.多能工,轮调与需拥有多项才能的迷思.G.丰田式的改善力(辅教44),9.2 自我培养与培养下属的意识,人力资源要拥有开发型的成长管理.领导是管理的基础,从带心及沟通开始.导入学习型组织,努力地超越自我,改善心智模式,建立共同愿景,促进团队学习,构建系统思考.力行成功有约八关照(辅教45),超越个人的成功,达到众人的成功.,9.3 如何有效的教导部属,作之师作之友,师友在工作上仍应竞争.善用四阶段工作教导法:说给他听工作的重点,让他说说看.说给他听重点的理由,让他说说看.说给他听重点的预防,让他说说看.做给他看看,让他做做看,做到满意.C.善用四阶段工作教导法的作业指导书.D.利用关连图,来揭示工作的因果环节.E.利用输入与输出图表法,来揭示因果.环节的重叠,为不接受不良与不输出不良做铺垫.(辅教52及53-作业指导书),9.4 如何有效地向上级或同僚部属沟通,扬善于人堂建议或劝过于私室利用公开-透明化管理来取代公平公正(辅教-48)提升个人的成长力、说服力、领导力带领团队的即战力、执行力、达成力和谐、成长、成功,9.5 人际关系处理技巧,A.善用人际关系四策略(1)合作策略(2)顺服策略(3)防御策略(4)自主策略,B.不要吝于投资人际关系的八不,不要吝于对自己投资,创造自我附加价值.不要忽略游乐,可带来融洽的情谊.不要丧失交友的热忱,应主动积极.交友不能讲求得失功利,算计他人.不要疏忽礼节,提升友谊质量.不要侵犯他人隐私,强求他人配合你.不要放弃初次见面的机会,以争取认同.不要疏忽本业,唯本立才可道生.,9.6 激励上级同僚部属与自己的技巧,A.如何激励自己同僚与员工(1)让自己能肯定自我,