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斯蒂芬P罗宾斯管理学原理笔记教材：管理学人大出版，50.00（美）斯蒂芬P罗宾斯参考书1：中国企业管理教学案例教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践进展，职能线计划，组织导操纵，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。参考书2：管理学精要（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂西方管理思想史孙耀君，山西人民出版社。德鲁克文集竞争优势（美）迈克尔波特，清华大学出版社。管理的目的：效率+效果背景知识：、顾客观存在CUSlOmer主导权转移到顾客手中3c,sworldY竞争competition®I变化change不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。竞争的规模，范围与猛烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品与服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还务必快。二、技术进展的影响信息技术、自动化技术与互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。三、全球化的影响竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。假如组织者要想取得长期的成功，管理者务必从全球的角度考虑问题。在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色在全球化经营中，务必考虑各国环境，包含政治经济、法律文化等。四、人类环境意识的普遍高涨可持续进展，绿色经济在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII快速Fast灵活Flexible勇于创新Innovation持续不断地改进Improvement企业及企业管理的演变股东（shareholder）受益各方（SlakehOlder）（顾客、职工、供应商、社会、股东）一组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核一一横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心一企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生一战略联盟、网络企业、外包等形式的出现将使得企业概念本身变得更加丰富。当前管理进展的新动向战略地位的提高一一以质量为核心的管理体系的谜语认同一-以顾客满意为目标的经营理念与经营方式的研究一一企业再造工程的热潮管理一一是让别人与自己一起去实现既定目标的过程，是一切集体活动所不可缺少的要素。管理的目的一一效率+效果管理的层次:高层管理1中层管理 I基层管理事务卜人际关系方面信息传递I决策制定管理者一一指挥别人活动的人管理者的职能一一计划、组织、领导、操纵计划：a.确定企业进展目标，形成目标体系（总分）（从顶向F分解，从底向上实现）b.战略（确定主攻方向及资源分配最优方式）c.具体的操作性计划组织：a.建立一个组织结构b.人员配备（人力资源管理）选拨人、考评人、培训人领导：对下属施加影响的过程a.沟通b.激励c.领导方式与作风操纵：找到偏差并纠偏的过程管理的条件：一致认可的目标两个以上的人（集体组织）组织是一个系统五个内部要素：人、物、信息、机构与目的。管理的进展阶段：早期的管理实践与管理思想阶段（人类产生18世纪工业革命前）管理进展的萌芽阶段（18世纪工业革命19世纪末20世纪初）古典管理理论阶段（19世纪与20世纪初20世纪30年代）人类关系学说与行为科学阶段（30年代一一60年代）现代管理阶段（60年代一一80年代）80年代后的新进展（80年代今）早期：古代管理思想：苏美尔人、埃及金字塔、巴比伦汉穆拉比法典希伯来人、希腊城邦制度、罗马天主教会、中国中世纪的管理思想：威尼斯兵工的管理实践尼克拉马基雅利的管理思想吾主论（群众认可、凝聚力、领导方法）1 .泰勒科学管理之父泰罗的追随者：亨利甘特、弗兰克与莉连吉尔布雷斯泰勒的缺陷：人是经济人只局限于生产现场强调严格规章制度+经济激励2 .法约尔及其管理过程理论（P2930）企业的职能与管理职能企业职能：技术、核算、会计、商业、管理、安全管理职能：为企业活动的开展作计划、指挥、协调与操纵14条管理原则（P29）3 .马克斯韦伯以权力为基础权力：传统世袭、超凡（天授人权、宗教）、理性合法权一一明确的分工自上而下的等级系统一一人员的考评与教育一一职业管理人员一一遵守规则与纪律一一组织人员之间的关系完全以理性准则为指导，不是个人情感影响4 .霍桑试验及人际关系学说职工是社会人J-组织中存在着非正式的组织-新型的领导能力在提高职工的满足度I存在着霍桑效应（新奇事物的好奇心）5 .管理科学理论一定量方法的进展与应用一要紧内容：运筹学、系统分析、决策科学化-要紧思路：通过使用数学模型，兼顾管理活动中各个环节之间的关系，从而实现最优政策。6 .现代管理理论的丛林社会合作学派经验与案例学派（德鲁克）人际关系行为学派社会技术系统学派决策理论学派沟通（信息）中心学派数学学派7 .近年来的趋势、趋向一体化过程方法系统方法权变方法8 .当前的趋势与问题：变化中的管理实践全球化社会责任与管理道德全面质量管理的影响企业再造的兴起顾客满意管理企业再造工程的含义企业再造工程是为了获取成本、质量、服务与速度等方面的业绩来衡量的巨大成就，而对企业过程进行根本性的再思考与关键性的再设计，“零基思考”企业既定工作方法与流程，打破常规进行习惯性调整，从而达到顾客满意，最终成为世界一流的企业。93,Recnginceringthecorporation首次系统、全面阐述这一理论与实践企业再造工程的动因3c，WOrki企业再造工程的特征：（把信息与思维过程授权给顾客）思维模式的转变顾客至上，企业再造工程目的是使顾客满意广泛的授权以过程为中心进行系统改造制造性地使用信息技术思维模式Paradiam（范式）任何“系统”（包含Paradialn）都有成长极限思维模式变化改变1种游戏规则重视顾客顾客有需求、选择、敏感、个性化、期望高、有影响力授权与建立团队一授权是要使每个员工能做好的决定，使整个公司具有制造力，公司自然会成长而获高利润。一一建立团队并以团队合作的方式经营是现代企业经营的重要形式企业再造要求塑造新的企业文化组织文化：组织内共有的价值体系特征：成员同一性、团体的重要性、对人的关注、单位的一体化操纵、风险承受度、报酬、标准、冲突的宽容度。手段结果倾向性环境一是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构成力量。组织是一个与其具体环境相互作用、相互依存的系统。一一通常环境：经济条件、政治条件、社会条件、技术条件一一具体环境；供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团环境的不确定性变化程度复杂程度国际化经营环境：经济因素a.经济因素包含一个国家的生产力进展状况,居民物质生产水平、产业的构成及进展趋势、科技进展水平,与经济增长的稳固性等经济因素是直接影响企业在该国从事生产经营活动的基本的，具有决定意义的条件。具体包含：国民产出收入水平与消费水平价格水平及其变动产业的进展及其特征I经济进展阶段：传统社会阶段、过渡阶段、起飞阶段、趋向成熟阶段、高消费阶段b.经济一体化一一是指建立能够促进各国间贸易与合作的跨国家的规则与法规O贸易制造与贸易转移2)经济一体化的程度：自由贸易区、关税同盟、共同市场、经济联盟、政治联盟c.政治因素一是企业跨国涉及的国家或者地区的政治体制，执政党的性质与一定时期内政府的政策等对社会经济产生影响作用的诸因素。东道国政策Y【国际组织的影响d.文化因素1)文化是人们后天得到的用于解释经验与产生社会行为的知识文化由集团、组织与社会成员共享一文化通常包含：语言文字、宗教信仰、价值观与态度、行为方式与习惯、物质要素、审美、教育及社会制度文化能够分为：国家文化、企业文化、职业文化、组织文化文化要素的不一致能够解释人拉的行为区别2)Hofstede的国家文化模型权力差距Pl避不确定性，个人主人男性化I长期取向例：海尔的企业文化质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的球体斜坡理论与“0EC管理方法”：日事日毕、日清日高“一、二、三、四”模式一个结果：服务圆满两个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚三个操纵：服务投诉率VlOPPM,服务遗漏率、处理率VlOPPM四个不漏：记录、处理、复查顾客的每一个问题，一个不漏反映到设计生产、经营部门。长沙卷烟厂的企业文化3AHOT3A：AbiIityon1earn,AbiIityonunity,AbiIityoncreationHOT:（I）Humanitydesign;communication;training;Simplicity&Efficiency;Evaluationbasesonresults.（2）order（3）T+MTQC:Market;Technology;Quality;Cost.“创新”即“今天比昨天做得更好，明天比今天做得更好，”e.法律因素1）企业从事跨国经营活动要受到不一致东道国法律的制约，又要遵守世界范围内共同的行为准则。法律因素要紧包含：反垄断法工业产权保护关于外商投资的法律规定，包含：外汇管理、行业保护、税收与贸易保护措施f.自然因素1）地理位置2）气候条件3）资源状况单元四：计划工作（为管理者指明方向）一、计划工作是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要与主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时间内组织所要达到的目标与实现目标的方法。二、计划工作要回答5W1H的问题whatwhywhenwhowherehow三、计划工作包含：制定组织的目标，制定分局的战略选择实现组织目标的方案。（决策）（讨论：有人认为“计划赶不上变化”。因引就没有必要制定计划，你同意吗？你认为在变化的环境中如何制定计划？）四、计划工作的作用：为组织进展指明方向弥补不确信性的变化带来的问题有利于管理人员把注意力集中于目标有利于更经济地进行管理有利于操纵五、计划的类型战略计划与作业计划1长期计划与短期计划I具体计划与指导性计划六、计划的权变因素组织的层次（高层：战略、低层：作业）I组织的生命周期（形成、成长期：战略、稳固期：具体、衰退期）I环境的不确定性因素I未来许诺的期限七、计划制定的步骤：1 .估量机会（分析外部机会与威胁及自身优劣势）2 .确定机会3 .确定前提4 .确定可拱选择的方案5 .评价各类方案6 .选择方案7 .制定派生计划8 .用预算形式使计划数字化（4、5、6称决策）八、成功目标设置的要素：1 .目标要有较高难度（但不要过分）2 .目标要明确一一量化一一时间限定3 .目标务必被员工同意一一当众宣布鞋成就需要金钱与奖励4 .目标效能（能胜任工作的信心）5 .绩效的反馈6 .提供相应的资源（成功的机会）九、目标激励过程指定的目标个人的目标叫工作U/满意继续以同样水平努力不满意增加努力降低目标十、目标：计划的基础1.目标是分层次、分等级的2 .组织中各级、各类目标构成一个网络3 .目标多重性4 .要紧目标不期目标声量目标次要目标短期目标塌性目标目标管理（Mbo）:（德鲁克于50年代在美国提出）（霍桑实验后，强调员工满意度）II科不管理原理+行为科学理论优点：浮高管理水平暴露组织结构中的缺陷调动人的积极性、制造性与责任心I更有效的操纵缺点：声当的目标不易确定1目标通常是短期的I不灵活战略一、战略战略一是一个组织为全面实现目标而对主攻方向与资源进行布置的总纲经营战略的类型-通用战略（事业层）1 .低成本战略（总成本领先战略）如：长虹2 .差异化战略：使消费者认识到产品比其它产品更好，服务质量等如：海尔（星级服务）3 .集中化战略：中小企业：集中一个细分市场*防止“左右摇摆”二、竞争战略1 .进攻性战略直接进攻（适于强势企业）规避进攻（隐蔽型进攻，如日本汽车业）先发战略收购（指强对弱的进攻，许多外国企业采取）2 .防守性战略如：封锁分销售渠道、降低价格、提高消费者的转移成本等三、-一体化与多样化战略（进展性战略）1 .一体化战略（原料、生产、销售点一体化，前、后向一体化）2 .多样化战略优点：分担风险（东方不亮西方亮）有关多样化、成功率更大，如TCL电视显示器I非有关多样化如：韩“三星”收购另一领域的优秀企业战略管理过程外部分析机会与威胁职能层I事业层使命与目标>swo战略选择一>公司层“全球化内部b析优势与劣势均力敌I设计组织结构战略I战略评略、组织结构T战略战略怎操纵相匹配变革战略I设计操纵系统I战略£划战略上施环境分析：通常性：政治法律、人口环境、社会环境、技术环境、宏观经济环境直接环境：供方的力量、买方的力量、潜在竞争者、现有竞争者、替代品作业：选择一个熟悉的行业同五方力量图分析行业的竞争结构行业分析要素有：市场规模、进入与存在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化的特征竞争分析：确定竞争者的基本战略内容确定竞争者正在使用或者预期要使用的通常战略确定战略关于目前与将来可能使用的进攻性或者防守性战略评估竞争者目前的地位行业生命周期分析衰退期成熟期成长期幼稚期领嘘略收飞战略快 速崎离领带懒析:价资源麴效率1蠹量核中能力一A创新/制造价值-高利润I顾客反映一A低成本/能力ISWOT分析strengthweaknessopportunityThreat战略：公司层战略：（决定公司的发燕尾服、经营领域）风险最大声、战略框架；稳固、增长、收缩Y媪业组合事业层战略：一总成本领先战略差异化战略I集中化战略职能层战略：职能部门如何与事业层战略保持一致、价值链全球战略：（对跨国公司而言）d药际化战略L母国生产（成本低）、跨国销售I多地战略：考虑各地差异、各地分公司生产、销售较独立（成本高）I地区战略：按地区（洲）划分如欧盟亚太分公司5国战略：生产、销售、组装等分在不一致地方（成本较低）公司战略选择:波士顿顾问团的增长一一市场份额矩阵明星战略投资与扩张有问题的孩子战略投资与扩张现金牛战略防卫与收获瘦狗战略放弃相对市场份额决策一为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析推断过程决策的过程（8个）识别“确定决策”确定决策*定_析_落择_实施问题时效标准方案方案方案方案'I1评价决策效果决策的类型1战略决策与战术决策（全局与方面）程序化决策与非程序化决策经验决策与科学决策确信型决策、非确信型决策与风险型决策注:公司的“紧事”与“要事”确信型：变量之间的关系是确信的，如存款利率的确信性非确信型：几种可能中“大中取大”、“小中取大”、“最小后悔值”法风险型：概率决策的特征:有明确而具体的决策目标要以熟悉与掌握信息为基础要求由两个以上的备选方案要求对方案进行综合分析与评估追求的是最可能的优化效应（从绝对意义上讲，没有最优的方案）决策方法计量决策法期望值法1效用方法I博弈方法主观决策法头脑风暴法德尔菲法注:决策树法IOO50-505020-1()（100×60%+50×20%-50X20%）X5-200=100万（50×60%+20X20%-10X20%）X5-50=110Tj效用法:注重人的心理感受：博弈论法:作什么样的决策要看对方的反应（例：两个司机）头脑风暴法的原则：a.不能够批判别人的创意b.创意的数量是首要目标（例:核桃厂）C.鼓励综合与修改d.制造性是关键因素决策是理性的吗？五种常见的思维偏差1 .前期假设偏差2 .承诺升级3 .类比推理4 .代表性5 .操纵错觉群体决策如何克服集体思维？1 .将批判型信息引入决策2 .引发制造性思维3 .避免相互影响（让一个人专挑毛病，发现错误）（把人分为两组，辨论）直觉决策可用的条件存在高不确定性极少有先例难以科学预测信息不充分时间仓促分行数据用途不大加：几种备选方案评价都良好时组织工作与人力资源管理组织1 .组织设计：是指组织为实现战略目标而从结构上设计分工。协调与操纵机构的活动。2 .组织是对工作流程的规划。3 .设计的基本问题。如何在下属单位之间分解工作？如何协调与操纵4 .组织工作的过程一确定组织目标一对目标进行分解，拟定派生目标一确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类根据能够利用的人力，物力与利用它们的最好方法来划分各类工作，由此形成部门一将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定各职务的职责与权限。一通过职权关系与信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密结合为一个整体。5 .组织结构设计A.纵向层次划分B.横向部门划分C.职权划分C主管人员与其下属双方的能力、面对问题的种类下属工作A.纵向层次划分影响的相似性与地点的相近性管理宽度的因素组织沟通的类型及方法授权、计划、组织的稳固性B.横向的部门划分，按：人数、时间、职能、顾客、产品、地区、过程、划分（军队）（医院）划分部门原则：力求维持最少组织结构应具有弹性确保目标的实现.各职能部门的指标派应达到平衡检查部门与业务部门分设常见组织结构类型简单结构：适合于小企业（三部门间独立运作）职能型结构分部型/事业部制：（多）集中政策、分散经营、适合于大规模组织G矩阵结构：多维主体结构网络结构/I优势：不稳固环境中的快速反应能力强/更关注顾客（职能部门之间更好地协调有利于培养管理者劣势：部门重置设置，资源浪费，部门间协调节差C难于操纵，各部门部分资源I优势：更有效地使用资源对环境变化习惯性强,有利于培训管理者集思广益有利物沟通劣势：稳固性差，双重领导矩阵两方面的冲突S共享信息程度I)信息+技术P拥有知识人数C=口、K知法设计公司销售公司公里核心运输公司t>k加工公司原材料公司优势：全球竞争性灵活性强台 降低管理人员与技术劣势：不能直接操纵面临失去合作伙伴的危险员工忠诚度差C.职权划分直线职权参谋职权职能职权：只能在一定范围内进行指挥（易引起职能部门间的冲突）处理三种职权注意发挥参谋职权作用关系的原则：适当限制职能职权衡量集权与分权程度的标志是决策权的情况 分权是组织进展的趋势人力资源管理HRM的战略目标HRM的战略目标是：1 .吸引高效的工作队伍（策划与选聘）2 .保持高效的员工队伍 （收益）3 .开发高效的员工队伍 （培训与考评）IIRM包含明确组织对人类的需求选拨安置提升评价策划事业进展付酬培训一影响IIRM的趋势外部环境：工作价值观的变化劳动力供应的情况员工的灵活性技术政府法律市场竞争者全球化内部环境：企业宗旨竞争战略工作/技能的复杂性白领/蓝领的比例职务设计内部的奖酬与提升人力资源管理基本原则所有的管理者都是人力资源管理者员工被看成是重要的资产人力资源管理是协调组织目标与员工需要的过程HR策划与人员配备目标HR策划：公司战略、业务战略、新技术、业务增长人员流失率、人的需要、HR战略人员配备目标：为组织获得成功，为每个岗位配备合适的人员选拨：1、内部提升优点：熟悉候选人的情况 忠诚的员工 员工士气高昂 成本低 人员流淌率低2.外部招聘优点：来源广泛 避免“近亲繁殖” 可避免组织中的不团结 可节约培训费用职务设计及选拨方法缺点：青黄不接近亲繁殖缺点:不熟悉应聘者实际情况需要有较长熟悉过程 影响士气职务设计一一是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式职务的专业化职务轮换职务扩大化职务丰富化工作团队选拨方法：一工作的描述一面谈一考试一资料一外部机构一效度与信度选拨应注意的问题：选拨的条件要适当主持选拨的人的素养与慧眼注意候选者的潜在能力培训与进展培训方法：定向(orientation)在职培训(OJT)Onjoberading理论培训职务轮换研讨会参观考察案例研究扮演角色法培训内容：管理理念业务知识技能技术技能，人际关系技能，解决问题技能等培训应注意的问题：务必与目标相结合上级务必支持与参与培训内容要满足受训需要培训方法务必有效理论与实践相结合绩效评估方法：书面描述法关键事件法 评分表法 行为定位评分法 比较法 目标管理法美国与日本HRM战略的比较 美国按需要雇用经验第一关注专业技能培训关注技能工资制度以奉献为基础短期评估工资差别大思考题评估注意问题指标要客观（最好定量）方法要可行时间要恰当（定期）结果要反馈日本终身雇用制看重学历关注全面的技能培训以文化为基础以级别为基础的工资制度以级别为基础的工资制度 工资差别低1.2.3.4.中国开发人力资源关键问题是什么？中国企业在HRM管理中最要紧困难是什么？为什么管理者在国企中不能发挥潜能？如何培训、开发、激励与留住企管理者？领导工作沟通、激励、有效领导方向上：领方法、技术上：导沟通一一是指将某一信息传递给客体或者对象，一起取得客体成对象做出反应的过程沟通的过程：信息源编码f通道接收者反馈沟通方法人与人人与机器机器与机器（管理学研究对象）人与人沟通的特殊性通过语言或者文字进行 不仅是消息的交流，而且是情感思想，态度，观点的交流 人与人的沟通过程，心理因素有着重要意义 在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障沟通的方式方法正式沟通与非正式沟通上行沟通，下行沟通与平行沟通单项沟通与双向沟通口头沟通与书面沟通用含蓄的形式进行沟通快速处置人员与联络人员电子媒介沟通的原则明确性原则完整性原则策略使用非正式组织的原则有效沟通的要求力求表达清晰力求传递准确避免过早评价消除下级人员的顾虑主管人员务必积极进行沟通克服沟通隙碍运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪注意非语言提示激励一是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程对人的认识1 .经济人2 .社会人3 .自中实现人4 .复杂人人的行为的基本心理过程需要一内必紧弓L动机一下为目标满至紧张消除激励理论内容性激励理论：马斯洛需求层次理论生理一安1交铅尊重实现双因素理论,成就承认.工作本身激励因素责任.晋升 成长监督公司政策与监督者的关系保健因素户工作条件工资同事关系极满意中性个人生活与下属的关系地位、保隙（保健因素难以起到激励作用）三种需要理论成就的需要权力的需要归属的需要过程型激励理论：期望理论激励力=期望值X效价期未考试：1、推断分析题（10X3）（如：计划赶不上变化）2、简答（IOX3）（10X2）（如：泰勒的科学管理是否适用？）组织结构几种类型？决策过程?3、两个小案例,各两个小问题（20X2）针对某一方面（如：有什么问题，怎么处理？）其一为组织结构的问题（两种类型的结构优劣？）过程激励理诒激励理上内容激励理论期望理论波特劳勒模式公平理论激励强化理论努力一报酬任务懂得激励强化理论：1 .积极强化（达到目标后激励）2 .惩处（未达目标）3 .消极强化(事前警告)4 .消失当代激励理论的综合能力绩效评估标准组织奖赏个人努力个人绩效：绩效评估系统强化具有普遍意义的激励方式奖励职工参与管理工作内容丰富化建立良好规章制度有效领导领导：影响组织中的人员使之达到组织目标的能力领导者：能够影响别人并拥有管理权力的人领导性格理论：进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作有关知识领导者(JackweIehGE)有追求卓著的激情乐于同意别人的观点并努力实施自信并让别人参与重视质量、成本与速度提出清晰、简单与以现实为基础的宗旨拥有非凡的精力并能给别人注入活力设立进攻型目标与奖励成绩把问题看成是机会，而不是威胁领导者的特征(leader)管理者特征(manager)有远见理性热情能执著有制造性解决问题能力灵活协商有鼓动力分析能力创新性职位力量个人力量领导性格理论有什么问题忽视了情景因素有效领导：领导行为理论关愀低一高型高一高型低一低型高一低型定规员工导向人低一一型高一高型低一同型高一低型任务导向管理方格图：乡村俱乐部型独裁型等性格理论行为理论提供选拔人才的基础为训练人们成为领导者提供根据主观确定领导行为类型与成功绩效之间的一致性关生活费上很不成功渐被淘汰忽视情境因素忽视情景因素有效领导：独裁领导：集权、规定、奖励、强制力量民主领导：分权、参谋、依靠专家、参谋力量选择适宜的领导风格管理者因素：价值观、对下级的信任程度、领导作风下级因素：下级的个性与期望情景因素:组织的类型.问题本身，时间压力等，权变理论(1)依靠下属成熟程度选择正确的领导风格成熟度工作成熟度(知识能力、经验技能)心理成熟度(做事的意愿与动机)四种类型：指示、推销、参与、授权(2)路径目标理论环境的权变因素领导者行为1结果下属权变因素领导魅力理论：自信远见清晰表达目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为作为变革的代言人出现环境敏感性有效领导：在建立群体目标时，与成员协商倾听下级建议与下级讨论已经深思熟虑的变更经常召集会议讨论工作问题给工人提供良好设备与原材料聆听下级的埋怨与不满帮助下级习惯群体对群体的福利显示极大关注控制操纵一一使情况按计划完成监视各项活动以保证他们（P476）操纵的过程：1 .拟订标准2 .衡量实际绩效3 .将实际绩效与标准进行比较4 .采取管理行动来纠正偏差或者不适当的标准。本堂课到此为止，没有上完所有的课本内容。