施工技术管理工作专项检查情况通报.docx

内部资料注意保管情况通报第26期中铁一局集团有限公司工管部2017年7月19日施工技术管理工作专项检查情况通报近期集团公司在建项目连续发生多起质量事故，给集团公司声誉造成不良影响，暴露出部分单位和项目在施工技术管理方面存在突出问题。为了全面掌握集团公司各单位技术管理体系的运行情况及管理现状，发现各单位在施工技术管理方面存在的问题和不足，为下一步强力纠偏提供依据，集团公司成立了以总工程师安国勇为组长的施工技术管理工作专项检查组，工管部、技术研发中心派员，并抽调部分公司业务骨干，在张金夫、苟彪、李永鹏三位副总工程师的带领下，分为三个小组，从5月25日开始对集团所属公司和海外事业部共17家单位机关的技术管理体系进行了专项检查。检查组通过听取汇报、座谈询问、资料核查、培训指导和项目延伸验证等方式，对各单位机关的施工技术管理工作进行了全面摸底、调研和检查。现将有关情况通报如下：一、检查基本情况本次检查内容包括技术管理体系建设和运行、方案管理、测量管理、试验检测管理、标准和技术资料管理、工艺工法及“四新”技术管理,共计6个大项35小项内容，按照“受控、基本受控、存在一般缺陷、存在严重缺陷”四个等级，逐项进行查证评价。检查组每到一处首先组织召开首次会议听取单位汇报，然后通过座谈询问、抽查或核查资料进行验证确认，同时对相关业务进行培训指导，最后组织召开末次会通报检查情况，形成检查通报和检查评定表（经双方签字确认），对“存在严重缺陷”项目的桥梁公司、环保公司、上海公司、厦门公司等14个单位出具书面整改通知书督促限期整改，并将整改落实情况报集团公司工管部。同时，要求各单位针对本次检查发现的问题举一反三，做好自查，认真分析研究，制定出切实有效的管理措施，加强技术管理工作。检查中以法律法规、制度办法、精细化管理为依据，以问题为导向，深挖细掘，通过检查既发现了各单位在技术管理方面存在一些主要问题，也发现了诸多管理亮点和有效做法，值得其它单位学习借鉴。7月3日，在集团公司总工程师安国勇的主持下召开了检查总结会，检查组主要成员全面汇总和评估检查资料的基础上，经过认真分析与比较，对各单位的技术管理体系进行了综合评价，其结果如下：综合评定为A类（即“基本受控”）的单位：二公司、三公司、四公司、新运公司、城轨公司、广州公司和物贸公司共七家单位；综合评定为B类（即“存在一般缺陷“）的单位：五公司、天津公司、铁建公司、建安公司、电务公司和海外事业部共六家单位；综合评定为C类（即“存在严重缺陷“）的单位：桥梁公司、环保公司、厦门公司和上海公司共四家单位。各类检查评价及统计分析表详见附件Io二、检查具体情况（一）技术管理体系建立及运行方面L各单位本部基本建立了技术管理体系，同时能够有效运行和持续改进。各单位除海外事业部外均设置总工程师岗位，负责技术责任制落实，总工程师个人的业务能力和工作经历能够满足履职要求，在体系运行过程中基本能够发挥出应有的作用。大部分公司技术管理工作能够做到持续改进，能够落实总工程师技术负责制，总工程师能够对公司年度技术管理工作重点进行系统安排。三公司、四公司、桥梁公司、城轨公司、建安公司、物贸公司、新运公司、广州公司、天津公司、上海公司总工程师能够把主要精力投入技术管理工作，履职较好。但部分公司总工程师主要精力未投入到施工技术管理工作，五公司、铁建公司、厦门公司总工程师除分管施工技术和科技研发等工作以外，还主要负责公司施工生产；铁建公司总工程师还负责公司海外经营及部分收尾项目的管理；电务公司总工程师除分管施工技术和科技研发等工作以外，还主要负责海外市场、片区市场、高速公路领域市场经营开发等工作；二公司总工程师除分管施工技术外投入了部分精力监管辽宁地区经营开发、项目管理、维稳和廉政建设工作以及项目管理实验室活动等工作。检查组建议各单位总工程师要专职技术管理工作，要将主要精力投入到技术管理当中，切实履行总工程师技术负责制。2 .各单位均设置了技术管理部门，部门职责明确，责任矩阵划分清晰,但大部分单位施工技术管理部门人员工作年限较短,特别是专业工程师的管理经验欠缺和能力较弱，急待进一步培养和提高。二公司、三公司、四公司、五公司、新运公司、电务公司、广州公司、天津公司工程部配备人员较多，基本能够满足指导各项目施工技术管理工作。厦门公司、上海公司、环保公司、建安公司、铁建公司配置人员数量较少，专业工程师配置不齐，未能完全覆盖主要施工领域。特别是环保公司，机关技术管理部门管理力量太弱，人员数量配置严重不足，技术部仅配1名副部长和1名见习生，工程管理部仅配1名副部长、1名专职调度和1名见习生，未配置专业工程师，业务能力和技术水平不高，且部门人员变动比较频繁,根本不能全面有效开展公司技术管理工作;厦门公司配备部长1人，综合技术管理工程师1人（只到岗3个月），调度1人，计划统计1人，方案审核、施工调查、测量复核、试验管控等均由部长主责；上海公司工程管理部定员4人，其中有2人长期在项目任职，公司施工技术管理体系运行不畅，专业工程师数量配备不足，专业设置与公司业务不能相匹配。检查组要求各单位抽调现场施工经验丰富、业务水平高的人员补充和加强机关技术管理工作，全面提升技术管理水平，并建议各单位成立技术专家委员会，严把技术关。3 .各单位均建立了比较完善的技术管理制度办法和技术工作标准，且能够持续改进。但个别单位的制度办法针对性和可操作性不强，存在把关不严，重大技术方案易出现问题的风险。如铁建公司制定的专项方案评审标准过高，超10米深水基础、50米以上高墩才报公司评审，大临设施鉴定验收管理办法中规定由工管部负责组织，与集团公司要求的总工程师技术负责制不一致,存在把关不严风险，易发生安全事故，造成群死群伤；海外事业部未对在建项目实行技术难度评价和界定重难点工程，以及未梳理过程中技术管理薄弱环节和制定年度技术管理工作重点，技术管理计划性不强；广州公司因隧道项目较少超前地质预报和隧道衬砌质量检测方面未出台相关管理办法，对项目落实和执行情况掌控不到位。检查组要求相关单位重新梳理完善技术管理制度办法，确保技术管理工作符合本单位所有工程专业并有效开展。4 .各单位基本能通过年初召开的技术管理工作会，召集全体项目总工参加，系统安排年度技术管理工作；各单位技术管理部门也有部门年度重点工作安排，但普遍存在系统性、计划性不强。此项工作开展较好的单位有新运公司，每年初以公司文件形式下发年度施工技术管理工作安排和年度科技开发计划,并组织全体技术人员召开全公司的施工技术管理及科技研发工作专项视频会，对上年度施工技术管理工作和科技研发工作进行全面总结，对本年度重点工作进行详细部署，同时对项目技术、科研、试验、节能减排等工作进行专题培训。检查组要求各单位制定系统的年度技术管理工作重点，部门制定详细的日常技术管理工作安排，加强技术工作的系统性和计划性管理，提高管理水平。5 .各单位基本能够对股份公司六项技术管理制度和集团公司发布各项技术管理要求的文件进行转发和传达。但大部分单位仅对上级来文只进行简单转发，未结合本公司具体情况进行针对性安排和要求各项目认真落实,公司也未及时检查项目落实情况,项目也未及时反馈。个别单位文件流转程序存在问题，对上级来文的传达落实存在严重缺陷，导致上级重要文件根本不能传达到项目，如上海公司对股份公司六项技术管理制度及集团公司各项技术管理制度，未组织学习，也未转发相关文件，公司制定的项目施工技术十项制度也未全部覆盖股份公司六项制度；铁建公司对集团公司下发的关于推广隧道防水板电磁焊接等施工技术配套设施的通知，公司办公室未对此文件进行收文流转，导致该文件未传达落实；铁建公司对集团公司下发的关于2017年重点推广新技术新工艺的通知，公司办公室呈请总经理阅示，总经理批示工程部安排，工程部长批示副部长阅处，公司未正式转发该文件，公司总工程师对此文件一概不知。检查组要求相关单位进一步完善管理体系，加强层级管理，顺畅文件流转程序，认真落实上级单位各项文件要求。6,各单位基本能结合公司施工生产综合大检查对在建项目技术管理体系进行检查、评审和评价，各项目针对公司检查发现的问题进行了整改回复，并附有图片和文件。这方面做得比较好的是二公司、三公司、四公司、建安公司、广州公司、铁建公司、厦门公司和海外事业部等，如二公司和海外事业部均制定了较全面的施工技术管理检查表，涵盖了施工技术管理的各个环节，对存在问题也要求整改和回复，并将检查结果作为项目年终考核的依据；三公司每半年组织业务部门对所有项目进行全面考核，各部门均列有考核内容和指标，对考核中发现的问题结合公司好的经验提出整改建议，限期要求改正并督促落实。但部分公司每年度组织的检查只针对公司重难点项目，未覆盖所有在建项目，如新运公司、四公司；个别单位检查不系统，检查无计划安排，检查内容也比较简单，如环保公司；物贸公司技术管理体系只在取证前进行了专项检查，检查主要侧重于取证和内审工作的要求，对于公司半年一次的施工生产综合大检查未能体现。7 .大部分单位均能积极组织开展内部技术交流和技术培训活动，培训有计划有考核，培训交流活动多，形式多样，且各种资料齐全，效果明显，如四公司、新运公司、三公司、广州公司、建安公司等。四公司每年开展测量、试验技术比武，每年对毕业本科生进行为期一个月的测量培训，2016年在成贵项目开展了一期隧道施工技术交流会，今年下半年计划在商合杭项目开展桥梁施工技术交流会。但部分单位内部技术交流和技术培训活动开展不足，培训计划性和针对性不强，交流培训活动少，效果不明显,如环保公司、物贸公司、上海公司等。检查组建议各单位要根据施工过程中技术管理的不足、在建项目专业特点、技术人员状态、重难点工程及风险管理的动态情况及时修订或制定针对性的年度专项技术培训交流计划，专人负责实施，力争实现技术交流培训工作常态化。8 .各单位从事现场技术、测量、试验的工程技术人员数量普遍不足，工程技术人员总数占员工总数的比例大多不足30%,有的甚至不足20%。各项目从事技术管理的人员数量也普遍不足,在建项目工程技术人员平均不到12人。现场技术人员普遍年轻,施工经验和能力不能满足现场施工需要，而且项目有经验的技术人员流失太多。各单位劳务派遣技术人员数量相对比例较高，因其晋升机会与正式职工相比缺少竞争优势,对企业的归属感不强,工作责任感不强，积极性不高。各项目总工普通年轻，大多在30岁左右，工作经验欠缺，业务能力基本能满足现场需要，但管理能力有待提高。大多项目总工技术职称不高，是高级工程师的寥寥无几，部分还是助理工程师，甚至是技术员，技术职称不达标。检查组建议各单位加强技术人员培养和职称评审工作，鼓励技术人员提升技术职称，项目总工程师的任职要求至少为工程师职称。9 .二公司、三公司、四公司、五公司、桥梁公司、城轨公司、新运公司均成立了公司精测队，但人员设备配置、管理模式差异较大。五公司、四公司、三公司精测队规模较大，人员配置数量多、设备配置比较齐全，公司对其进行独立核算，除承担本单位测量任务外，均对外经营。新运公司测量队规模最大，人员数量最多，测量设备齐全，但由四级公司代管；铁建公司技术服务中心设1名副主任专人管理测量工作，但公司无测量设备，控制测量等委托有资质的四公司、五公司精测队或其它单位完成；环保公司、厦门公司、上海公司、建安公司等单位未设精测队，测量管理在公司层面处于无人管理状态。检查组要求各单位必须高度重视测量管理这项基础工作，特别是环保公司、厦门公司、铁建公司、建安公司、上海公司等单位应尽快成立精测队，尽快完善精测队建设，公司精测队必须配置最少3名专业人员和专业测量设备，开展好全公司的测量放样管理工作。10 .二公司、三公司、四公司、五公司、新运公司、桥梁公司、物贸公司、铁建公司、电务公司均成立有中心试验室，试验设备齐全，但人员配置普遍不足，对项目试验检测工作的有效管理需要加强。城轨公司、建安公司、环保公司、天津公司、广州公司、厦门公司、上海公司均未成立中心试验室，公司对试验检测工作的管理基本空白。检查组要求各单位必须高度重视试验管理这项基础工作,尽快成立试验室或设置专人负责试验检测工作,配齐专业人员和试验仪器设备，开展好全公司的试验检测管理工作。（二）方案管理方面1 .大部分单位能够对新开工项目施工组织和施工方案进行前期策划，并对项目策划书及时审批发布。但个别公司项目前期策划资料存在台账与资料不相符情况，部分策划审批表未签审批时间或未盖部门公章现象。2 .大部分单位均编制本年度指导性施工组织设计，准确界定本单位重难点工程。但部分单位如环保公司和海外事业部未编制年度指导性施工组织设计以及年度施组（专项施工方案）编制计划，对公司确定的重难点工程缺乏分析。3 .大部分单位制定了公司年度项目施组和方案（包括临时工程）审核计划，并及时进行有效审核审批，能够按照上级审核意见督促项目部及时完善施组和方案，并及时回复闭合资料，确保专项方案不出现明显错误。大部分单位能够组织对大型临时设施投入使用前按照分级管理的要求进行验收，出具验收评估报告。但海外事业部未将项目临时工程纳入管理，不符合集团公司临时工程管理办法的规定；电务公司因涉及结构物较少对于项目临时设施鉴定验收的工作不够重视，如支架、梯车、塔架提升装置验收，缺少相关验证资料。4 .大多单位未能有效指导各项目进行设计文件审核，以及督促其追踪存在问题回复。广州公司通过建立设计文件审核记录报公司备案制度，督促项目进行设计文件的审核和存在问题的上报回复。大部分单位能够定期到现场检查方案的执行落实情况，有检查记录，并对检查出的问题及时进行了有效处置。特别是桥梁公司技术部结合项目综合大检查安排专人重点对所设计的临时设施方案执行情况进行了检查，并附有检查记录和存在问题的整改要求。5 .有些单位对施组方案审核把关不够到位、流于形式，大部分方案审核通过网上流程或纸质流程进行，未对重难点方案组织召开评审会进行把关，如环保公司、厦门公司、建安公司、铁建公司、海外事业部。环保公司对施组方案审批的时效性有待加强，抽查发现公司对银西2标施工组织设计审核时间过长，项目8月份申报，公司11月份才审核。厦门公司和电务公司的大部分施组、方案无相关部门具体审核意见，项目无修改完善回复,只在审批表上签署同意，签字盖章，未体现出方案审核的有效性。（三）测量管理方面1 .各单位普遍将工程管理部、精测队、项目部之间的测量管理边界划分不清晰，制约了测量管理体系的有效运行。各单位均设有测量仪器管理台账，基本能对测量仪器进行有效管理。但测量仪器台账格式不统一，没有按照集团公司工程测量测量工作管理办法要求的格式填写，个别台账内容存在缺项漏项情况。2 .环保公司、厦门公司、建安公司、上海公司等多个从事线下工程施工的单位未成立公司精测队，不能对公司施工测量工作进行有效管控。部分单位基本没有对项目测量工作进行主动管理，新中标项目交接桩复测、重难点工程控制测量及定期复测以项目经理部管控为主，以满足业主及监理的要求为目标，如桥梁公司、上海公司、厦门公司、环保公司、建安公司等，各单位普遍存在对隧道中线高程定期复测比较重视，但对桥梁、高边坡等结构物定期复测还存在缺失，需要进一步加强落实。检查中发现桥梁公司精测队只负责完成项目GPS平面测量，高程和隧道洞内控制网测量一般由项目部完成，甚至由外包单位完成；建安公司格库铁路项目三次测量委托三家单位完成，其中一次由外包单位完成，且其测绘资质不够；厦门公司大部分由外包单位或项目部自身完成，外包单位资质不满足要求，有造假现象，项目部完成的测量工作因人员业务素质不够而导致测量内容及数据处理不满足相关规范要求；铁建公司精测队目前仅1人主持工作，人员数量不能满足对全公司测量管控的需要，公司对仪器设备资源配置和有效利用不合理，一方面部分高精度GPS、全站仪仅用于项目部施工放样，没有根据工程施工需要合理配置测量仪器，另一方面部分项目部测量仪器闲置。3 .各单位不能对现场放样工作进行有效掌控，大多项目测量双检制落实不到位。目前大多单位督促项目落实测量双检制的方法实际作用不大，没有切实可行的检查方式，仅通过不定期抽查测量记录进行落实，监督效果不明显，监督工作流于形式。4 .部分单位对测量工作较为重视，切实采取措施加强项目测量管理工作。如三公司编写了中铁一局三公司施工测量手册,手册内容齐全，实用性强，便于现场测量技术人员加强对施工测量基础知识的掌握。四公司编写了工程技术人员应知应会之测量知识88问手册，通过88个常见测量问题的问答，加强测量技术人员对测量基础知识的掌握，手册精巧简洁，实用性强；五公司精测队按“五部一室”的组织机构进行测绘专业化管理，严格按照“两级检查一级验收”的原则对测量成果进行检查验收，测量成果内容齐全，归档规范，每个测量项目都有技术方案、成果报告、技术总结、检查验收报告，质检体系完整，能够有效对测量成果质量进行管控；二公司在项目测量管理体系运行方面制定了精测队定期对项目测量工作进行管理体系运行检查、项目专项稽查考核评价和工程控制点放样双检记录制度，对项目测量管理工作的开展实地检查并进行量化评分，要求项目将测量双检记录表每月报公司精测队备查。（四）试验检测工作管理方面1 .二公司、三公司、四公司、五公司、新运公司、桥梁公司、物贸公司、铁建公司、电务公司均成立有中心试验室，试验设备齐全，但人员配置普遍不足，对项目试验检测工作的有效管理需要加强。其中，铁建公司中心试验室对工地试验室的检查指导工作开展较好，能够不定期对各项目试验室的人员、仪器设备、资料等进行检查，对各原材进行抽验，特别对各项目混凝土配合比设计工作全程参与指导、监督，防止混凝土配合比出现问题，每年对各项目试验室技术、质量负责人进行考核，各项目试验室按时将试验检测报告上交至中心试验室复查、存档；天津公司、广州公司等多个单位均未成立中心试验室，公司对试验检测工作的管理处于无人管理状态。2 .大部分单位试验检测人员台账的建立不全，对部分标准规范未及时更新，公司中心试验室对项目试验检测人员的培训不到位，对工地试验室的监督和检查指导未全覆盖。电务公司未建立试验检测人员管理台账,未收集项目各种试验检测资料报表等。3 .各单位项目从事试验检测的人员普遍不足，持证人员数量不能够满足施工需求，特别是环保公司、天津公司、建安公司、上海公司、铁建公司、广州公司、海外事业部。目前各单位铁路项目或大型公路项目均由集团公司检测中心授权设立工地试验室，大部分市政项目均未设工地试验室，仅配置试验管理人员，项目试验检测全部委外进行。五公司对于大临铁路项目隧道工程混凝土强度不合格事故已进行原因分析,但针对该质量事故未制定有效的纠正措施和预防措施。4 .从事隧道施工的单位大多建立了项目隧道超前预报计划和二衬质量自检计划，但计划基本由各项目制定，公司未进行整理汇总，并对其进行督促落实。厦门公司未建立隧道超前地质预报检测计划和二衬质量自检计划。（五）标准规范及技术资料管理方面1 .各单位对标准规范的管理基本受控，均建有规范标准清单，收集的规范较为齐全，并能及时更新。三公司、四公司、五公司、广州公司、桥梁公司、物贸公司工管部设专人管理，根据国家、行业标准分类建立了台帐，对其有效性进行了标识，对项目的规范标准管理，通过每半年在内网发布一次现行标准规范清单，做到了及时更新。但建安公司和环保公司通过网上群发文件及标准规范清单，不能确保标准规范管理受控。2 .各单位均编制有核心专业作业指导书，基本都在2016年底至2017年进行了发布。各单位对集团公司发布的作业指导书做到了收集整理、建立台帐等方面的管理工作。3 .各单位对集团公司和股份公司发来的技术文件，由工管部针对不同文件采取了直接向项目部转发或修订后以公司的名义下发或者在内网发布，基本上能够做到及时传达落实，但部分单位传达不到位、不及时。如环保公司对集团公司的2017年度重点推广新技术新工艺的通知没有转发；物贸公司对集团公司的关于进一步加强测量管理工作的紧急通知、关于进一步规范集团公司工程项目临时设施设计工作的通知没有转发；电务公司对股份公司的防范惯性事故强化技术及管理交底刚性要求推进工作的实施方案未及时转发。4 .各单位对竣工文件的管理比较规范，铁路项目由业主或指挥部指导督促项目部完成竣工文件的收集整理工作，工作比较及时；公路项目及市政工程，由工管部负责指导督促项目开展竣工文件的收集整理，竣工资料的整理收集工作的及时性有欠缺。各单位完工项目均编写了整个项目的工程总结，但大多项目未编制单独的技术总结。（六）工艺工法及“四新技术”管理方面1 .各单位对新工法、新工艺的总结开发工作比较重视，及时做好工法的编写与申报，并及时推广应用集团公司发布的新工艺工法。特别是新运公司、五公司、三公司、城轨公司，分别在铺架、隧道、路面、地铁施工方面进行了大量新技术、新工艺的开发研究和创新工作，总结了一系列比较完整的工艺工法；新运公司对工艺工法的推广应用做到了系统安排，并开展专项检查，督促项目全面推广应用；广州公司对每年度新工艺、工法进行了汇编，在年度技术工作会议上进行了交流学习，并分发到了各项目推广应用。2 .大多单位对优秀工艺工法的推广应用未进行系统化管理,没有建立年度推广应用计划，有些虽有计划但没有检查落实、收集应用效果评价。环保公司、铁建公司、厦门公司、上海公司、海外事业部等单位必须加强这方面的工作。3 .在科研开发和成果申报上，新运公司、城轨公司、广州公司、电务公司、二公司、四公司、桥梁公司成果比较多，三公司、铁建公司、环保公司、上海公司比较欠缺，需要进一步加强。具体详见附件2（各小组检查通报）。三、检查发现的主要问题（一）共性问题1 .领导重视程度不够。一是部分单位主要领导未能充分认识技术管理工作是企业生存发展最基础、最核心工作的重要性，致使机构设置不健全，人员配置能力与数量不满足需要。二是部分单位分管领导（总工程师）未能严格履职，将部分精力放在了分管片区、分管生产、分管成本等工作上，甚至有个别单位总工程师长期不在岗现象，如五公司、铁建公司、电务公司、厦门公司、海外事业部等。2 .技术管理机构不够健全，技术管理部门人员配置不到位。一是机关后台技术管理部室设置不统一，有设置总工办的、有设置工程管理部的、有设置施工技部的、有设置技术部的、有设置技术服务中心的。二是部分单位未成立公司精测队和中心试验室机构。三是部分单位技术管理部门管理力量太弱，部分人员业务能力和技术水平不高，而且部门人员流动过快、变动比较频繁，缺少工作延续性，无法全面有效开展好公司技术管理工作。四是大部分单位专业工程师普遍存在配置不到位现象，数量少且未能完全覆盖主要施工领域，测量和试验管理人员数量偏少，不能对测量和试验这两项技术管理基础工作进行有效管理。3 .技术人员数量和质量与企业发展规模不匹配。各单位从事现场技术、测量、试验的工程技术人员数量占员工总数的比例大多不足30%,有的甚至不足20%o各单位普遍反映一是项目从事技术管理的人员数量均不足，经统计每个在建项目平均不足12人。二是现场技术人员普遍年轻，工作年限短，施工经验和能力不足，有的学生才毕业三五个月就要负责一个工点的技术管理；项目总工普遍年轻，工作经验欠缺，业务能力基本能满足现场需要，但管理能力有待提高，不能对项目技术管理工作进行全面有效掌控，项目总工中有高工技术职称的占比不到2%,还有部分技术职称为助理工程师。三是项目有经验的技术人员流失太多，统计2012年至2017年间，天津公司新进48人，流失160人；上海公司新进57人,流失22人；城轨公司新进160人,流失34人等。四是劳务派遣技术人员数量相对比例较高，因其晋升机会与正式职工相比缺少竞争优势，对企业的归属感不强，工作责任感不强,积极性不高。4 .技术管理制度体系落实不够到位。一是部分单位落实上级文件流于形式，仅作简单转发。二是部分单位管理层级不畅，部分上级关于技术管理文件未进行文件流转或总工程师未阅知。三是部分单位技术管理制度不健全、部分制度针对性和可操作性不强，本身存在不足。四是制度办法虽然很健全，但在现场落实不到位。5 .技术管理工作计划性不强、基础管理不到位。大部分单位技术管理部门有部门年度工作重点安排，但普遍存在系统性、计划性不强。大部分单位年度施工组织设计（专项施工方案）缺乏对在建项目状态分析的内容且专项方案的优化缺乏目的性和计划性；对项目关键工序（特殊过程）界定和管理，以及辨识危险性较大工程和规范专项方案管理等方面未全面覆盖本单位在建项目。6 .测量管理不规范，管控不到位。有些单位对测量工作不重视，公司未成立精测队，未配置专职管理人员，也未建立相应的管理体系文件，测量管理工作开展一片空白。有些单位将精测队作为独立核算的经济体进行管理，公司对项目的测量工作的有效管控普遍不足。大多项目现场对测量双检制落实不到位，易出现测量错误，造成工程质量事故。7 .试验检测管理不系统、不规范，管控不到位。大多单位对试验检测工作不重视，公司未成立中心试验室，未配置专职管理人员，也未建立相应的管理体系文件，试验检测管理工作开展一片空白。8 .技术培训交流系统性不足、针对性不强。大多单位年度技术培训和技术交流计划比较笼统，技术培训与技术交流开展活动较少，系统性不足，针对性不强。9 .临时工程（大型临时设施）管理不规范、不系统。大多单位对项目临时工程（大型临时设施）的验收管理、验收记录及台账管理等不规范，需要进一步加强。（二）“存在严重缺陷”单位的主要问题1 .桥梁公司公司领导岗位、职责分工对测量工作均未提及，总工程师未能发挥对测量管理的应有作用。精测队归属工程部，属于分管生产副总领导，精测队关于测量业务和出现的质量问题未能积极主动向总工程师及时汇报；因专业技术人员调配导致管理体系未能进行有效运行，出现因人员配置不足影响正常技术工作落实；项目开工前的交接桩复测、加密测量及重难点工程控制网定期复测工作比较混乱，项目没有及时完成控制测量经各方签字的成果报告，精测队也未主动收集等。2 .环保公司施工技术管理体系不健全、运行不畅，技术管理部门人员数量配置严重不足，管理力量太弱，而且部门人员变动比较频繁，不能全面有效开展好公司技术管理工作等；技术管理机构不够健全，公司未成立精测队和中心试验室，公司对测量和试验检测工作的管理基本为一片空白。3 .厦门公司施工技术管理体系不健全、运行不畅，工程管理部专业工程师数量配备不足，专业设置与公司业务不匹配，未按要求成立公司精测队；公司未对新开工项目进行交接桩复测、开工前加密测量及重点工程控制网定期复测，测量成果书未经公司总工程师审批；未能对公司试验管理工作进行有效管理，试验检测工作管理制度缺失，试验检测人员数量不足、结构不合理、管理不规范等。4 .上海公司施工技术管理体系不健全、运行不畅，施工技术部专业工程师数量配备不足，专业设置与公司业务不匹配，公司未成立精测队和建立中心试验室；制度建设针对性不强，测量管理制度执行不到位和不规范；试验检测工作管理制度缺失，体系不健全，试验检测人员数量不足、结构不合理、管理不规范等。四、检查发现的管理亮点和有效做法1 .积极探索技术人员薪酬双通道机制。二公司、广州公司和四公司均对于项目技术、测量、试验人员提高待遇，公司依据其学历、工作年限、技术职称、所工作过项目的工程难易及工作业绩等，制定不同级别和档位的工资待遇，极大调动了现场技术人员积极性，值得在集团公司范围内推广；五公司规定项目总工的月度基本工资同项目经理和书记一样，另外还享受技术津贴；三公司项目总工的工资水平收入高于项目副经理，工程部长、成本部长的工资水平高于其它部门负责人；二公司对测量和试验人员的证书津贴发放，基层项目对测量组长，试验主任按照副部长待遇考虑，提高测量和试验人员的积极性；城轨公司、四公司和二公司实行首席工程师制度，对首席工程师进行表彰奖励。2 .完善和创新公司人才培养机制。四公司采用“项目部+归口业务主管部门+人力资源部”共同培养模式，工程技术管理部归口管理生产副经理、总工、工程部长、调度、试验室主任、试验专职人员，参与本系统人员职务任免的考察和审核，技术人员在各项目部之间的调配和使用，由公司工程技术管理部行使主导建议权；四公司开展技术人员每周一宣誓活动（誓词：我自愿从事技术工作，努力提高自身技术管理水平；以技术保安全、以技术保质量、以技术保进度、以技术创效益；执行标准、坚守底线、遵守法规、敬岗乐业、廉洁从业；为公司美好明天而努力奋斗！）,以提高广大技术人员的使命感和责任感；建安公司制定了技术人员考核管理办法对项目技术人员定期考试，并将考试结果与技术人员评优评先、职称评审、职务晋升等挂钩，同时和项目经理、书记的兑现挂钩，做到使用人才和培养人才同步；三公司研发了网络考试系统，由各职能部门出题建立试题库，由考试系统自动生成考题，在规定时间统一进行网上考试和评分，并公布成绩，以考促学，保证培训效果；铁建公司在技术干部的管理上推行了“业务考核、能力测试”活动，每季度开展一次“业务、能力”的考核，规范技术管理干部的管理行为，提升技术干部的管理能力，增强技术干部的学习动力。3 .建立内部技术专家委员会制度。新运公司和广州公司由公司机关、项目两级专业技术经验丰富、能力突出的技术及管理人员组成内部专家，分专业成立审核小组，负责公司重难点技术方案评审、重大科研课题立项技术咨询、重点工程技术难题解决等，并固定了部门审核人员，做到了审核规范化、制度化。4 .大力推行信息化管理。新运公司在广讯通基础上开发了项目资源管理系统，加强后台技术管理，技术管理部门将公司的技术管理文件、现行的行业标准、规范、技术条件等文件上传，便于项目下载使用，同时要求将项目全过程施工技术管理的22项工作资料上传，公司技术管理部门可以第一时间掌握项目技术工作开展情况；城轨公司研发了盾构集群远程监控与智能决策支持系统，建立了盾构远程监控及智能管理中心；建安公司充分结合项目的实际施工内容，积极推广使用二维码技术，并指定专人负责二维码的制作和维护工作，使二维码技术真正为安全、技术、质量等管理服务，提高项目日常管理的工作效率。5 .推行测量工作标准化管理。三公司和四公司分别编写了中铁一局三公司施工测量手册、工程技术人员应知应会之测量知识88问，内容齐全，实用性强，便于现场测量技术人员加强对施工测量基础知识的掌握，通过常见测量问题的问答，加强测量技术人员对测量基础知识的掌握；二公司开发了全站通后台管理系统，依托手机APP及云平台，实现对项目测量施工放样管理的线上管控，放样结果由手机APP直接传入系统记录实时传输至公司精测队，实现公司对测量工作的后台管控。6 .通过开展技术交流和技能比武营造学习氛围。三公司定期组织技术比武和技术交流大会,并积极应用3D可视化技术交底系统，全面提升公司施工技术管理水平；二公司每两年举办一次测量比武，对前6名表现优异的测量工作者授予“测量先进工作者”荣誉称号并给予奖金奖励；四公司通过与各项目总工座谈，了解项目技术人员基本状况，针对广大技术人员能力薄弱问题，采取定期组织技术交流，组织委外培训，通过考核激励机制，鼓励技术人员通过自学提高自己的专业技术能力。各单位要互相学习和互相交流，学习好的管理经验和管理方法等，取长补短共同提高。五、需要采取的改进措施（一）相关子（分）公司改进措施1 .对技术管理“存在严重缺陷”公司的改进措施对于本次检查中，技术管理体系被综合评定为“存在严重缺陷”的公司，责成其召开总经理专题办公会，研究制定整改方案,并于7月30日前将整改方案及会议纪要报集团公司工管部，工管部负责督导落实。同时限期在本年三季度前，将技术管理体系的总体评价提升为“存在一般缺陷”等级或以上，年内达到“基本受控”等级，在期限内达不到改进目标者，集团公司将约谈其总经理，约谈后仍达不到要求的，将采取（如邀请监察部、人力部等部门介入）等进一步的措施。2 .对技术管理“存在一般缺陷”公司的改进措施对于本次检查中，技术管理体系被综合评定为“存在一般缺陷”的公司，责成其总工程师牵头制定整改方案，方案要形成公司文件，经总经理签发后于7月30日前报集团公司工管部，工管部负责督导落实。同时限期在本年三季度前，将技术管理体系的总体评价提升为“基本受控”等级，期限内达不到改进目标者，将约谈其总工程师，约谈后仍达不到要求的，将采取内网曝光批评、全局作检讨等进一步的措施。3 .对技术管理“基本受控”公司的改进措施对于本次检查中，技术管理体系被综合评定为“基本受控”的公司，要求其总工程师牵头研究管理提升方案，方案经总经理阅知后于7月30日前报集团公司工管部，工管部负责督导落实。（二）集团公司相关部门改进措施1 .集团公司工管部将强化技术管理职能，将测量纳入重要监管工作本次检查后，集团工管部立即将测量管理业务列入本部门的重要监管内容；工管部将进一步强化技术管理检查、督导职能，下一步拟重点对现场项目技术管理的现状进行跟踪观察研究，识别共性问题与根本问题，找到管理抓手，通过促进三级公司技术管理持续改进，进而提升在建项目的整体履职能力。2 .集团公司技术研发中心将各子分公司设置中心试验室的问题进行研究对于各类型子分公司是否应该设置实体性试验室，集团公司技术研发中心根据相关规定，尽快给出明确意见。3 .集团公司启动技术管理信息化平台建设工作本次检查中发现，新运公司、二公司在技术管理信息化方面做了一些积极探索，效果显著，集团公司立即启动“技术管理信息化平台”建设，这项工作非常迫切，由办公室（信息中心）、工管部、技术中心共同在年内启动，并争取得到股份公司相关部门的支持。六、今后加强技术管理工作的具体要求根据检查发现的管理体系不健全、制度执行不到位、基础工作不扎实、测量管理和试验管理不规范、临时工程（大型临时设施）管理、技术培训交流不系统等问题，现对今后加强技术管理工作特别要求如下：（一）规范设置施工技术管理组织机构，健全管理体系一是各单位要按照集团公司施工技术管理、测量管理以及试验管理等办法的规定，建立完善的施工技术管理体系和管理责任矩阵，建立系统的施工技术管理制度并明确岗位职责分工。二是各单位要将优秀的、有经验和责任心较强的工程技术人员充实到公司机关，进一步强化后台技术管控力量，全面提升后台施工技术管理水平。三是各单位要根据本公司专业领域特点配足专业技术管理人员，成立精测队和中心试验室并配置专职人员，建立规范的管理标准、工作标准和管理流程并切实实施。（二）强化人才管理，重视技术人员发展一是各单位党政主要领导、人力资源管理部门，要认真分析人才流失原因，查找本单位在人才管理方面的制度缺陷，认真吸取优秀单位先进的人才管理经验，制定针对性措施，留住人才，尤其要留住专家型人才和高技能型人才，确保技术人才队伍的稳定。二是拓宽技术人员成长成才通道，设置星级工程师，并与行政级别对应起来，让优秀的技术人员在从事技术工作的通道上发展，并乐于技术工作。三是尽可能实行薪酬实行双通道制度，对于项目技术、测量、试验等各专业人员待遇，依据其学历、工作年限、技术职称、所工作过项目的工程难易及工作业绩等，制定不同级别和档位的工资待遇，以调动现场技术人员积极性，切实做到留住人才保证技术人员队伍的稳定性。（三）强化并规范施工技术管理基础工作一是各单位要系统制定年度技术管理工作重点，制定详细的日常技术管理工作安排，加强技术工作的系统性和计划性管理，提高管理水平。二是要切实执行集团公司施工技术工作管理办法、实施性施工组织设计管理办法、测量工作管理办法、计量试验检测工作管理办法、临时工程管理办法、施工临时设施设计鉴定管理规定等制度办法，做好年度施工组织设计与技术管理工作部署、施组（专项方案）审核计划拟定与实施、项目设计文件审核管理与督导、施