高级人力资源管理师《第一章人力资源规划》.ppt

,人力资源规划,高级人力资源管理师职业资格认证培训,2023/4/14,本章内容,第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理概述第二单元 人力资源战略规划的设计第二节 企业集团组织规划与设计第一单元 企业集团管控与组织结构的设计第二单元 集团总部组织结构的设计与再造第三节 企业集团人力资本战略管理,2023/4/14,第一节 企业人力资源战略规划,2023/4/14,第一单元 战略性人力资源管理概述,一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念P1“战略人力资源管理“实际上就是”战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理”首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性【军事专业术语】战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局的发展的大政方针和策略。【农村保卫城市】策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。【百团大战、地道战、游击战】战略是策略的上位概念。其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的,知识要求,企业总体战略,战略性人力资源管理,人力资源战略规划,逻辑包含关系,人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。,2023/4/14,战略性人力资源管理的概念内涵【4个特点】,1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念【人比资金、技术、设备和其他要素更珍贵，处于战略层面和首要位置，系统管理和挖掘】2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程【突出：方向性、整体性、时空性、规划性；全方位的对战略规划进行监督和控制】3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段【传统的人事管理-HRM-战略性HRM转变】4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求【知识、技能、决策力及执行力】,知识要求,战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段的全新管理理念。在健全完善企业HRM基础上，将HRM提升到企业战略管理高度，实现管理职能和角色的根本转变，确立可持续发展目标与提高核心竞争力为主导的，具有指向性、系统性和可行性的现代企业HRM体系。P.2,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,企业可持续发展与战略人力资源的关系,企业生存和发展的核心命题可持续发展,理念依据 使命追求核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,员工的核心专长与技能,基 于 战 略 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统,企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地,客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献,知识要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,知识整合,人力资本,客户资本,组织资本,核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）,人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,转换,存量,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,2023/4/14,8,经验管理时期（从第一次工业革命到19世纪末泰勒制产生前）,先进技术的涌现、生产设备的更新促使劳动力配置状况发生巨大变化：1、迫使劳动者适应生产技术设备要求；2、适应专业化复杂化和精细化的劳动分工协作要求。劳动组织方式变革的两个结果：1、给企业和资本家带来巨大的生产率和经济收益；2、工人变成机器附属物，人与劳动智慧分离。罗伯特.欧文（17711858）苏格兰一纺织厂改革尝试，最早提出工作绩效评价系统，后称“现代人事管理之父”。,欧文,二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,知识要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,9,科学管理时期（19世纪末到20世纪20年代）P3,泰勒（18561915）美国管理学家，彻底的抛弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和假设组织生产进行企业管理的做法，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。系科学管理的创始人。被称为“科学管理之父”。开创了现代劳动定额学以及工业工程学（IE）的先河。【泰勒制】科学管理是对一切公司或企业员工的一种彻底的精神革命【1912Y】。泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。极大的丰富了企业管理理论和方法，为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础。泰勒制的5个内容：从生理和物理方面研究劳动效率问题、作业操作的合理化、工作程序的科学化、制定工作标准和时间定额、实行有差别的计件工资。P4,倡导“动作与时间研究”：生产率、劳动组织科学化、劳动定额 阐明各种原理：选择一流工人上岗、标准化操作培训等为工业心理学、劳动心理学的建立创造了条件。提出构建激励性工资报酬制度、职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系 以上论述成为早期企业人事管理理论基本范畴,2023/4/14,现代管理时期（20世纪20年代-第二次世界大战结束是前行为科学即人际关系学说的发展阶段）,泰勒制提高了劳动效率，但也加大了劳动强度，引发工人不满和抵制。梅奥（18801949）哈佛大学教授。在芒斯特伯格的影响下进行了霍桑工场的实验，研究生产中人群关系发展了工业心理学，创立了人际关系学说。员工是“社会人”；企业存在“非正式组织”；优秀领导者在于正确处理人际关系；通过提高员工满意度来鼓舞士气 1949年在芝加哥大学，梅奥提出“行为科学”新概念，代替人际关系学说。,梅奥,霍桑实验 照明实验 福利实验 访谈实验 群体实验,20世纪40年代-60年代后行为科学成果：1、马斯洛 美国心理学家（19081970）“需要层次论”2、赫茨伯格 美国心理学家（19232000）“激励保健”双因素理论3、麦格雷戈 美国社会心理学家（19061964）“X-Y”理论,2023/4/14,后现代管理时期（20世纪40年代后行为科学）P4,行为科学后期其他15种理论：Z理论 成就需要理论 期望理论 目标理论 挫折理论 强化理论 不成熟成熟理论 团体动力学理论 敏感性训练理论沟通理论 冲突调节理论 行为效果理论领导方式一体化理论 支持关系理论 管理方格理论,2023/4/14,知识要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,现代人力资源管理的产生背景(8因素）：工业革命所带来的技术更新劳资矛盾与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯格创立工业心理学（工业心理学的创始人）美国文官委员会的建立人事专家及人事部门的出现行为科学理论的发展劳动立法及法庭判例,2023/4/14,后现代管理时期（20世纪60年代至今）P5,20世纪40年代以后，新兴管理理论统称现代管理理论。分类如下：,古典管理理论,行为科学理论,社会系统理论,决策理论,权变理论,系统管理理论,管理科学理论,HRM,HRM,知识要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设与告子的性无善恶论（权变管理理论）,以工作的合理安排满足其需求,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设与荀子的性恶论（X理论）,社会人假设与孟子的性善论（参与管理理论）,自我实现人假设与梁启超的尽性主义（Y理论）,现代人力资源管理理论的基本原理与出发点,知识要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,知识要求,现代人力资源管理三个发展阶段1、传统人事管理 由萌芽到成长的迅速发展阶段 20世纪20年代到50年代后期2、现代人力资源管理 替代传统人事管理的阶段 20世纪60年代到70年代3、现代人力资源管理 由初阶向高阶发展的阶段 20世纪80年代后,2050年代后期 萌芽,6070年代 转换,80年代后 高阶,西方中心论,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,传统人事管理发展阶段,20世纪2050年代后期，西方传统人事管理从萌芽到迅速发展时期。P6一、理论标志19世纪末到20世纪初形成的泰勒科学管理理论；20世纪20年代人际关系-行为科学理论的创立；20世纪20年代人力资源管理一词开始出现；1923年美国出版“人事管理”专著；1947年迈克尔.朱修斯的颇具影响专著人事管理学出版。二、实践特征人事管理活动被纳入了制度化规范化轨道，制度体系逐步趋于完善（人事档案、员工手册、人事统计、员工记录）；管理工作范围不断扩大和深入（从行政性事务性管理扩展到招聘、测评、绩效评估、薪资福利）；雇主认识发生变化（从关注工作效率到关注员工成长）；出现专职人事管理主管和人事管理部门。,知识要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,现代人力资源管理替代传统人事管理阶段P6,20世纪60年代到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。20世纪70年代初，美国、日本企业将“人事部”更名为“人力资源部”表现：人事管理范围继续扩大；不但人事部门承担着管理员工的责任，各级主管也必须对七组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。企业雇主开始接受人力资源开发的新观念，即把人力当作一种财富的价值观。,17,盖斯特：传统人事管理与现代人力资源管理的差异性,知识要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,现代人力资源管理由初阶向高阶发展,一、20世纪80年代后，人力资源管理独立学科确立，上升到主导地位，成为企业管理的中心和重点。二、20世纪90年代以来，先进国际化大公司已将人力资源管理从初阶推向战略人力资源管理的更高阶段。实践与理论出现新的特征：理念与目标 性质与深度 角色与职能 方式与方法,知识要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标【定位特征】2.集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法【理论特征】P8（1）一般系统理论：人力资源管理系统论（代表人物：凯兹、康恩；赖特、赛内尔）组织竞争力管理模型：投入（员工的知识技能）转换（员工的行为）产出（满意度和绩效）（2）行为角色理论：角色管理（3）人力资本理论（代表人物：西奥多舒尔茨、加里贝克尔）：人的知识和技能是一种形态；人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率。（4）交易成本理论：组织文化产生交易成本（5）资源基础理论：物质资源、人力资源与组织资源,能力要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,理论来源P9综上，战略性人力资源管理兼收并蓄，荟萃了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学以及工程学等多种学科的最新研究成果和精华。譬如：人力资源战略规划是基于企业战略管理的基本原理和方法；培训与开发源于人力资本投资和教育经济学招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术人力资源基础管理技术出自生理学、人体工效学、工业工程学劳动关系的确立与调整赋予了劳动法学的原理和基本原则。,能力要求,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,3.人力资源管理部门的性质和功能发生了4个重大转变【作用特征】,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,能力要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,战略性人力资源管理的角色转变,战略伙伴战略结合战略实施,变革的代理组织的变革培训与开发,行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估,员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率,长期战略性,短期战略性,管理作业程序,管理对象：人员,能力要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,战略人力资源管理的四种新角色【扩展】,2023/4/14,战略性人力资源管理下的各种人员的责任权重,Field HR现场50%,External Consultant外部顾问30%,Line Managers40%,Line Managers直线经理60%,Outsource外包30%,Information Technology信息技术,20%,Employees雇员20%,FUTURE/STRATEGIC FOCUS未来/战略重点,DAY-TODAY/OPERATIONAL FOCUS日常业务重点,PROCESS流程导向,PEOPLE员工导向,HR30%,HR20%,Line Managers直线经理50%,Corporate HR公司50%,策略性的人力资源管理,管理转型及变革,员工激励,行政服务,2023/4/14,二、战略性人力资源管理衡量标准（模型）的确立P12,1.基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化2.组织系统的完善程度：机制健全3.领导观念的更新程度：战略经营伙伴（HRBP）4.综合管理的创新程度：企业文化、管理理念、组织结构、制度规范、管理模式5.管理活动的精确程度：至少从4个方面去衡量,能力要求,第一单元 战略性人力资源管理概述,2023/4/14,核心竞争能力学派,波特竞争战略理论,古典战略管理理论,上世纪60年代钱德勒战略与结构以来，企业战略管理形成“丛林”理论,企业战略理论发展三阶段,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,知识要求,2023/4/14,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施P13,知识要求,企业职能战略,2023/4/14,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,一、人力资源战略规划的概念和特点【多选题】（一）战略的含义P14（二）企业战略的一般特点【具有双重性和特点】1.目标性【企业战略的首要特点；企业使命和宗旨的具体化】【相对稳定的】使命表述的是公司在利益之外存在的深层原因【包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等】企业目标是如下6种基本要素综合平衡的结果获利程度产出能力竞争地位技术水平员工发展社会责任,知识要求,2.全局性【战略问题是指具有全局性的问题】【相对稳定的】3.计划性【具体构成的6个环节P15】【相对稳定的】企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择和战略方案的实施。4.长远性【不畏浮云遮望眼】【相对稳定的】5.纲领性【相对稳定的】6.应变性【动态的】7.竞争性【动态的】8.风险性【动态的】,2023/4/14,二、人力资源战略规划的基本概念,人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略指在企业未来发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务人力资源战略规划是在系统分析内外部环境条件及相关要素基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。是依据其发展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。P16人力资源战略及其规划除了具备企业战略的一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：P16一是它的精神性（软性因素）:精神性的人力资源对物力资源具有巨大反作用。二是它的可变性、可调性（能动性）：相比其他职能性战略，具有更大灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。,知识要求,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,2023/4/14,三、人力资源战略规划的重要意义P16-18,1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5.有利于增强领导者的战略意识6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作,知识要求,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,2023/4/14,四、企业发展战略体系的构成,在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1.总体战略亦称公司战略【涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略决策】2.业务战略亦称竞争战略、经营战略【是公司的二级战略或属于事业部层次的战略】3.职能战略【分支战略】,明星,问号,瘦狗,现金牛,市场份额,预期的增长率,高,低,高,低,知识要求,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,2023/4/14,五、企业人力资源战略规划的分类,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,一、企业经营策略与人力资源策略的选择P20,1.人力资源策略：泛指企业战略管理中人力资源问题。2.企业经营策略即竞争策略：是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。定位：竞争策略是总战略的亚层次特点：美国哈佛大学教授迈克尔波特认为，企业的产品或服务必须具备两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱类型：廉价型竞争策略（成本领先；适合的企业）独特型竞争策略【两种形态】创新竞争策略（差异化）优质竞争策略（专一化）注意：独特型竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。,能力要求,课题：人力资源管理如何与之匹配？廉价策略 创新策略 优质策略,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,2023/4/14,企业人力资源策略的选择-3种HRM策略对应企业竞争策略P21,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,HRM的重要功能：信念与行为,企业的竞争优势，有赖于企业集体的信念和行为，即人力资源状况。企业战略明确目标，企业文化内化目标，从而影响员工的信念与行为。人力资源管理功能：一是甄选、调配、晋升、考评、培训、奖酬等；二是表明企业赞赏鼓励的信念行为，将之内化人心。前者是HRM活动；后者是企业文化。,精神文化,企业文化四重结构,制度文化,行为文化,物质文化,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,人力资源管理各种策略运行比较表,中国大多数企业的人力资源管理，是以”吸引策略”为主的，尤其是沿海城市企业。,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,企业人力资源策略模式,企业内外部环境和条件,企业参与市场竞争的优势,企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略,企业文化企业精神、经营理念、行为方式,人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,二、企业人力资源管理主要影响因素分析P25,企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度,企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发,战略选择,战术安排,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,二、人力资源战略规划的主要影响因素,（一）企业外部环境和条件1.劳动力市场的完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用,能力要求,（二）企业内部环境和条件,1.企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则2.生产技术：企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系3.财务实力,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,2023/4/14,企业文化的四种类型,内在重心,外在重心,灵活性,控制性,家族式,发展式,官僚式,市场式,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,企业竞争策略人力资源策略与企业文化,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,企业文化的三层次十五要素构成模型,物质文化层（表象层）,语言艺术，包括标语、口号、格言警句、小说诗歌故事传说、形象用语,形象艺术，包括标志、徽章、建筑环境、服饰、歌舞标准字、标准色厂旗厂花厂歌文体活动、吉祥物纪念品、产品特色,实体层（制度层）规章制度、伦理道德 生产方式、风俗习惯 经营哲学、科学技术 组织结构、领导体制 人际关系,核心层（精神层）价值观 行为规范 价值观念 群体意识 员工素质,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,挖掘基因、筛选梳理 精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力 聘请外脑、全员参与,无为出世型物本交易型权本等级型以人为本型,由内向外演绎由外向内演绎两分演绎,器物层制度层精神层,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,美誉度：花果（企业形象的目标）顾客认可度 事实力 产品影响 口碑 信誉,知名度：枝干（企业形象的中介）广告力度 宣传力 亮相 传播 树立形象,文明度根系（企业形象的基础）基础坚度 基因力 文化 管理 组织,企业形象的三维标准,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,三、人力资源战略规划设计的要求,从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3.任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4.目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位5.策略是实现战略的具体措施和办法,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,SWOT分析法,衡量企业优劣势的两个标准：1、单项的优劣势：资金、产 品市场 2、终合的优劣势环境分析：有利的外部环境可能对所有企业都有利，威胁也不仅仅对本企业。要分析同样外部环境到底对谁更有利或不利。SWOT做法：1、按企业目标分析对企业发展重大影响的内外环境因素；2、确定标准并对之评分，判定优劣势或机会威胁。,优势Strength,劣势Weakness,威胁Threat,机会Opportunity,一、SWOT分析法 二、PEST分析法 三、不确定性分析法 四、波特竞争环境5因素分析法,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,四、企业人力资源发展规划环境的综合分析,（一）人力资源外部环境分析 分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析内容：1、社会环境分析经济/政治/科技/文化/教育等方面发展现状与总趋势2、劳动力市场分析劳动力市场四大支持系统分析；劳动力市场功能及变数分析；劳动人事法律法规3、产业结构调整变化对企业HR供给与需求的影响分析4、同业各类劳动力供给与需求的分析5、竞争对手分析吸引留住人才策略/企业文化状况/HR策略/HRM模式,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,（二）人力资源内部能力分析企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。,1、企业人力资源现状分析 各类专才需求情况/人员素质结构/员工岗位适合度与绩效情况2、企业组织结构分析 组织上优势与存在问题/提出组织变革和创新设想3、HRM规章制度和相关劳动人事政策分析 在劳动组织/分工与协作/工作小组/工时与轮班制度/安排生产与劳动卫生/薪酬福利与保险/劳动关系管理/劳动争议处理等方面的企业优势劣势4、企业文化分析 从文化内涵(企业精神培育、员工信念树立、企业价值观认同)，到企业形象设计，找出优势与缺陷,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,机遇分析：经济高速发展、政府政策宽松、劳动力市场完善、竞争对手失误、突破同业防御进入新领域、全员素质迅速提高、集团凝聚力增强威胁分析：经济低迷、发展速度放慢、不利政府政策、劳动力市场供求矛盾凸现、劳动力成本上涨、竞争对手迅速成长、潜在竞争者进入市场、进攻不利防守失败,内外分析基础上的机遇威胁分析,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,五、企业人力资源发展战略模式选择,进攻型战略,多样化战略,防御型战略,扭转型战略,环境状况,企业状况,宝贵的优势,关键的劣势,大量的环境机会,关键的环境威胁,四种战略模型图,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,企业人力资源战略的决策P33,一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式(2)员工个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资、福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发的类型（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,六、企业人力资源发展规划的实施与评价,（一）企业人力资源战略规划的实施【五个基本要素】1.认真做到组织落实-专业的人才队伍2.实现企业内部资源的合理配置人/财/物/技术/信息3.建立完善内部战略管理的支持系统HRM制度/信息管理/办事效率/监控制衡系统4.有效调动全员的积极因素信念/制度/行为5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用战略家眼光胸怀,两个错误倾向：1、以分目标代替总目标，以局部利益牺牲全局利益；2、将工作方法或手段作为目标来追求。,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,（二）企业人力资源战略规划的评价P35,1.确定评价的内容2.建立评价衡量标准(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等)3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,能力要求,2023/4/14,第二节,企业集团的组织结构设计,2023/4/14,一、企业集团的概念P37,企业集团的涵义（Enterprise Group，Business Group，Industrial Group）是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。关键词：母子公司为主体、产权关系、多种方式、多个法人中国对企业集团的三种理解。产生的背景：企业集团是一种企业联合形式，产生与资本主义的垄断组织。,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,企业集团的发展路径,2023/4/14,二、企业集团的基本特征P38,知识要求,1、由多个法人企业组成的企业联合体：建立在控股、持股基础上的法人集合。2、有产权为主要联结纽带【区分不是企业集团的类型】3、以母子公司为主体：区别于其他企业联合体的最根本特征。集团的主体是核心层和紧密层，核心层就是指集团公司（实质上是控股公司、母公司等核心企业），紧密层是指全资公司与控股公司。4、多种层次结构：有核心企业，经济活动多元（生产经营/资本经营），依据产权关系统一行使出资人所有权职能(投资决策/资源配置/结构调整)，具有明确市场目标和整体发展战略规划。,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,核心企业,协作成员企业层,参股成员企业层,控股成员企业层,控股关系,参股关系,企业集团结构图,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,集团公司核心层,紧密层,控股子公司,参股企业,半紧密层,松散层,关联企业,母公司（内边界）,母公司（内边界）,企业集团（内边界）,企业集团（外边界）,企业集团组织层级关系P41,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,知识要求,2023/4/14,三、企业集团的作用和优势,（一）企业集团在国民经济法中的主要作用企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,（二）企业集团具有其他组织形式没有的独特优势,规模经济的优势分工协作的优势集团的“舰队”优势（既抗风险又机动灵活）“垄断”优势无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势（低成本扩张与收益放大效应、协同整合效应、风险分散效应、技术导向效应、自我催化效应）,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,四、企业集团的产权结构P42,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,产权构成 由所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。产权层次 一是法人股东和个人股东间结构；二是法人股东内部的结构。产权结构设计目的 一是对公司进行控制 法人股份的比重、法人股东的 性质与结构，影响着企业稳定和治理结构形成 二是选择公司的治理结构 公司制特征是所有权与经营权分离，潜含“代理成本风险”问题,2023/4/14,五、企业集团的治理结构P42-44,知识要求,一、股东大会最高权力机构，依照法规成立，由公司全体股东或股东代表组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决。二、董事会股东大会闭会期间行使职权的机构，常设的经营管理决策领导机构，公司治理结构的中枢与管理权力中心。三、经理班子受聘于董事会，在授权范围内拥有公司事务管理权，负责日常经营活动，与董事会是委托代理关系。在现代董事会职能转向战略决策和监督时，经理人员实际权力超过法律规定。四、监事会公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。由股东大会选举产生，或由不设股东大会公司的出资股东直接委派。,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,集团公司依据对其成员公司的股权份额，控制其董事会席位，形成多数席位的表决权优势。,2023/4/14,六、企业集团的管理体制P44-45,企业集团是多个法人联合体，而非单体组织。内部既有独立法人间平等的经济关系，又有共同整体利益的行政隶属关系。（一）企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性（非隶属关系平等互利、民主协商）2.管理体制的新型性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）3.管理内容的复杂性（科工贸金一体）4.管理形式的多样性（源于生产因素不同）5.管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）6.利益主体多元性与多层次性（多法人联合）,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制,为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的4个基本原则：1.坚持等价交换原则2.坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（养天和的启示）4.坚持平等互利的原则,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,（三）国外企业集团管理体制的类型P46,国外企业集团管理体制按其内容可以分为欧美型和日本型两大类。1.欧美型（单体企业）母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂【实行三级组织结构形式，有两种变化形式】母公司的6个主要职能：生产、经营、计划的协调与控制组织管理与协调财务管理投资的协调与控制子公司高级职员的聘任提供法律、税收、专利等一系列服务,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,（三）国外企业集团管理体制的类型,2.日本型：经理会公司工厂经理会的职能主要有：在集团成员公司进行调整组合决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资决定成员公司领导层的人事问题集团会长营运委员会子公司工厂（韩国企业）,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,（四）国外企业集团管理体制P48,三大共有特征1.组织严密性集团组织结构必须包括：职能化系统，实行专业化分工；权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；决策系统【4种基本类型】：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织2.因地制宜性（注意：日本与欧美差异）3.重视人的作用（以人为中心，重视参与管理）,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,（五）国外企业集团内部集权与分权,1.母子公司型企业集团内部集权与分权母公司对子公司的投资决策权高度集中母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动母公司承担经营责任的三种情况子公司有相对独立的经营自主权2.集团本部事业部型企业内部集权与分权集团本部对事业部实行集权，起着投资中心的作用主要措施有四：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制事业部具有较大的自主权,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,七、企业集团管控的基本概念和内容P50,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,（一）企业集团管控和管控模式的含义1.企业集团管控的含义2.管控模式的含义【参见51】（二）企业集团管控的内容【5个层面】1.管理基础；2.管控体系；3.职能与业务管控【必3选6】；4.管控机制；5.管控环境（三）集团管控的三种基本模式【参阅P53 表1-5】1.财务管控型；2.战略管控型【上有脑，下也有脑】；3.运营管控型【上脑下脚】,2023/4/14,八、企业集团组织结构的概念和类型P54,（一）企业集团组织结构的概念和内容1、企业组织结构的基本含义组织是指为了达到某些特定个目标，由分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合。企业组织结构可以被看做是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。【静态与动态】2、企业集团组织结构的含义企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系方式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。3、企业集团组织结构体系的组成【4个部分】职能结构、层次结构、部门结构、职权结构,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,2023/4/14,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,（二）企业组织结构的基本类型P55 1.U型组织结构；2.H组织结构；3.M型组织结构（三）企业集团组织结构的基本类型【详见56-59】1.直线职能制【图1-11 P57】；2.事业部制【图1-12 P57】；3.控股子公司制【图1-13 P59】,2023/4/14,（四）企业集团组织结构的层次P59-61,知识要求,第一单元 企业集团管控与组织结构的设计,总特征：鲜明的层次性和多样化的连接纽带。三层次结构：1、核心企业【具有多样性】标志：中法韩及日本独立系企业集团为特大型企业，美英德日为银行控制方式：A.资本参与；B.人事结合；C.提供贷款2、控股子公司隶属关系：垂直、水平、混合（股权方式）基本使命：A.完成核心企业销售额利润额；B.为核心企业主导产品形 成配套能力；C.实现集团多角化经营战略从事跨行业经营。受控