电气公司基于KPI为主的绩效考核体系.doc

基于KPI为主的绩效考核体系一 背景介绍XXXXXXXXXXX电气有限公司创立于1994年，是专业从事连接器生产、销售为一体的企业，目前生产端子、护套、线束、塑件、插针5大类5000多种产品。公司目前在职人数330人，其中技术人员80多人，大专以上学历占30%。公司秉承“凭质优决胜于市场，以精诚取信于客户”的经营理念，不断完善产品的品质和服务，拓宽销售网络。公司先后成为美的、海尔、春兰、格力、格兰仕、九阳等国内名牌企业的指定供应商，产品还远销日韩、东南亚及欧洲等16个国家和地区。公司引领国内接插件行业潮流，并与KET、ANNM、KEP等国际知名企业同台竞技！08年获得XXXXXXX“名牌产品”称号！近年来，公司保持快速发展的良好势头，年产值保持着50%以上的速度递增。07年产值首次突破亿元大关， 08年的产值更是达到了1.6亿元人民币。在公司飞速发展的同时，我们也在不断地提升产品品质，优化企业管理，提高企业核心竞争力：2000年公司率先通过了ISO9000：2000质量体系认证；公司主打产品（端子）先后通过了美国UL认证；目前公司正在导入TS16949、ISO14001、OHSAS18001体系，预计2010年将取得第三方外审认证！在公司极速发展的同时，我们的中高层管理者也越发意识到要想在激烈的市场竞争中，保持长足的发展动力，人力资源管理是关键！因此，近几年，公司在加强人力资源专业队伍建设，引进、运用现代人力资源管理方法上，做了许多具体工作，以增强珠城电气在激烈市场竞争中的优势。二 企业存在的问题作为一家正在快速发展的民营企业，近几年，公司各项改革不断向纵深发展。企业的绩效管理也遇到了瓶颈：1 企业相对来说基本属于劳动力密集型企业，各部门工作时间偏长，经常加班，公司每月工作28-29天，工人一天至少要工作11个小时；甚至部门的部长也整天忙于各种各样的事务性工作中,每天好像都有做不完的事；2 职能相对不够清晰，管理流程不顺畅，执行力不强。一人多岗，出了问题后，各部门之间存在相互扯皮现象；3员工的士气低下，离职率较高；产量不稳定，质量事故频繁；常出现因磨具问题而无法交货，销售额增长缓慢、到期账款未及时收回等问题。故此以前那种以事务为导向的人事管理已经不能符合人力资源管理的需要。如何建立起一套适合本企业、科学有效的绩效管理制度，是摆在公司各级管理者面前的一大难题！三 问题的分析（一）分析公司目前存在问题的原因基于以上状况，公司董事长XXXXXXX、总经理XXXXXXXX先生于08年年初召开了数次中高层扩大会议，讨论如何解决公司目前面临的问题。经会议讨论分析，公司在内部管理上仍然有很多不足的方面需要改进的，尤其在人力资源管理方面，目前还停留在人事管理的基础上，管理体现不出绩效。所以，推行一套适合公司发展的绩效管理体系是迫在眉睫了。 （二）了解绩效考核实施的可行性摆在公司面前的问题是，公司此前未实行过严格意义上的绩效管理，公司各层级对绩效管理都很陌生，这是公司面临的短板，但是也欣喜的看到公司也有几个长处：1公司各部门已制定出的相关管理规定或作业指导书，公司的管理部已经有相关的行政规章制度并且较为细化；2公司记录文件较为全面：如销售部都有相关的销售报表，回款记录；生产的产量记录；品管部的质量检验记录 ；技术部的模具开发、加工记录，维修记录，管理部的人员招聘报表，员工离职记录，相关的工资等；（三）商讨实施绩效管理的阶段性工作针对目前的公司状况，公司会议决定由总经办和管理部策划启动绩效管理工作，后总经办和管理部针对此次情况进行深入的调查、分析、研究、讨论，提出了推行绩效管理的初步计划：1首先，进行工作岗位分析，明确各部门的职责，在此基础上确定各岗位的工作要项；整个过程从2008年3月开始实施，预计1个月时间；2 进行绩效管理的宣传，做好舆论的导向工作，对公司的中高层及骨干人才实施绩效管理知识的系统培训；3成立绩效管理小组，正式导入绩效管理体系；四 实施 2008年3月份，公司XXXXXXX，召开了公司第一次绩效管理动员大会，对接下来的工作做了详细的部署：（一）进行工作岗位分析活动，编写职务说明书，初步了解各部门各岗位的关键工作要项1 2008年3月初，公司正式成立了工作岗位分析小组，正式在全公司推行岗位分析工作：具体方法：对于生产类员工采用观测法（公司的摄像头、以及现场观测），工作面谈法，加工作日志；对于行政办公室类采取工作日志和问卷调查法、部门访谈法；2 进行信息的搜集整理，并针对个别的情况进行实地的了解、数据的采集和分析；3数据整理后，并进行信息的反馈和进一步确认，最终编写岗位说明书；经过1个多月的策划、实施和信息的收集、整理，在2008年的4月初正式编制出了各部门详细的工作岗位说明书，大体内容包括：（1）岗位的标识及基本概况（2）工作的综述 （3）工作的具体内容及工作程序（4）工作的条件及环境 （5）工作的内外联系 （6）工作的权限 （7）工作的关键要项及区域 （8）工作的任职要求（经验要求，能力要求，学历要求）见附件一在出台了公司第一套岗位说明书，为公司在招聘方面提供了较为明确的用人标准；为以后建立以岗位为基础的KPI考核和培训计划的制定奠定了坚实的基础。（二）绩效管理的宣传和培训公司以前未实行过绩效管理工作，因此高度重视此次项目，在吸取其他公司绩效管理的教训和经验的基础上，从4月份起开展一次以绩效管理为主题的培训宣传工作。印发绩效管理的宣传资料，讲解绩效管理实施目的就是建立一套公平、公正、公开的和以业绩激励为导向的考核制度；实行绩效管理的好处，在于鼓励先进，鞭策后进，促使大家的收入同自己的绩效挂钩！同时还列举绩效管理中可能存在的问题及应对的办法，让珠城的员工消除不必要的紧张感，经过近2多星期的宣传攻势，很多员工了解了绩效管理。在进行绩效管理宣传的同时,公司总经办，进行了绩效管理教材的编写：包括绩效管理实施的目的意义；绩效计划的建立、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈等知识的普及；以及在绩效管理过程中可能存在的问题与预防；组织了全公司组长级以上员工近30余名进行了系统学习，包括书本讲课，案例讨论，观看VCD，角色模拟，头脑风暴等众多方法，并且进行了系统的考试，确保公司所有的骨干人员在推行绩效考核体系时能全面系统地掌握绩效管理知识。同时各级管理层，分别对几种绩效考核的方法进行了深入的讨论：目标管理（MBO），成本较小，员工参与的积极性高，费用较低，但是很难建立一套严格意义上的标准；而且数据的搜集工作量大，费时间，而且不易于量化等；360度绩效反馈，可以全方位的为员工绩效提供准确信息，有利于防止个别部门急功近利的行为，但是信息采取较麻烦，适合于对干部的考评，不利于对全体员工实行考核；平衡记分卡（BSC）是从人、内部营运、客户、财务因素四个方面评估一个组织的绩效技术，将企业的发展战略、使命和愿景转变成可执行的目标； 能够从企业管理的几个大的方面考核，是较为理想的考核方法，但是目前公司的管理水平还有较大差距，可以在企业推行到一定阶段时候再考虑。关键绩效指标(KPI），是通过对公司内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标工具，是企业绩效管理的基础 ，其核心是二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。因此对于目前的公司珠城电气来说是最为合适和可行了。在公司各层商讨后评估后，确定公司实行以KPI为主的目标管理考核体系！（三）绩效管理的正式推行在2008年5月份公司，成立了以总经理为组长、各部门部长和主管为组员的绩效管理小组，并在前段时间的基础上拿出了绩效考核办法，同时经过3次小组会议和5次指标修正，于2008年6月正式推出了以岗位为基础的KPI指标；1考核办法：（1）考核对象：公司全体员工（2）考核办法：月度考核得分KPI数据的统计年度考核得分月度业绩考核得分×60年度定性评价；各岗位的KPI指标、评分规则、指标权重等由绩效考核领导小组根据生产经营目标分解后确定并下达。管理部根据定量业绩考核及定性综合评价结果进行汇总，于5个工作日内核算完毕，并呈送至总经理审核批准后反馈。（3）针对在考核中出现指标偏离较大或者人为造成考核失效的，可以进行申诉，由管理部联合各部门进行处理，处理结果及时反馈给相关考核人；（4）考核监督：为确保绩效考核数据的公正性、客观性和有效性，绩效考核领导小组不定期对考核数据进行稽核。对在考核过程中出现上级包庇下属、对数据弄虚作假、知情不报等情形，根据适当情况给予当事人扣减绩效总分1040分的处分，特别严重的可取消其考核成绩。这套体系符合珠城实际的企业发展战略，具有明确的、可以接受性的绩效考核体系！图一为：生产部长考核指标序号考核 指标指标 说明数据来源指标定义/计算公式具体指标奖惩 分值考核周期1日平均产能 (单位：K)月生产车间平均每天的产量生产助理每天早上8:30以前提供的生产日报表月生产总量/当月生产天数 （注：月生产总量等于外发电镀数+半成品数）6500及以上25每月6100(含)-6500205800(含)-6100155500(含)-5800105300(含)-550055000(含)-530004800(含)-5000-54500(含)-4800-104300(含)-4500-154000(含)-4300-204000以下-252质量投诉(单位:次)出现A级质量客户投诉记录 （品质部、总经理办公室、销售部）对指标说明中出现的情形进行次数累加4个月无投诉20每月3个月无投诉102个月无投诉51个月无投诉0投诉1次-5投诉2次-10投诉3次以上-204交货及时率产品交期达成的比率销售部交期达成状况统计交货及时率 交期达成订单批次/当月到期订单批次100%20每月99%(含)-100%1098%(含)-99%595%(含)-98%092%(含)-95%-590%(含)-92%-1090%以下-203出勤产能(单位: K/小时)车间人均每小时产能生产月报表、管理部车间出勤报表月生产总量/当月车间总计人员出勤数 （车间总计人员应包括操作工、管理人员以及维修人员）高:38以上8低:12以上10每月高:36-38低:11.5-126高:35-36低:10-11.53高:32-35低:9-100高:30-32低:9以下-3高:28-30低:8以下-6高:30以下低:7以下-105工业事故(单位:次)车间生产过程中发生的影响安全、生产的事故次数管理部、生产部、总经办或安全小组等相头部门的记录出现指标说明中出现的情形进行次数累加 （注：工业事故包括对人员的人身伤害，即工伤；对设备产生的重大伤害，比如因操作不当、管理不善或火灾待对设备产生的严重损害等；）。3个月无事故10每月2个月无事故51个月无事故0事故1起-5事故1起以上-1066S红旗发放(单位:次)6S现场稽核过程中发放的红旗面数6S推委会对指标说明中出现的情形进行次数累加 （1、对工厂6S推广稽核力度的考核 2、如发行红旗后车间未能及时改善，则考核所扣分值乘1.5 3、2组稽核数据分开统计）发放16面以上15每月发放15(含)16面10发放12(含)15面5发放10(含)12面0发放8(含)10面-5发放5(含)8面-10发放5面以下-152、薪资体系的变革，由原先的固定工资变成由职务薪金、技术津贴、加班费、职务津贴、岗位补贴、绩效奖金组成的新的薪资结构；（1）职务薪资：即为员工的基本工资，根据员工的职务、学历、和工作经验挂钩，这样既能将员工的学历和工作经验与职务挂钩，从而保证了公平公正性； （2）技术津贴体现岗位劳动差异和个人技能差异的工资，取决于岗位劳动要素和岗位技能。同时随着工作年限的增长技术津贴会作适当调整； （3）职务津贴，只为实际担任行政职务的员工设置的；（4）岗位补贴，因岗位及出勤时间不同，给予相关的高温补贴或夜班补贴 （5）绩效奖金：根据员工的职务和岗位不同，确定出员工的奖金系数。建立岗位奖励基金：一部分从员工月度的工资中划出：如部长500元，主管300元，操作员工100元；一部分从公司重划出相同数额。这样大概总的绩效基金为：部长1000元，主管600元，组长400元，操作员200元。根据员工的绩效完成的情况进行奖励。如果员工考核得分 n=0分时,即达到公司预定的基本目标，就将获得全额的奖金；如果员工考核得分 n0分时，那就意味者除了能拿到全额奖金外，还能从公司拿到更多的奖金；如果员工考核得分 -50n0,即员工的工作不能达到公司的预定目标，就只能拿到奖金基金的部分；如果员工考核得分 n -50, 即员工的工作业绩很差，不仅拿不到公司的奖励基金，而且还会直接扣除奖励基金的个人部分，意味着员工自己那部分工资也要扣除了！（6）年度利润分享计划根据公司的年盈利情况，拿出利润的8%左右，作为员工的年终奖金的发放。A：根据各岗位的价值记点，进行岗位的评价！确定出总的奖金点；B：根据员工的年度考核结果和奖金点计算每位员工实际年终奖金的发放。做到奖金既和各岗位的贡献挂钩，又与员工的实际绩效挂钩，实现了横向和纵向的双向平衡。五 效果到2008年的9月份时整个体系已经较为完善，取得了明显的效果：1、加班时间同比下降了近30%，效率同比提升了34%；不良品率则由此前的1.25%，下降到了0.04%，； 2、员工的归属感明显增强，员工的满意度由08年年初的62%，提升至80%以上；员工的离职率由每月的9%，下降至3%以下；3 在人员机器一定的情况下，平均日产量由5100K,提升至6700K，有时日产量可达7500K,发货数量由5000K,提升至6500K以上。整个效率提升尤为明显！4、单位人均工资总额与销售额度比，同比下降了近17%，人均销售额由此前的27000元每月，提升至33000元，效果显著！以上可以看出，我公司在推行的KPI为主的绩效管理体系取得了不错的效果，适合于当前环境下的管理，随着公司的发展将会进一步完善考核体系，让绩效管理体系成为公司发展的重要助推器！以下是一组图标：