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管理学作业答题纸战略管理 作业02（5-8单元）答题纸学籍号： 111111010017 姓名： 李响 分数： 学习中心： 北京总部学习中心 专业： _经管_本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。题目1 50 分吉利集团与福特汽车2日正式完成沃尔沃轿车公司的交割手续，至此，中国民营企业最大规模的海外并购案走完法律程序，并购成功后的吉利集团成为中国第一家跨国汽车企业。北京时间2日下午，福特汽车公司在英国伦敦举办的交接仪式上，正式把沃尔沃资产交割给吉利控股集团。吉利集团称，根据协议规定，就养老金义务和运营资本等因素做出调整后，吉利集团为收购沃尔沃轿车公司开出了票据并支付了13亿美元现金。但是吉利没有透露开出票据的金额。据了解，此前的3月28日，双方在瑞典哥德堡签署协议，以18亿美元价格收购沃尔沃轿车公司100%股权，其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。据了解，一家企业的海外营业收入超过企业总收入的30%，这家企业就可以认定为跨国公司。因此对年销售收入超百亿美元的沃尔沃轿车完成并购后，年销售收入20亿美元的吉利集团一跃成为中国首个跨国汽车企业。吉利控股集团2日同时宣布，大众汽车北美区首席执行官斯蒂芬·雅克布将加入沃尔沃轿车公司并接任总裁兼首席执行官一职。此前，吉利集团董事长李书福宣布自己将出任沃尔沃轿车董事长，沃尔沃轿车前总裁兼首席执行官汉斯担任副董事长。为了兑现“恢复沃尔沃昔日辉煌”的承诺，李书福为沃尔沃组建了一支汽车企业运营“梦之队”。李书福此前就曾表示，他不会派出一支中国团队去接管沃尔沃。浙江大学经济管理学院副院长黄先海认为，新沃尔沃超豪华的管理团队体现出跨国企业管理层高起点、国际化的特点。李书福认为，“中国企业收购沃尔沃，使中国拥有具备国际竞争力的世界知名汽车品牌，可以一举进入国际高端汽车市场并占有一定份额，同时可以掌握部分汽车核心技术。”李书福说，“这对中国从世界上最大的汽车消费市场变成汽车强国具有重要意义。”不过，即便拥有了雄厚的资金背景，建立了豪华的管理团队，吉利沃尔沃这场“蛇吞象”式的并购，最后会不会以消化不良收场，仍然令人担忧。国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松对吉利沃尔沃并购案评价说，“对中国来说，资源、技术、品牌和营销渠道是并购的主要目标，因为利润空间日益微薄的中国制造业必需依赖资产并购来提升在产业链中的地位”，“中国现在进行海外并购，并不缺乏资金，缺乏的是清晰的战略眼光和整合能力”。“到目前为止，中国民营企业海外收购成功的例子不多。”厦门大学经济学院副院长李文溥教授说。据了解，吉利计划使沃尔沃在中国的汽车销量在中国有大幅增长，并在中国建立生产基地，使沃尔沃产能5年内达到60万辆。 请结合此篇报道以及其他媒体报道，分析以下问题：1.      吉利收购沃尔沃的动机有哪些？2.      吉利收购沃尔沃后，有可能会遇到哪些挑战？答案：1，协同效应是最直接体现的动机，其并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。通过对协同效应具体归纳，吉利收购沃尔沃可能的动机有：市场动机：提高市场份额，提升行业战略地位。在中国成为全球最大的汽车消费市场的背景下，吉利收购沃尔沃可以在国内高端汽车市场上获得更多的市场机会。同时，凭借沃尔沃在国际市场上的知名度，吉利可以较快进军国外高端车市场。技术动机：为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，专业人才等各类资源。吉利收购沃尔沃解决了其在利用多品牌战略推进中高端产品的发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展的问题。对于吉利来说，借助沃尔沃的技术优势，其在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争里也将明显增强。品牌动机：实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润。用吉利品牌进入高端市场显然不行，为了摆脱吉利在消费者中的低端制造的形象，吉利收购沃尔沃正是其突破品牌发展瓶颈的一个最有效的收购。从吉利的品牌发展战略看，吉利成功收购沃尔沃后，既可以维持沃尔沃的高端品牌形象，在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉利品牌的定位，利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主打中高端，吉利中低端，此种品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。此外，吉利在收购沃尔沃后，也能把其汽车设计理念逐步融入其他产品线，并衍生出新的设计理念，提升吉利产品线的总体设计水平。此外，在国外汽车供需已经达到基本饱和的状态下，中国是汽车产业新兴的全球最大的市场，奥迪、宝马等品牌在中国获得了极大发展，而沃尔沃却还没适应中国的市场环境，无论是品牌还是营销，都不如其他品牌更适应中国环境，在这方面更需要吉利将沃尔沃本土化。2，一、首先吉利面临的风险：吉利收购沃尔沃首要面临的就是一系列风险，虽然并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。（1）融资风险如果吉利并购需要大量资金，如果筹资不当，就会对吉利的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。如果吉利的收购属于融资收购，首先面临的就是融资风险。（2）目标企业价值评估中的资产不实风险由于并购双方的信息不对称，吉利看好的沃尔沃的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给吉利造成很大的经济损失。并购过程中人的主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。（3）反收购风险如果企业沃尔沃演化成敌意收购，对待吉利就会不惜代价设置障碍，从而增加沃尔沃的收购成本，甚至有可能会导致收购失败。（4）营运风险和安置被收购企业员工风险：吉利在完成并购后，可能并不会产生协同效应，与沃尔沃的资源难以实现共享互补，甚至不会出现规模经济，整个公司反而可能会被拖累。一旦沃尔沃被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果公司处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。二、其次是吉利所面临的挑战：结合SWOT战略分析模型，通过对外部机会、威胁，内部的优势、劣势四个方面的综合分析，可以得出吉利面临以下四个方面的挑战：（1）运营管理：推进国际化思维并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。收购后如何保证沃尔沃汽车的品牌形象和质量稳定，还能够利用沃尔沃的技术管理提升吉利汽车制造的水平，这对于吉利的管理团队是个严峻挑战，进军全球市场，吉利缺乏经营管理经验。缺乏管理经验主要表现在缺乏人才上，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，需要知晓豪华汽车战略和运营汽车产销策略的人才与之相匹配，为此吉利应当要为收购后建立合适、优秀的运营管理团队。（2）品牌营销：整合资源形成合力吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。但是，能够成功收购世界知名品牌并不意味着可以成功驾驭这一品牌。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，还任重而道远。（3）生产技术：消化吸收与后续开发虽然并购合约包含了技术转让条款，但跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，因为为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督。此次收购对于吉利而言有个有利因素，那就是吉利将收购100%沃尔沃股权，这对于吉利排除障碍会有所帮助，但困难仍不可低估。此外，吉利还应当重视对技术的消化吸收与改进，即使成功以合理代价获取技术转让，也不能替代自主消化吸收和后续开发。任何企业的核心竞争力都不是可以用钱买来的，如果吉利自己不能在技术开发方面形成足够强大的国际竞争力，如果没有可持续的研发技术团队与研发支持系统，有可能会造成研发人员与技术的流失。（4）文化整合：获取工会组织等支持上海汽车之所以并购韩国双龙汽车失败，重要的原因便是由于双龙汽车工会组织的多方阻挠，最终使上海汽车退出双龙汽车的股权。2006年上海汽车收购韩国双龙汽车株式会社51.3%股权，但当传出上汽有意和双龙合作开发SUV车型时，双龙工会立即“莫须有”向韩国司法当局举报中国人欲“偷窃”本国技术；直到最后上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，双龙汽车工会也发动会员围堵中国驻韩使馆，并在韩国全国发动签名运动，谴责上汽“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。前车之鉴，中国企业须铭记在心。因此，收购完成不只是以100%股权收购完成为终点，还需要吉利进行对双方文化的有效整合。题目2 50 分肯德基与可口可乐在中国市场的国际化经营战略经过十余年的发展，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问券调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的品牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。十几年来，中国快餐业一直在20%以上的速度增长，快餐业的营业额已经占据了整个餐饮业营业额的2/5强。国家统计局新近的统计数字显示，肯德基营业额一年从中国“啃”走20亿人民币，毫无怀疑的成了中国第一快餐品牌。肯德基“赢”在中国，自然与其“营”也有很大的关系。肯德基善于运用促销激发消费者的购买欲望。肯德基的促销活动组织的非常周密、细致，每次都由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了，电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。这样能保证每个店面宣传的一致性，有利于肯德基品牌的维护和延伸。跨国公司在推出全球营销战略时，能充分运用其跨国公司经营优势，把他们最成熟的营销模式、制度标准、管理体系带入本土，这样既可以减少风险，使成功的模式可以在本土充分得到应用，又可以缩短跨国公司在国外经营的进程。肯德基的特许经营及“CHAMPS”冠军计划就是其成熟的经营模式，尤其是特许经营在中国的应用，比竞争对手麦当劳又提前了一步，争得了市场先机。肯德基致力于开发具有中国口味的快餐品种，并为此专门成立了“肯德基中国健康食品咨询委员会”，聘请了10位国内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基与委员会专家们举办了多次研讨，提出了许多有价值的新设想和产品开发方向，研发多款新产品。近年来，肯德基不断推出适合中国消费者的产品，中国人素有喝粥的习惯。据此，肯德基特别为中国消费者度身定制了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥。考虑到消费者对早餐营养的要求，又专门研发了含了鸡蛋的芝士蛋堡，并特别配有牛奶、果汁、港式奶茶等，组成一个中西合璧的早餐系列。这应正了肯德鸡名言“只要消费者喜欢，我们就坚持下去”。在碳酸饮料市场上，可口可乐一直独领风骚。它的广告每隔几年就要换一次，而且流传下来很多经典的主题广告语，“永远的可口可乐，独一无二好味道”就是很有代表性的一句。而现在可口可乐在中国的广告都采用中国化元素，在消费者心中留下愈来愈深的印象。从一开始，可口可乐就根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国的当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。可口可乐公司广告宣传策略化的另一方面体现在带有当地流行明星的宣传广告。为极力体现“活力永远是可口可乐”的基调，可口可乐公司聘请了港台的当红明星谢霆锋、林心如、张柏芝、张惠妹等，走“年轻化”路线，因为可乐产品的主要消费群是年轻人。可口可乐还在中国成功地走了一步“奥运棋”。2001年，北京申奥成功的消息传出不到半个小时的时间内，为此特别设计的3万箱奥运金罐，就从北京可口可乐有限公司的生产线上下线，并连夜送往各大商场和零售摊点。这次限量生产的全国3万箱，共72万罐的金罐可口可乐，罐体由金、红两色作为主色调，并巧妙地加入长城、天坛等中国和北京的代表建筑以及各种运动画面，罐身中央飞溅出独具特色的可口可乐瓶，罐口大字写着“为奥运牵手、为中国喝彩”，罐身下方还不忘用小字标出“自1928年起即为奥运会全球合作伙伴”，以告诉顾客可口可乐与奥运的不解之缘。中国市场地域辽阔，不同地区之间的市场差异很大。为了适应各地不同的市场状况，可口可乐在中国认真分析营销渠道，采取灵活多样的分销方式，有合资的、有合作的、有只负责配送的还有的山区里用骆驼运可口可乐的货，可口可乐还与他们一起分摊运输费。对可口可乐来说，“产品销售出去有钱赚才是硬道理”，只要合情、合理、合法，任何方式都会去努力。请问：1. 肯德基和可口可乐在中国采用的是什么经营战略？请说明原因。2.肯德基和可口可乐在中国的成功秘诀是什么？答案：1， 本文中肯德基和可口可乐的案例主要体现了本土化管理。 一、生产方面的本土化：（1）原料的本土化肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。原料的本土化一方面降低了经营成本，提高了利润空间，同时也支持了肯德基在产品上进行中式改造，推出符合中国本土消费者饮食习惯的中式快餐。（2）产品本土化肯德基根据我国原材料情况或者是消费者偏好、产品适应性要求，分析我国本土市场的各类信息，在引进技术产品的基础上进行适应性调整，并且开发本土化的全新产品以适应我国市场需求。二、管理经营的本土化策略（1）经营本土化在单店经营形式上，肯德基在1993年首先把“特许经营”这一经营模式引进中国并加以改良，奠定了自己的优势。近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内地采用“不从零开始”。 在公司总部的地理位置方面，肯德基将亚洲区总部设立在上海，因地缘和消费者研究的接近，所以市场反应速度也更加灵敏。 （2）市场本土化 市场本土化针对的是消费者。跨国公司并非简单的把外国的先进产品移植到本土市场，而是注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。跨国公司实施市场本土化的营销策略，是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。 肯德基和可口可乐在这一点均实现了对市场定位上的本土化。 （3）“不从零开始”的特许加盟 肯德基的“不从零开始”的特许加盟模式可以降低加盟者的投资风险，加盟者不必经历自行选址、开店、招募、培训及管理员工等大量反复的工作，增加了特许经营加盟的成功率。另一方面也降低了肯德基对开设新店面的成本。较符合中国特色。 （4）人才本土化 员工的本土化是肯德基和可口可乐最深刻的一个环节。本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助跨国公司扎根于中国文化之中，为其在中国的发展奠定坚实基础。在中国市场上，跨国公司基本上普遍因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用本土人才，让本土专业经理人掌控本土市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。 三、企业推广以及宣传的本土化策略（1）关系本土化 关系本土化是跨国公司本土化的战略核心。中国目前正处在一个从传统走向现代的阶段中，“关系”是一种十分重要的社会组织资源。就肯德基和可口可乐而言，关系本土化既保障了其在中国的投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们取得中国政府和民众的信任。目前跨国公司关系本土化采取的主要策略有：与政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业、回报社会等。建立本土关系网络，肯德基和可口可乐采取最多的是通过建立良好的媒体关系，实现关系本土化。 （2）品牌形象和宣传本土化 深知中国人对于中西文化的矛盾心态，肯德基与可口可乐进入中国后就开始有意识的淡化自己的“国籍”，不断强调它在中国落地生根的决心和在中国发展后能够给中国带来的好处。肯德基在本土化经营的同时贴近中国消费者，使之“山德士上校”成为“肯德基爷爷”一称来贴近肯德基与中国消费者的情感。可口可乐运用72万罐的金罐，并巧妙地加入长城、天坛等中国和北京的代表建筑以及各种运动画面的广告营销方式来拉近消费者与品牌文化、企业文化的距离。通过品牌形象和宣传的本土化，使本土消费者乐于接受跨国公司所提供的产品。 2、可口可乐和肯德基重磅推出迎合中国人口味的产品，长期成功占据中国市场，最主要是依靠恰当的跨文化交际方法是保证他们成功的一个相当重要的原因。 可口可乐和肯德基全是跨国企业，跨国企业在跨国经营方面的管理中会都受到了所在地的多方面的原因的限制，其中跨文化冲突是其所遇到的主要难题之一。从肯德基和可口可乐的实例中不难发现，这两个公司成功的背后正表现出了他们在办理跨文化冲突方面的方法，即本土化方法。而这种本土化方法并不是完全服从于本地文化，而是同本地文化可行地融合。通过产品本土化、宣传本土化、管理本土化、关系本土化与市场相融合。 而两大企业落实本土化也是有必然性和需要性。从中美双方的文化特征来分析，美国是一个多民族的社会，相比不一样民族文化的兼容并包含开放发展，使得美国成为一个在多个方面都很开放的社会。在长期的社会发展中，美国人形成了极具开拓创新、注重成功价值、讲求实效和效率的性格。中国的文化特性是相对保守。外域文化进入中国后，大都逐步融入中国文化而成为了其一部分。可口可乐和肯德基全是美国企业，具有美国社会的文化特性。美国社会开放、创新的文化特性使得美国企业在做产品宣传时很容易找到冲破文化冲突束缚的方式。因此美国企业很容易和所在地文化相融合，所以这两大企业在中国落实本土化方法是一个必然。 中国文化并且是具有很大包涵性的。两大企业在中国落实本土化方法，将中西文化有机联合，恰恰迎合了中国文化的特性，若不如此，将很难占据中国市场，所以这两大企业在中国落实本土化方法是十分有需要的。 所以从中西文化对比、经营策略、战略管理上分析来看，跨文化管理战略、本土化战略都是必须的。可口可乐和肯德基在中国营销最大的成功也取决于本土化策略。成功的本土化战略不仅实现中西文化相结合，也更有利于跨国企业在本土的经营发展。