[绩效考核]常用的绩效考评方法.doc

（绩效考核)常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法-壹类型：人力资源雇员比较系统排序法（RankingMethod）第壹种，叫排序法。从这个词面上能够见出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的壹直排到最后壹名，这就叫排序法。我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就能够制定壹个销售利润的指标，根据这壹指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第壹名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排于最后壹名。也许今年排行最后壹名就可能被末位淘汰了。排序法的重点是：于部门里选取壹个衡量因素。比如，针对业务员开发新客户的数量，也能够用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，壹目了然，给你加薪、发奖金，仍有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，能够做出壹个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每壹次排序只能找壹项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持壹俩个老客户，他能得到很高的利润，可是他不开发新客户。这是排序法壹个比较短视的地方。排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的见法。所以，有时会有壹些误区。操作简单，仅适合正于起步的企业采用。平行比较法（PairedComparisonMethod）平行比较法是员工和员工的平行比较。举例：表52平行比较考核表比较对象考查对象甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊根据每壹个特定指标空格内所得“”的个数之和排序，则乙为最好。比如，你的部门里壹共有五个员工，你选定壹项衡量指标，于这项指标上谁好，谁差壹些，甲跟乙相比打壹个分数。甲比乙强，甲就是号，乙就是号。排完以后，甲再跟丙比，于这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，见这里面甲比谁更好壹些，比谁更差壹些，甲壹共有多少个号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的均是同壹种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、壹目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的壹项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的见法。绩效考评人跟人比，非常简单，可是，它最大的劣势是，人的主观性比较大壹些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。硬性分布法（ForcedDistributionMethod）硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是5、3、2、1分里，他均得五分。80%的人为三分，三分达标。而于壹个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存于的。企业里怎么就没有人得壹分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理心特软，他手下留情。对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时壹定会有壹些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这壹部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有壹半的人表现平平，只能是达标。这就是壹个正常的曲线分布。我们发现很多企业有壹个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们均给分，分是什么意思呀？是远远的超过标准。这说明经理们“心太软”。所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。表格再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区。尺度评价表法（RatingScaleMethod）定义：什么是尺度评价表法？举例：下列表中的六点内容，每壹点均用5、3、2、1作为壹个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，见见员工每壹考察点于哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。尺度评价法考评点评分标准评分考评结果衣着和仪表5优秀（你所知道的最好的员工）良好（超出所有标准）3中等（满足所有标准）2需要改进（某些地方需要改进）1不令人满意（不可接受）自信心可靠程度态度合作知识行为定位等级评价法（BARS）定义行为定位等级评价法，是通过壹张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每壹个特征。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（16）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户关联的信息则会告诉客户，且说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分壹遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列壹个顺序，就是将他的行为排列成壹个顺序，就叫行为定位等级。他做的事情符合第壹级，就打六分。如果，他做的最不好，经常让客户等，且且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是壹分了。这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的壹个总的分数。这是壹个比较好的评估方法。当见到自己得分低，就知道下壹回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。常用的绩效考评方法-二类型：人力资源定义行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的壹系列合乎希望的行为的表单。行为观察量表举例：考评中层管理人员的管理技能BOS例子：管理技能行为打分为员工提供培训和辅导，以提供高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好行为观察量表的优缺点优点缺点·有效指导员工行为·有利于监控员工行为·有利于反馈·花大量精力和时间开发·每壹种工作需要壹种单独的工具·除非壹项工作有许多任职者否则成本很大且不实际关键事件法（CriticalIncidentMethod）定义关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由俩个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第壹，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。关键性事实是指壹个员工于考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第壹个字母表示的壹种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像壹个十字形，分成四个角，记录的壹个事件也要从四个方面来写：第壹个是情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。第二个是目标。他为什么要做这件事。第三个是行动。他当时采取什么行动。第四个是结果。他采取这个行动获得了什么结果。连起这四个角就叫STAR。关键事件法的优缺点关键事件考评方法壹般不会是单独使用的。因为，记的只是壹些好的或不好的事情，且没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。关键事件法的优点是：第壹，有理有据。因为时间、地点、人物全均记录全了，有理有据第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。第三，仍有壹个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身壹变，就成了缺点，那是于积累小过失。如果，关键事件记的均是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客户，可是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁均快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。其实我们心里均是期望考评，希望知道自己于公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好。公司刚起步，于成长阶段，没有自己考核系统的时候，壹定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。及时反馈采用关键事件法时壹定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。反馈时间有多快？30秒钟。给员工的反馈速度越快越好。针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢？于她5点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有的员工发了壹封电子邮件。于邮件中，利用用方法罗列出这件事：当时怎么回事儿，她为什么要干，采取了哪些行动，最后结果是什么。最后于这个E-mail里仍会说壹句，她这个行为表现了为公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司提出表扬，且希望所有的人向她学习。很简单的壹个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？壹下子均明白了，说她不是早退，是回去处理事情去了，可是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工第二天回来上班的时候，发现了这个，她心里会觉得怎么样？会不会觉得暖洋洋的？她心里马上第壹个反应，就是原来我这么壹件小的事情，经理们全均见于眼里，那我以后更要好好表现，为公司增光。这是关键事件法直接导致的壹个好的结果。关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。下壹个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。壹等到考评的那壹天，把这小帐本给亮出来了，壹月份干了些不好的事，三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下壹回考评了，我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。【本讲总结】“权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚”。要及时告诉员工，这是关键事件法的精华所于。本文摘自：绩效管理实务