(项目管理)用友实施方法论VPMSV项目实施主计划书.doc

一、二、三、 （项目管理）用友实施方法论VPMSV项目实施主计划书四、_ERP项目实施主计划建立日期:2007-9-1修改日期:2007-9-10文控编号:UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)-PMS1.4.01_V1.0实施顾问：,日期：,用友客户经理：,日期：,文档控制修改记录：日期,作者,版本,修改参考号,备注,2007-9-1,NC实施总部,V1.0,此文档为初始版本文档。,调研记录：时间,部门,被访者,调研人,备注6、13,资材部采购科,陈晓梅、王勇,甘书钰、钟旭兴、黄维瀚,目录1内容概述52项目范围52.1实施企业范围52.2功能范围52.3业务流程范围62.4项目接口范围（参考）72.5数据转换范围（参考）83项目实施方案83.1第一阶段83.1.1项目规划需求调研准备与需求调研83.1.2用友任务93.1.3用友交付件93.1.4完成标志93.2第二阶段103.2.1用友任务113.2.2用友交付件113.2.3完成标志113.2.4配置、系统开发与系统测试123.2.5试点单位系统切换143.2.6第二阶段客户责任153.3第三阶段153.3.1用友任务163.3.2用友任务163.3.3完成标志164项目验收策略165项目实施计划176培训176.1培训范围176.2培训计划176.3BPR培训176.4用友ERP产品培训176.5培训参加人员要求186.5.1中、高层管理人员186.5.2项目组成员186.5.3最终用户187变更控制程序197.1变更范围定义197.2变更审核机构197.3变更程序197.3.1提出变更197.3.2审核确认197.3.3实施变更207.3.4约束条件207.3.5变更申请表208工作成果接受原则21附：项目应提交的交付成果：（参考）218.1.1（一）项目规划阶段交付成果：218.1.2（二）业务分析阶段交付成果：218.1.3（四）蓝图设计阶段交付成果：218.1.4（五）切换准备阶段交付成果：218.1.5（六）系统切换阶段交付成果：218.1.6（七）持续支持阶段交付成果：221 内容概述主要是描述项目实施主计划书的用途，1、项目实施主计划是项目开始实施前的整体规划；2、项目实施的进度控制的依据；3、指导双方项目实施小组进行项目实施的关键资料；项目实施主计划主要在工作任务书基础上内容的补充，并且是经过实施双方多次沟通后，并结合企业现状制定出来的项目整体规划书，明确项目实施的具体时间、阶段任务、负责人等相关内容。通过项目前期的规划指导项目实施双方的项目组成员完成不同的任务，并且让项目成员清楚的知道在不同的阶段，应投入不同资源，实施工作的重点不同，最终可以保证项目的质量和进度。2 项目范围双方项目小组将遵守以下确定的实施范围，任何范围的调整都必须执行本计划书第7章节规定的变更控制程序。2.1 实施企业范围(企业范围描述系统实施的主体，对于集团型企业，应将需要实施的下级单位一一列举，避免使用“客户集团及下属单位”这样的语句)企业范围是指本系统实施的主体，本实施主计划书所指项目实施的主体包括且仅限于下表所列内容：公司/单位,部门,公司地点,实施地点客户总公司,财务部,北京,北京上海分公司,财务部,上海,北京武汉分公司,财务部,武汉,北京,2.2 功能范围(功能范围描述用户购买的系统产品模块)项目实施的系统模块包括用友ERP-NC的以下模块：产品系列,模块,站点数客户化平台,财务会计,总帐,报帐中心,应收管理,应付管理,固定资产,IUFO,网络报表,合并报表,管理会计,全面预算,成本管理,项目成本,筹投资管理,人力资源,组织管理,人事信息管理,薪资管理,福利管理,考勤管理,招聘管理,培训管理,绩效考核,员工自助,供应链,供应商管理,渠道管理,采购管理,库存管理,分销资源计划,销售管理,委外加工,发运管理,质量管理,合同管理,生产制造,工程基础数据,需求管理,主生产计划,物料需求计划,生产订单管理,重复生产排程,商业智能,数据仓库,自定义报表,。,。,。2.3 业务流程范围(业务流程范围描述客户需要通过系统实现的日常业务处理，在这里列举的业务不可能很详细，但要基本覆盖系统可以实现的客户的业务，由于所列内容意味着将来就要通过系统或变通实现，咨询顾问在此一定要有充分的把握，才可以将客户的业务列入下表。对同一业务顾问和用户在初始阶段可能理解不一样，为了避免将来的纠纷，需要注明：项目实施以系统现有功能为基础，不包括外延的专项开发，如需要，应单独协商。)例如：业务编码,业务名称INV,1,库存移动,1.1,入库,1.1.1,采购订单收货入未限制使用库存,1.1.2,采购订单收货入质量检验库存,1.1.3,无采购订单收货入未限制使用库存,1.1.4,无采购订单收货入质量检验库存,1.1.5,生产订单收货入质量检验库存,1.1.6,向供应商退货,1.1.7,客户退货,1.2,库存转储,1.2.1,质量检验库位至未限制使用库存的转移,1.2.2,客户公司与各个分厂之间原料领用,1.2.3,客户公司内各个分厂之间半成品转移,1.2.4,公司之间外协加工的半成品转移,1.2.5,物料至物料的转移,1.3,出库,1.3.1,成品销售出库,1.3.2,原料销售给客户厂，客户厂,1.3.3,消耗(到成本中心),1.3.4,报废,1.3.5,在建工程领用,1.3.6,消耗(到固定资产),1.3.7,样品出库?,9,客户部委托股份公司的外协加工,9.1,原料转移,9.2,成品从股份公司转移至客户部,9.3,原料从客户部转移至股份公司,9.4,股份公司录入发票,9.5,客户部录入发票,2,计划,2.1,销售运作计划,2.2,需求管理,2.3,相关物料需求计划,2.4,耗用物料需求计划,2.5,需求计划结果评估,2.6,转换计划定单,3,生产控制,3.1,创建生产定单,3.2,检查原料可用性,3.3,排产,3.4,释放生产定单,3.5,原材料领用(备料),3.6,生产确认,3.7,产品下线收货SD,2,一般销售,2.1,销售订单确认,2.2,销售订单输入,2.3,销售价格修改,2.4,信贷控制,2.5,可供量检查,2.6,装运发货,2.7,开具发票,2.8,客户付款,5,客户退货,5.1,客户退货订单,5.2,贷项凭单,5.3,后继免费发货2.4 项目接口范围（参考）1 本项目实施涉及的与用友ERP系统的数据接口有：1） 将客户销售业务系统业务单据传递到本系统的应收系统2） 将用友ERP系统数据传递到客户的稽核系统3） 。4） （如无任何接口需求，则注明：本系统实施不涉及任何数据接口需求）2 系统接口方式：（根据实际情况选择）1） 用友公司提供接口的标准数据格式和技术手册，由客户自行开发其他业务系统的数据转换程序，将业务数据按照用友公司的数据接口标准进行转换，然后导入用友ERP系统；2） 由客户提供其业务系统的数据结构，用友公司承担接口程序的设计和开发；3） 。2.5 数据转换范围（参考）（根据数据量的大小，以及考虑到客户公司尚没有现存的计算机系统，初始数据准备及转入ERP将手工进行。客户公司方项目组将负责数据转换，顾问将会利用ERP的一些工具协助客户公司项目组进行数据整理、核对、导入；只转换业务需要的数据,历史交易数据将参照历史报表；顾问将监督数据转换过程，确定数据格式以及规范。）1. 客户的历史交易数据仍保留在原系统（单独），不作为用友ERP系统上线的数据转换范围，项目基础数据转换包括但不限于以下范围：1） 零配件物料清单(设备维护管理子系统);2） 设备任务清单(设备维护管理子系统);3） 未结订单(销售与分销管理子系统);4） 客户主文件(销售与分销管理子系统);5） 价格主文件(销售与分销管理子系统);6） 成品目录(销售与分销管理子系统);7） 原材料(物料管理子系统);8） 零配件(物料管理子系统);9） 供应商主文件(物料管理子系统);10） 未关采购单(物料管理子系统);11） 未关合同(物料管理子系统);12） 产品物料清单(生产管理子系统);2. 以下数据由顾问帮助客户利用数据转换工具导入，但原始数据的准备、内容校验工作主要有客户项目组负责，顾问将给以指导和形式校验：1） 零配件物料清单(设备维护管理子系统);2） 客户主文件(销售与分销管理子系统);3） 成品目录(销售与分销管理子系统);4） 原材料(物料管理子系统);3 项目实施方案（以下内容为某项目案例，具体项目的阶段划分、客户任务、完成标志根据具体情况拟定，本案例内容在此仅作参考）以下将按客户的ERP软件包实施方法论，对项目实施过程中各阶段所涉及的客户的任务与交付件、用友责任及各阶段工作的完成标志进行描述。3.1 第一阶段3.1.1 项目规划需求调研准备与需求调研在此阶段，将正式建立用友、客户的项目小组，并同时明确项目目标、制定项目实施主计划和项目标准、分配各方的相关工作任务。客户将对用友的项目小组进行项目的管理方法、调研方法、实施方法以及用友ERP产品的基础培训，进行用户访谈，对目前的业务运作模式进行调研。项目准备阶段的目的是：1. 理解和评估客户业务策略、重要的业务流程以及对目前应用更改的可能性；2. 详细列出高层次的业务需求，分析确定目前的业务流程与未来的业务流程之间可能出现的差异；3. 对客户的项目组进行专精培训，使项目组成员理解用友ERP产品提供的功能，并为后期的最终用户培训进行准备。3.1.2 用友任务1. 协助客户召开项目启动会；2. 客户、用友的项目小组开会讨论各方项目组成员的工作角色及各自的责任，确定互相沟通的方式、项目组的纪律和工作时间表；3. 制定第一阶段的详细工作计划；4. 对客户的项目组进行专精培训；5. 进行用户访谈；6. 评估客户目前的业务状况及业务环境；7. 评估客户的业务发展策略；8. 3.1.3 用友交付件1. 详细项目工作计划文件2. 项目范围定义文件3. 项目文档控制规定4. 培训课程与培训资料3.1.4 完成标志用友将上述交付件交付给客户后，客户应于5个工作日内以书面形式指出其中的问题；在用友将交付件内容更新并提交给客户后，客户还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若客户对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过用友验收。业务分析需求分析和系统初步设计此阶段是对客户进行业务流程改进建议的阶段。在此阶段将分析客户现有的业务流程，引入国际客户行业先进的管理经验，定义客户未来的业务流程。焦点分析阶段的目的是：1. 明确客户现有的业务流程与用友ERP产品的标准流程之间的差异；2. 运用国际客户行业一些成熟的最佳实践经验，定义客户未来的业务流程。3.1.3.1用友任务1. 分析客户现有的业务流程；2. 介绍国际客户行业的最佳业务实践经验；3. 设计客户未来的业务流程，并使之合理化；4. 对客户的业务及管理人员进行管理培训；5. 提供与用友ERP产品实施相关的客户角色岗位的职能定义建议及这些岗位所属部门在ERP运用方面的职能定义建议，包括这些部门在ERP运用中与业务关联的整体组织架构建议；6. 协助客户制订系统总体设计方案。3.1.3.2用友交付件1. 客户未来业务流程设计文件2. 项目效益分析文件3. 客户整体组织架构建议书，包括部门职能及岗位职能的定义建议4. 系统概要设计说明书（不含网络、硬件及电子商务系统的设计方案）3.1.3.3完成标志用友将上述交付件交付给客户后，客户应于5个工作日内以书面形式指出其中的问题；在用友将交付件内容更新并提交给客户后，客户还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若客户对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过用友验收。第一阶段用友责任用友在第一阶段负责以下任务，承担相关责任：1. 负责与客户共同准备整个项目组的工作环境及相应设施；2. 负责将客户提交的系统概要设计说明书与用友制订的网络、硬件及电子商务系统的方案设计整合成系统总体设计方案；3. 负责需求调研过程中与选定的客户调研单位之间的协调工作；4. 对项目实施过程中出现的用友和客户的问题，用友应在3个工作日内与客户协商并做出解决计划；如用友在上述期间内未与客户商定解决计划，则由实施双方共同商定解决的时间安排；5. 负责在约定时间内向客户提交验收的阶段性交付件；第一阶段客户责任1. 负责需求调研过程中与选定的客户调研单位之间的协调工作；2. 将系统总体设计方案报上级单位/公司领导审批，并促使其获得批准；3. 在项目执行过程中，需要明确客户在管理上的许多事项，客户项目小组会对这些事项及时提出意见和建议，但最后的决定权应由客户掌握；项目指导委员会应在项目准备阶段开始之前制定好与项目相关的管理事项的决策程序和制度，保证项目按时执行。3.2 第二阶段系统测试和最终用户培训在此阶段，制定第二阶段的详细工作计划、系统测试计划及最终用户培训计划，并完成用友ERP产品在系统实验室环境中的安装、调试。3.2.1 用友任务1. 制定第二阶段的详细工作计划；2. 制定系统测试计划；3. 协助客户制定最终用户培训计划；4. 完成用友ERP产品在系统实验室环境中的安装、调试。3.2.2 用友交付件1. 第二阶段详细工作计划2. 系统测试计划3. 最终用户培训计划4. 在系统实验室环境中安装、调试完毕的用友ERP产品3.2.3 完成标志用友将上述交付件交付给客户后，客户应于5个工作日内以书面形式指出其中的问题；在用友将交付件内容更新并提交给客户后，客户还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若客户对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过用友验收。方案调整系统详细设计在此阶段，将对客户各职能部门的功能需求进行更详细地分析，产生根据客户业务需要的项目设计文档。3.2.3.1用友任务1. 提供详细的用友ERP产品功能与业务需求之间的差异分析；2. 针对数据移植提供可转入用友ERP产品的中间文件的数据文件说明，提供数据移植所采用的技术建议方案；3. 提供外部接口所涉及用友ERP产品部分的技术建议方案；4. 提供用友ERP产品的报表定义；5. 提供用友ERP产品的功能增强开发设计方案；6. 指导用友准备用户权限设置文件；7. 协助用友制定系统管理规章和系统备份方案。3.2.3.2用友交付件1. 系统详细设计说明书（不含网络、硬件及电子商务系统的设计方案）2. 详细工作计划和修改后的详细设计阶段的人力资源计划3. 更新的人员培训计划4. 详细的用友ERP产品功能与业务需求差异分析报告5. 可转入用友ERP产品的中间文件的数据文件说明及数据移植所采用的技术建议方案6. 外部接口所涉及用友ERP产品部分的技术建议方案7. 用友ERP产品报表定义8. 用友ERP产品功能增强开发设计方案3.2.3.3完成标志用友将上述交付件交付给客户后，客户应于5个工作日内以书面形式指出其中的问题；在用友将交付件内容更新并提交给客户后，客户还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若客户对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过用友验收。3.2.4 配置、系统开发与系统测试配置阶段的目的是开发、测试客户化的用友ERP产品。在此阶段，客户对设计/重设计阶段产生的未来业务流程及功能进行更详细地设计和分析，通过业务重组，将这些业务流程和用友ERP产品具体的流程联系起来。这一阶段关键的标志是为客户未来业务流程做系统设置和原型设计。3.2.4.1 配置和最终用户培训3.2.4.1.1 客户任务1. 系统原型配置；2. 在用友、客户的协助下，确定系统最后配置；3. 实现实施双方商定的四个数据移植程序；4. 实现实施双方商定的四个外部接口所涉及用友ERP产品部分的程序；5. 实现实施双方商定的四个用友ERP产品报表程序；6. 实现用友ERP产品功能增强；7. 制定单元测试计划；8. 准备系统切换计划；9. 指导客户、用友准备用于单元测试的测试脚本（含测试所需的业务流程和数据，下述测试脚本的含义与此相同）；10. 指导用友制定最终用户手册。3.2.4.1.2 客户交付件1. 原型系统2. 四个数据移植程序3. 四个外部接口所涉及用友ERP产品部分的程序4. 四个用友ERP产品报表程序5. 用友ERP产品功能增强程序6. 单元测试计划7. 系统切换计划8. 在用友及客户共同参与下完成的单元测试报告3.2.4.1.3 完成标志用友将上述交付件交付给客户后，客户应于5个工作日内以书面形式指出其中的问题；在用友将交付件内容更新并提交给客户后，客户还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若客户对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过用友验收。3.2.4.1.4 客户责任1. 制定最终用户手册；2. 参与完成单元测试报告。3.2.4.1.5 用友责任1. 提供用于单元测试的测试脚本；2. 组织关键用户实施单元测试；3. 参与完成单元测试报告。3.2.4.2 集成测试在此阶段，将根据配置阶段的分析报告和用友、客户的测试脚本以及在焦点分析阶段产生的业务流程文档，对设计/重设计及配置阶段的结果进行集成测试。集成测试包括对如下内容的确认：1. 根据测试计划，确认业务流程和业务制度；2. 在业务流程中使用的系统功能；3. 业务数据和业务控制；4. 用户权限与系统管理的安全性。当所有测试脚本运行完毕，并且测试结果与预期结果一致，则集成测试被用友接受。此外，如果测试过程中出现下述情况，则测试仍将被认为是成功的：1. 应用程序功能完备，但个别使用者感到不习惯；2. 测试中出现的问题不是现有设计中涉及的问题，而是新提出的建议或希望。如果出现上述情况，则按变更控制程序处理。3.2.4.2.1 用友任务1. 制定集成测试计划；2. 指导用友、客户准备用于集成测试的测试脚本；3. 协助用友、客户进行集成测试。3.2.4.2.2 用友交付件1. 集成测试计划2. 在用友和客户共同参与下完成的集成测试报告3. 集成测试后的系统3.2.4.2.3 完成标志集成测试完成，并由关键用户签署集成测试报告。3.2.4.2.4 客户责任1. 参与完成集成测试报告；2. 实施最终用户培训。3.2.4.2.5 用友责任1. 提供用于集成测试的测试脚本，并明确预期结果；2. 组织关键用户实施集成测试；3. 参与完成集成测试报告。3.2.4.3 用户验收测试集成测试后，经挑选的用友、客户项目组成员和使用者代表将根据集成测试过程的步骤，开始执行用户验收测试。如果用户验收测试结果与集成测试结果一致，则用户验收测试将被认为是成功的。客户将签署用户验收测试完毕的有关里程碑文件。此签署文件将被认为是客户同意移植基于用友ERP产品的全部系统配置设计和所有客户化程序（包括数据移植、外部接口、报表和功能增强），即是将系统的测试客户端传输至生产客户端，并同意系统切换上线运行。3.2.4.3.1 用友任务1. 制定用户验收测试计划；2. 协助用友、客户进行用户验收测试。3.2.4.3.2 用友交付件1. 用户验收测试计划2. 在用友及客户共同参与下完成的用户验收测试报告3. 用户验收测试后的系统3.2.4.3.3 完成标志用户验收测试完成，并由客户与用友共同签署用户验收测试报告。3.2.4.3.4 客户责任参与完成用户验收测试报告。3.2.4.3.5 用友责任1. 组织最终用户实施用户验收测试；2. 参与完成用户验收测试报告。3.2.5 试点单位系统切换在此阶段，将通过用户验收测试的系统切换到9个试点单位。用友、客户及客户共同完成系统切换前的准备工作，使系统顺利切换。3.2.5.1 用友任务1. 协助用客户准备生产系统；2. 协助客户建立最终用户内部的支持组织；3. 协助客户提供系统切换时所需的数据清单；4. 指导并协助客户进行数据移植和数据准备；5. 指导测试系统切换至生产系统。3.2.5.2 用友交付件1. 系统切换后支持计划2. 成功传输到生产端的最终系统3. 系统全部切换完成报告3.2.5.3 完成标志通过用户验收测试的系统成功切换到生产端。3.2.5.4 客户任务1. 在用友的指导及协助下进行数据移植；2. 测试系统切换至生产系统。3.2.5.5 客户任务1. 在用友的指导及协助下，进行数据收集准备；2. 授权将系统从开发端切换到生产端。3.2.6 第二阶段客户责任1. 在第二阶段开始前，派遣有关人员参加正规的用友ERP产品培训（包括ABAP/4编程、单据凭证用友ERPSCRIPT及相关模块配置）；2. 负责与用友共同准备整个项目组的工作环境及相应设施；3. 负责实施系统的网络、硬件及电子商务系统；4. 负责系统的维护管理；5. 配合项目的进度计划，按时完成相关的客户化程序和集成测试；6. 完成历史数据的清理工作；7. 负责在约定时间内验收用友提交的阶段性交付件；8. 确保所提供的原始数据的准确性和数据完整性；9. 提供集成测试与用户验收测试所需的测试人员；3.3 第三阶段在此阶段，用友负责将通过用户验收测试的系统推广到客户的其它29个单位。用友在此阶段开始日起12个月内，根据客户要求，提供200人天的服务，用于满足本阶段客户提出的需求。3.3.1 用友任务1. 按时提供用友所需的下列服务：1) 推广期间遇到的业务问题的技术支持；2) 推广期间遇到的技术问题的技术支持；3) 推广期间实施用友ERP产品的BW模块的技术支持；3.3.2 用友任务1. 配置系统；2. 测试系统切换至生产系统；3. 数据转换；4. 准备生产系统。3.3.3 完成标志本阶段开始后12个月内，完成客户的任务。4 项目验收策略为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。一般地，项目里程碑的复审和批准程序为：由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成果进行审核，再提交客户（集团）公司项目经理批准。必要时，需提交项目指导委员会批准。l 系统软件安装与1运行测试。l 完成项目组系统培训（培训课程参见本报告第八部分）。l 业务需求分析及实施设计报告的审核、批准。l 系统客户化配置文档。l 系统测试的完成与测试文档的审核、批准。l 完成最终用户培训l 系统切换准备工作的审核与批准。l 系统投入生产运行的支持及后期项目验收。如项目实施分阶段，则制定分阶段的验收标准，例如：l 第一阶段验收标准客户未来业务流程设计文件、项目效益分析文件、客户整体组织架构建议书及系统概要设计说明书（不含网络、硬件及电子商务系统的设计方案）交付通过。l 第二阶段验收标准将客户的总公司、华北公司本部、华东公司本部、内蒙分公司、浙江分公司、包头供应站、温州供应站、驻锦州石化公司代表处、驻镇海石化总厂代表处共9个试点单位切换到生产系统，并且系统的维护保障期结束。l 第三阶段验收标准本阶段开始后12个月内，完成客户的任务。5 项目实施计划项目计划参见附件，项目开工时间以本协议及工作说明书生效后确定的开工时间为准。项目经理要定期(周、旬、或月，项目开始前拟定)项目报告,报告内容包括: 期段内完成的任务清单 期段内应完成但未完成的任务清单 下一期段应完成的任务清单 问题解决的情况回报和任务更改请求详细内容参看附件项目实施进度表6 培训6.1 培训范围在项目实施过程中，对客户公司的培训将采用“培训培训教师”的策略；这个策略包括以下四层含义：1. 由用友项目组成员培训客户公司项目组成员；2. 在用友咨询实施顾问的协助下，客户公司项目组成员对最终用户进行培训，若客户公司项目组成员没有足够的能力对其他用户进行培训，则由用友顾问首先对客户项目组成员进行培训；3. 客户公司项目组成员的选择应充分考虑其接受新知识的能力以及这些选择对项目实施成本和进程的影响；4. 电脑操作培训在对最终用户进行培训前应广泛的展开以便提高业务和操作培训的效果.6.2 培训计划有关培训计划详见业务分析阶段的“培训计划表”6.3 BPR培训课程名称,课程内容,授课时间,教学方式,培训人员,人数限定集团企业的资金管理,未来企业的资金管理流程与流程设计思想介绍,2×0.5天,授课讨论,中、高层管理人员,40人6.4 用友ERP产品培训课程名称,课程内容,授课时间,教学方式,培训人员,人数限定用友ERP产品概述,用友ERP产品的总体介绍,0.5天,授课答疑,中、高层管理人员,30人客户的ERP软件包实施方法论介绍,对ERP实施方法，各阶段活动、阶段性里程碑、主要交付成果及ERP项目实施经验的介绍,0.5天,授课答疑,中、高层管理人员,30人用友ERP产品的MM模块培训,对MM模块及其与财务等其它模块、接口的培训以及相关行业应用介绍,5天,授课练习答疑,项目组相关成员,30人用友ERP产品的SD模块培训,较详细地介绍SD模块，通过实例分析及练习，使学员能够学习SD模块的基本功能及操作,5天,授课练习答疑,项目组相关成员,30人用友ERP产品的FI/CO模块培训,较详细地介绍FI/CO模块，通过实例分析及练习使学员能够学习FI/CO模块的基本功能及操作,5天,授课练习答疑,项目组相关成员,30人最终用户培训,最终用户学习掌握针对其工作领域的未来管理流程及系统操作,具体次数和天数按实际需求而定,授课练习答疑,最终用户,具体人数按实际需求而定说明：1. 最终用户培训由用友项目组成员负责执行，客户提供指导。2. 除最终用户培训外，每项课程仅进行一次培训，但BPR培训为两次。3. 除最终用户培训外，培训使用由用友提供的教材。4. 用友负责提供每项培训课程10份教材。5. 培训地点在客户总公司。6.5 培训参加人员要求6.5.1 中、高层管理人员1. 项目相关的客户的总公司、地区公司、分公司各有关部门及供应站的领导或管理干部；2. 具有良好的沟通能力和推动项目的热忱；3. 具有丰富的管理经验，熟悉客户业务；4. 能够安排一定的时间参加培训，并在培训后投入一定的时间对项目在本单位的实施提供指导；6.5.2 项目组成员1. 符合项目组要求的正式成员；2. 具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；3. 了解ERP的基本知识和用途；4. 具有优良的沟通能力；5. 熟悉与本单位相关的业务运作；6. 具有一定的组织和领导能力；7. 对项目具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力；8. 服从工作分配；9. 具有团队精神；10. 有足够的时间和精力投入到本项目的工作中；6.5.3 最终用户1. 具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；2. 依据未来业务流程进行工作的系统操作人员；3. 具有良好的沟通能力；4. 熟悉与本单位相关的业务运作；5. 工作态度认真、服从工作分配；6. 具有团队精神；7 变更控制程序7.1 变更范围定义所有项目实施双方提出的实施范围、系统需求等涉及到整体项目进度，费用成本调整较大的变动行为均列入项目实施变更管理范围。7.2 变更审核机构1 由双方最高管理层授权，可对项目变更进行确认的指定人员组成变更控制委员会，负责项目变更事项的最终审核确认或拒绝。2 项目规模较小时，可由双方最高管理层授权指定人员共同协商讨论变更事项而不设立变更控制委员会。7.3 变更程序7.3.1 提出变更在项目实施进行时，双方皆可以口头或书面形式提出项目实施变更要求。除紧急情况外，任何变动请求都在形成书面申请（REQUESTFORCHANGE，以下简称RFC）后才能受理。7.3.2 审核确认在收到“变更申请表”的10天内，用友公司将发给用户一张收到函，同时给客户做出用来分析“变更申请表”和准备“变更方案建议书”报告所需要的时间及工作强度估计。基于变更的范围及复杂度，用友可能会对分析“变更申请表”及准备“变更方案建议书”所作的工作收取费用。如需收取费用，用友书面将书面通知客户费用估算情况，客户在收到费用估计后十个工作日内予以用友公司正式答复，否则可视为客户对此默认同意。在此期间，用户也可收回“变更申请表”。否则，在接到用户对所需费用的认可及付款协议后，用友将在30天以内，或在费用估计中写明的天数内，进行分析及准备“变更方案建议书”。变更方案建议书将就变更申请表中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明：1. 基本变更文件的增改和删除2. 软件设计程序编码的增加、变更和删除3. 测试项目测试计划、测试和重新测试的变更4. 系统性能确认变更项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要5. 培训培训计划、课程准备及教材6. 其他材料列出所有其它材料7. 人员需求确认增加其他人员的必要性8. 进度项目进展情况、交付项目的进展速度和协议的终止日期9. 费用根据变更项目所需的费用调整项目变更可能会造成整体实施进度、成本等各方面较大程度的改变，因此，双方的项目经理有共同责任仔细审核任何更改请求。如经分析后，可确认影响范围，并经过双方项目经理审查通过者，则可进行变更的工作。否则，应报请变更控制委员会或相关被授权人员开会讨论批准。7.3.3 实施变更经双方对变更项目协商一致后，可开始进行变更作业。调整项目计划，并及时将变更信息、方案等向项目组公布。7.3.4 约束条件1 在整个项目实施工作过程中，双方须严格遵守该变更控制程序并且必须坚持执行。2 由于项目实施时间紧迫，建议审核时间应在提交后的三个工作日之内。如果五个工作日没有回应即作为确认处理。3 批准后的变更方案建议书将以书面的形式列入本协议。7.3.5 变更申请表变更申请表变更申请（系统名称）,变更申请序号#：,申请人：,日期：,申请变更内容：申请变更原因：变更类别（标明一个）：A.功能方面,B.运行性能方面,C.文档方面,授权人签字：,日期：,8 工作成果接受原则工作成果的接受原则定义如下： 完成的项目文档只有当指定的批准人员在批准页上签署后方可认为为所接受； 如不接受某公司提交的项目文档或成果，需以书面形式在收到项目文档或成果后五天内知会某公司； 如不接受某公司提交的项目文档或成果，需在书面通知中说明拒绝的原因及为何不能满足的需求。某公司必须进行适当的评估并采取措施改正任何不足之处以达到的期望。 不可无理由地拖延接受某公司的项目文档或成果。签字用友项目经理客户项目经理：签字:_签字:_职务:_职务:_日期:_日期:_附：项目应提交的交付成果：（参考）8.1.1 （一）项目规划阶段交付成果：双方项目组成员名单及职责；项目实施主计划书（双方必须签字确认）；项目启动会议纪要8.1.2 （二）业务分析阶段交付成果：系统安装确认书（双方必须签字确认）；培训计划书（双方必须签字确认）；培训总结报告附：考勤记录、考核记录；需求调研计划（双方必须签字确认）；需求分析报告（双方必须签字确认）；8.1.3 （四）蓝图设计阶段交付成果：业务解决方案数据准备方案附：静态数据准备表单、静态数据准备计划（双方必须签字确认）；测试计划系统性能报告书测试报告附：测试问题记录（双方必须签字确认）；业务解决方案注：经测试调整后的方案（双方必须签字确认）；最终用户操作手册8.1.4 （五）切换准备阶段交付成果：系统安装备忘录（双方必须签字确认）；最终用户培训计划培训总结附：培训考勤记录、培训考核评估记录（双方必须签字确认）；8.1.5 （六）系统切换阶段交付成果：静态数据转换计划（双方必须签字确认）；动态数据转换计划（双方必须签字确认）；动态数据准备方案系统切换报告（双方必须签字确认）；8.1.6 （七）持续支持阶段交付成果：现场支持记录、项目验收报告附：各阶段验收报告（双方必须签字确认）；