(岗位职责)定岗定编定员.doc

（岗位职责）定岗定编定员定岗、定编、定员实施方案（讨论稿）为规范公司的人员编制管理，优化人力资源配置，提高公司各部门工作效率，转变工作作风，实现公司收支平衡发展的目标，特制定本方案。壹、三定的目的三定系指于现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定编、定岗、定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。二、三定工作的组织领导公司成立三定工作领导小组，组长：郑总，副组长：，组员：组建岗位评价小组，组长：郑总，成员包括：后勤保障线（办公室、工会）员工代表：三、三定的原则（壹）因事设岗原则岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，不能因人设岗，要达到因事设岗、人事相宜的目的。（二）精简高效、满负荷原则岗位人员的配备应坚持“精简高效、满负荷”的原则，裁减冗员，提高工作效率。（三）竞争上岗、择优选用的原则按照“公开、公平、公正”的原则，对个别岗位进行缺位竞岗。（四）亲属回避原则岗位人员的配备应严格执行亲属回避制度。（五）岗位轮换原则对于本岗位工作时间过长达到轮换要求的员工，可适当进行岗位调整，但应于保证工作正常运转的前提下实行。四、三定工作的步骤（壹）岗位分析各部门按照工作职能，重新梳理业务流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定员方案。1、各部门梳理现有业务流程、管理流程，拟定岗位设置办法。于岗位分析过程，应充分征求员工意见；2、设定岗位，明确岗位职责，制定岗位说明书；3、岗位评价小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位认真细致的调查研究，必要时进行岗位分析信息反馈，听取员工意见；4、各部门对岗位描述进行补充修改完善，提出本部门定岗、定员方案；5、岗位评价小组审核各部门岗位说明书和定岗、定员方案。（二）岗位评价立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评分法”，对各部门所有岗位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量，按评价分值确定岗位等级。通过等级岗位评估，客观体现不同岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和薪酬体系设计奠定基础。“要素评分法”的评价要素主要包括：知识和技能、影响和责任、解决问题和制定决策、行动自由度、沟通技能等因素。1、选择具有代表性的岗位作为标杆岗位，作为岗位等级的标识；2、由岗位评价小组成员对标杆岗位进行模拟打分，且分析其结果；3、和岗位评价小组成员共同确定对结果的评判标准；4、根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位评价小组依次对各部门内的岗位进行评价打分；5、对岗位评价的数据处理结果进行讨论、分析；6、对某些岗位打分差异较大或明显不合理的岗位，由岗位评价小组成员重新打分，修改、完善岗位评价结果；7、对全部岗位评价结果进行排序8、形成岗位管理序列。（三）构建岗位管理体系和职务等级序列根据岗位评价结果，将所有岗位进行分类分级，确立我社岗位管理体系和职务等级序列。（四）岗位定编按照“总量控制，结构优化”的原则，于各部门定岗、定员方案的基础上，对各部门进行定编。必要时可根据岗位任职要求，实行双向选择或竞岗的形式进行岗位定员。（五）分流富余人员对定编后的富余人员进行分流：1、对因个人能力不再适合公司业务岗位要求的，实行转岗，转岗后仍不适应岗位要求的，解除劳动关系，按照国家有关规定给予经济补偿；2、富余人员可由本人提出辞职申请，经审核后，按照国家有关规定给予经济补偿。五、组织管理和职责（壹）工作领导小组总揽全局，指导三定工作的开展，审定三定工作方案，提供决策意见。（二）岗位评价小组负责指导各部门进行工作分析，根据各部门的岗位描述实行岗位评价。（三）人力资源部负责三定工作的组织协调，制定三定工作实施方案，对关联的工作小组人员进行工作分析和岗位评价培训，对岗位评价小组及部门岗位定编提供建议。（四）各部门主管、科室主任为本部门三定工作的负责人，负责组织本部门开展岗位分析工作，各部门要指定专人负责处理部门三定的具体工作，撰写岗位说明书。六、本方案由人力资源部解释。七、附件：（壹）岗位说明书的编写（二）岗位说明书的范本（三）部门工作职责及岗位设置办法（四）岗位评价的工作步骤及要素评分法的实施要点（五）岗位评价要素分级表（六）三定工作计划表（七）职务序列、员工级别表附件1岗位说明书的编写岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，是岗位分析的结果，也是企业重要的人事文件之壹。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求俩部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。可是，岗位说明书且没有固定的格式和内容。其格式可用表格，也可用文字描述；内容除了俩大核心部分之外，仍可辅之以其他信息，如岗位的名称、编号、所属部门、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响，等等。总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。以管理类岗位为例，其说明书的内容壹般可分为五部分：1.基本资料部分。包括岗位名称、岗位性质(如管理类岗位)、所属部门、岗位编号等，仍可增加工资等级、工资水平、定员人数等，视具体情况而定。2.上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。为直观明了起见，以分开为好。3.岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位说明书的重点。有的仍增加壹栏，说明本岗位于本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响，且予以量化。4.考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法，就将本部分省略。为了让员工于明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量于此加以说明。5.资格条件部分。可细分为三个方面：壹是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验(从事过的岗位)、职称要求等；三是任职者所需的培训要求(应说明培训的内容、方式、时间等)。此外，仍可增加壹栏备注部分，以方便个别岗位的需要。岗位说明书编写要注意的事项：1.只重结果，不重过程。岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织，就必须尊重员工，了解员工的需求特点，让员工和企业共同发展，于组织目标实现的同时，使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程，能够使员工明确自己的工作责任以及自己于企业中的作用，同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。可惜很多部门主管均像于应付作业壹样草草完成，没有借此机会和员工进行交流，于以后岗位说明书的应用过程中，也就容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。2.人力资源部门不负责总揽岗位说明书的编写工作。岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其提供格式和方法，且予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事，就于壹定程度上失去了编写岗位说明书的本意。3.壹劳永逸，长期不改。随着时代的进步和企业的发展，企业中部门的职能及相应岗位的工作内容也会不断地发生变化，尤其是网络时代中的新兴行业更是如此。如果岗位评价的价值能进行及时修正，就会很快过时。壹般而言，至少也要每12年修改壹次。因此，要求岗位说明书的格式简洁实用，重点突出，项目不要过多。于进行岗位职责描述时，要注意措词既明确又通用，内容应详略得当，不要写得太详细，也不能过分简单，以实用为准。4.岗位说明书不以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性，和本岗位的任职者无关。很多企业，特别是壹些老国有企业，常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身的特点，缺乏客观公正性。因此，于编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。壹般均要按照岗位本身的要求进行编写，为避免"执行难"的问题，再稍微照顾现有任职者(主要是壹些老员工)的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，能够规定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、方式、时间应达到什么样的要求等。附件2职位说明书范本职位名称人力资源部主任所属部门人力资源部直属上级总经理临时代替岗位工作环境拟定人填写日期核准人二、职位关系图直接上司职位概要制定、组织实施我社人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为实现公司运营发展战略目标提供人力保障。工作内容： %全面统筹规划单位的人力资源战略； %建立且完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、职称、薪酬、员工关系管理及职业发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向联社高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，且致力于提高公司的综合管理水平; %组织制定公司人力资源发展的各种规划，且监督各项计划的实施； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %组织开展党组办工作，负责制定党务工作计划； %完成总经理临时交办的各项工作任务。任职资格：教育背景：人力资源、管理或关联专业本科之上学历。培训经历：受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。经 验：5年之上关联工作经验，2年之上人力资源副总经理工作经验。技能技巧：对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作，熟悉党务工作；具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、员工关系管理、保险福利待遇、培训和职称、党务等方面的法律法规及政策；熟悉办公软件及关联的人事管理软件；态 度：具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；具有解决复杂问题的能力；很强的计划性和实施执行的能力；很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。工作条件：工作场所：办公室。环境情况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。直接下属 人力资源部人事专员 间接下属 招聘和员工关系管理经理、培训和职称经理、薪酬和福利经理、党务经理 晋升方向 轮转岗位 职位名称人力资源部人事专员职位代码所属部门人力资源部职系职等职级直属上级人力资源部主任薪金标准填写日期核准人职位概要：制定我社人力资源规划，建立和完善劳动关系、招聘配置、薪酬福利等方面的人力资源制度，为实现单位运营发展战略目标提供人力保障。工作内容： %制定、组织实施人力资源规划； %负责每年度内人员需求调查分析，制定、执行人员招聘计划、程序； %负责本单位人员编制管理工作，根据各社（部）人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），促进人员的优化配置； %制定和完善劳动合同管理制度，组织劳动合同签订工作； %制定薪酬政策和福利待遇政策，统筹薪酬调整和晋升、社会保障福利、公积金管理工作； %根据单位运营发展目标，制定绩效奖励分配方案，组织实施绩效管理，且不断完善绩效管理体系； %负责员工关系管理，统筹员工档案、考勤、离职、转正、办理退休、出国（境）审批等日常管理工作； %完成领导交办的其他工作。任职资格：教育背景：人力资源、管理或关联专业大学本科之上学历。培训经历：受过现代人力资源管理技术、劳动法规和管理能力开发等方面的培训。经 验：3年之上人力资源管理关联工作经验。技能技巧：对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现和引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织和人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程；熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、员工管理、保险福利待遇；熟练使用办公软件及关联的人事管理软件。态 度：对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力；高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观；善于和各类性格的人交往，待人公平。工作条件:工作场所：办公室。环境情况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。直接下属 招聘和员工关系管理员、薪酬福利员、档案管理员间接下属 晋升方向 轮转岗位 岗位评价的工作步骤及要素评分法的实施要点壹、岗位评价的意义（壹）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工于工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够于收入上得到相应的回报。（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的壹些基本原则：（一） 就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。（二） 壹致性原则所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。（三） 完备性原则岗位评价因素定义和分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（四） 针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要于实际打分之前，对岗位评价小组成员进行培训。项目组和专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义和分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。（五） 独立性原则参加对岗位进行评价的岗位评价小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，小组成员之间不应该互相串联，协商打分。（六）保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果于壹定的时间内应该是处于保密状态。当然，于完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工均了解到自己的岗位于企业的位置。三、岗位评价的工作步骤（一） 准备阶段于这壹阶段需要完成的任务包括：梳理业务和管理流程、撰写职务说明书、组建岗位评价小组。（二） 培训阶段这壹阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行模拟打分，统壹小组成员的评判标准。（三） 评价阶段这壹阶段是岗位评价的核心阶段。小组成员按部门对岗位进行打分，对评价结果及时处理且反馈。（四） 总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序、分析，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。四、要素评分法的工作流程岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。评分法的优点有：第壹、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，且将每个岗位置于壹个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的壹整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法能够方便评定其等级。（壹）评价因素指标及权重于实施“要素评分法”进行岗位评价前，必须由岗位评价小组选定评价因素指标，确定各指标评价分值的比例权重。可参考的指标包括：知识和技能、影响和责任、解决问题和制定决策、行动的自由度、沟通技能等。（二）组建岗位评价小组岗位评价小组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为岗位评价小组成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值均要由他们来决定。壹个好的岗位评价小组成员必须能够客观地见问题，于打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，壹方面于选择专家时充分地考虑到这个人是否壹贯公正客观地见问题，另壹方面就是要于岗位评价工作开始前，对所有的岗位评价小组成员进行培训。其次，要求所选的小组成员对整个的情况有壹个较为全面的了解。第三，要求岗位评价小组成员于群众中有壹定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从岗位评价小组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门均出壹个人，可是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该于岗位评价小组的人员构成上有所反映。同时，岗位评价小组的构成不能全部由中、高层管理人员组成，必须适当考虑基层员工。（三）选择标杆岗位，进行模拟打分模拟打分的目的壹方面是让岗位评价小组成员熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另壹方面是确定标杆岗位于所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的壹个重点。各个岗位的工作性质和内容均很不壹样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使小组成员的工作于壹定的程度上具有可衡量性，就需要有壹个参照系，而标杆就是这个参照系。标杆岗位是由小组成员通过讨论选择的，壹般选择岗位设置中具有典型性的岗位。岗位评价小组成员对标杆岗位进行了模拟打分，通过模拟打分，使岗位评价小组成员基本上熟悉岗位评价的流程。（四）正式打分岗位评价小组成员对所有部门岗位进行正式打分，且进行数据录入和分析工作。（五）重新打分对总分排序明显不合理的岗位和岗位评价小组意见明显不壹致的岗位，岗位评价小组应于充分讨论的基础上对这些岗位进行重新打分评估。五、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建岗位评价小组，采用上述工作流程进行；当公司运营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，见见是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，可是单位需要根据实际的情况来不断调整。同时，岗位评价这种方法本身也存于局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的壹个“先天性”的缺陷，因为于原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是于这个岗位上工作的人。可是于实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是于当今强调“以人为本”的时代。可是为了能使公司的整体管理更加科学，必须对岗位做出壹个评定，至于对人的因素的考虑，能够通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调，岗位评价如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。附件6：三定工作计划表壹、岗位工作分析（月日月日）各部门梳理业务流程和管理流程，设定岗位，明确岗位职责，制定岗位说明书，将本部门的三定方案提交给联社岗位评价小组。二、岗位评价（月日月日）岗位评价小组对部门提交的岗位描述进行调查研究，听取所于部门员工意见，必要时进行对岗位描述的调查意见反馈给部门，由部门修改完善。岗位评价小组根据部门的岗位描述，进行岗位评价，构建岗位管理体系形成职务等级序列，审定部门提交的三定方案；形成岗位定编方案及职务等级序列提交公司领导班子审核。三、公司领导班子审核岗位定编方案及职务等级序列四、部门定编，岗位定员（月日前）五、缺员竞岗，分流富余人员（月日前）附件7：公司职务序列、员工级别表一、 院长级；二、 主任级；三、 副主任级；四、 助理级；五、 业务主管级；六、 业务员七、 文员级八、