集团私人银行案例研究及启示.doc

集团私人银行案例研究及启示国内私人银行业务的开展尚在起步阶段，在深度分析案例的基础上，本文就经验对中国银行业的启示进行了探讨。 年，集团私人银行连续被欧洲货币杂志评为“最佳环球私人银行”第三名。然而与有着百年历史的瑞士私人银行相比，集团私人银行的高速成长不过是最近10 年的事。国内私人银行业务的开展尚在起步阶段，虽然各大商业银行均倾注了很高热情，但由于缺乏训练有素的专业人才和差异化的产品/ 服务，中资银行的私人银行业务和国际领先银行相比仍有显著差距，的成功经验对处于探索中的我国商业银行有积极的借鉴意义。一、 集团私人银行概况.（一）集团私人银行的构成及业绩.私人银行业务是集团的两大环球业务之一，集团私人银行（HSBC Group Private Banking）主要包括银行（美国）的私人银行业务部门、特林布克哈特银行和私人银行控股（瑞士）（HSBC Private Banking Holding（Suisse）。集团私人银行拥有庞大的全球网络（图1），截止2007年年末，已在欧洲、亚太地区、美洲、中东和非洲的42 个国家（或地区）设立了93个私人银行办事处，是名副其实的全球性私人银行。 集团私人银行业务在最近数年中得到迅速发展，税前利润逐年增加（图2），2007 年达到15 亿美元，相当于2002 年的3.7 倍；对集团的利润贡献度也在稳步上升，2007 年为6.2%，与2002 年相比提高了2.2 个百分点，与2004 年相比提高了2.6 个百分点。截止2007 年年末，集团私人银行管理的客户资产已接近5000 亿美元。在欧洲货币杂志举办的私人银行和财富管理机构评奖中，集团私人银行连续三年（2005-2007）被评为“最佳环球私人银行”第三名。 （二）对私人银行控股（瑞士）的财务分析.1999 年成立的私人银行控股（瑞士）（以下简称“私银控股”）是集团私人银行业务的主体部分，创造了集团私人银行业务80%的利润，对它近年的财务状况进行分析有助于揭示集团私人银行业务的整体运行和发展状况。1代管资产规模.20012007年，私银控股的代管资产年均增长14.5%（图3），除2005 年因出售旗下部分信托资产而导致代管资产减少外，其余年份都较上年有超过200 亿美元的增长，2007 年末，代管资产规模已接近3000亿美元。代管资产的增长一方面源于原有资产的价值增值，另一方面源于新资金流入，代管资产规模的快速提升反映了私银控股出色的资产管理能力和客户挖掘能力。 2收入结构.从收入结构上看，费用收入占总收入的比重基本保持在40%以上，除2001 年外，费用收入均高于利息收入（图4）。这说明私人银行业务与传统银行存贷业务存在显著差异，私人银行向客户提供的是个性化的金融服务，与服务相关的费用收入也就成为私人银行的主要收入来源。 3赢利能力.私银控股具有良好的盈利能力，除2002年外，其平均净资产收益率均高于集团的水平（图5）。其中2005 年为20.1%，高出集团4 个百分点；2006 年为18.1%，高出集团2.3 个百分点；2007 年为19.7%，高出集团3.4% 个百分点。出色的盈利能力使私人银行业务在总的利润贡献度不高的情况下，仍然成为集团的两大环球业务之一。 4经营效率.私银控股在发展过程中，运行效率稳步提升（表1）。从成本收入比来看，2005 以前，私银控股的成本收入比高于集团的平均水平，但2005年后，私银控股在成本控制方面的努力取得了成效，成本收入比有所降低，和集团的平均水平大致持平（图6）。从人均代管资产来看，2007年接近6000万美元，是2001年的1.5倍；人均完成收入2007年达到55万美元，是2001年的1.8 倍。这两项指标的提升反映私银控股员工素质的提高和规模经济的效应。 二、 集团打造国际一流私人银行的成功经验.（一） 经验之一：收购.收购是私人银行业务在最近十年中快速扩张的最主要方式，通过收购，不仅实现了客户数量的增加和资产规模的提升，而且吸纳了专业人才，扩展了离岸金融服务能力。1对收购事件的简要描述.从1999年开始，共进行了5次与私人银行业务相关大规模收购（表2）。 1999 年，收购了“Republic New York Corporation（RNYC）” 和“Safra Republic Holdings（SRH）”，迈出了成为全球性私人银行的重要一步。通过收购达到了以下战略目的：使私人银行业务规模翻了一倍，国际私人银行客户达到55000 人，代管资产规模达到1200 亿美元。扩展了在美国的个人金融和商业银行业务，使在纽约州的网点达到455个，服务于200 万客户。提升了在全球市场上的国债和外汇交易能力。2000 年，收购了法国商业信贷银行（Crédit Commercial de France ,CCF），私人银行业务进一步向欧元区扩张。CCF 在法国拥有650个网点，居全法第八位，收购将给带来100 万客户；在财富管理业务领域，CCF 也占有较大市场份额，其为法国富裕人士管理的资产达540 亿美元。2002年，收购了安达信高净值私人客户税收服务团队（Arthur Andersens HNWI Private Client tax team，APCTT），该团队包括前安达信的25个合伙人及180名员工。这些员工有多年的财富管理从业经验及广泛的社会关系，以此为人员基础在弗吉尼亚增设了私人银行办事处，以扩展其在华盛顿地区的业务。2004 年，收购了百慕大银行（Bank of Bermuda），百慕大银行在信托、托管及资产管理等业务领域具有优势，其网络覆盖了百慕大群岛、开曼群岛及库克群岛等离岸金融中心。对百慕大银行的收购不仅使获得了5000名富豪客户，而且极大提高了私人银行提供离岸金融服务的能力。2006年，收购了巴拿马最大的银行“Grupo Banistmo”。Grupo Banistmo在中美洲分支机构众多，这次收购使在中美洲6国-哥伦比亚、哥斯达黎加、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和巴拿马拥有了220个分支机构，为其扩展了中南美洲的私人银行业务创造了良好条件。2收购的特点：顺应行业潮流.私人银行业的参与者众多，机构类型广泛，包括纯粹的私人银行、全能银行、投资银行、信托机构、家庭办公室以及其它顾问/金融服务机构。分散化是私人银行业的显著特点，2006年全球最大的十家私人银行的市场份额之和仅13.3%（表3）。分散化带来的竞争压力使并购近年来成为一种行业潮流，毕马威2006 年对全球147 家私人银行及财富管理机构的调查显示，2005 年共发生私人银行并购交易258 宗，比2004 年增加了116宗，平均交易规模1.03亿美元。89%的受访者表示正在积极寻找收购目标或者在时机合适时考虑收购。 收购与的整体战略一致.以“环球金融，地方智慧”为经营理念，的国际化程度不断提高，与私人银行业务相关的收购与的国际化战略一致，在扩张私人银行业务的同时促进了集团整体战略布局的完善。收购目的明确.毕马威的调查显示，在私人银行业中进行收购主要目的有9 个，排名前三的分别为增加市场份额、进入新的区域市场和提升规模经济（图7）。具体分析的收购目的可以发现，5次收购中有4 次与进入新的区域市场有关，有3 次显著增加了市场份额，有1次是为了获得专业人才，有1次与应对税收/监管环境变化有关（表4）。 （二）经验之二：量身定制.私人银行的基本特点在于其向高净值客户提供的是“量身定制”而非标准化的产品/ 服务。“量身定制”要求私人银行至少具备两方面的能力，一是完备的产品供应能力，二是准确的客户细分能力。1私银控股的产品/ 服务模块.私银控股向客户提供的产品/ 服务包括四大类：投资、信托与保险、专家咨询以及融资和银行服务（表5），四大模块不仅包括几乎所有的金融服务，而且包括很多与高净值客户日常生活相关的非金融服务。私银控股力图通过全方位的服务最大限度满足客户需求，从而吸引和留住客户。 投资.私人银行向客户提供的投资服务包括三类，一是投资建议，包括对全球最新投资机会的分析、挑选全球业绩最好的共同基金以及对全球新兴市场证券的深入分析。二是客户自由决定的投资，即客户在专家的帮助下，由客户自由决定投资策略和投资组合，再由的投资经理进行管理。三是另类投资，另类投资近年来越来越受到高净值客户青睐，私银控股与另类投资有限公司合作向客户提供另类投资服务。另类投资的对象包括对冲基金、私募股权、不动产和自然资源；研究表明，另类投资的收益高于传统投资，而且与传统投资的相关系数较小甚至为负（表6），因此在投资组合中适当加入另类资产可以提高组合的收益，降低组合的风险。 信托和保险服务.私银控股与信托管理有限公司等机构合作，通过信托方式帮助客户完成资产的保值、增值及代际传承；同时与保险控股有限公司等机构合作向客户提供寿险、财险及特殊保险服务。专家咨询.私银控股提供的专家咨询服务不仅为客户提供各种金融问题解决方案，而且还提供与高净值客户工作和生活相关的非金融问题解决方案。具体包括：家庭办公室顾问，即提供家庭财富管理解决方案，范围包括财富保值、财富转移、税收规划、不动产规划及子女教育等。公司金融解决方案，即让客户了解复杂的公司金融交易，帮助客户进行决策，范围包括并购、分拆和资本重组、公开上市证券交易以及引入风险资本和私募股权。财产和税收顾问，服务范围包括财产保值、个人收入税收安排、退休计划和薪酬计划等。慈善基金，即满足客户参与慈善事业的需求；充当基金受托人、托管人或资产管理人以及提供捐赠方面的建议。全球传媒及娱乐，传媒及娱乐行业有其独特的运行规律和行业语言，因此有必要组建专业团队向传媒及娱乐行业的私人客户（及其生意）提供投资建议和银行服务；专家涉及领域包括音乐、电影、戏剧、时尚、英文出版物等。全球体育集团，向体育界人士（包括运动员、教练员、俱乐部经理人等）提供专业金融服务，包括投资、现金管理、税收顾问、全球保险服务及体育营销等。钻石和珠宝，即提供与钻石和珠宝相关的鉴定、投资、融资和保险服务。不动产服务，包括不动产价值评估、在交易谈判中获得合适的价格以及寻找公开市场不能提供的特定地产等。移民服务，即提供到加拿大、香港和英国的移民服务。融资和银行服务.私银控股也向客户提供普通的银行服务，如支票、银行卡、外汇、保管箱和存款产品投资等。贷款服务近年来发展较快（图8），私银控股向客户提供奢侈品贷款、住房抵押贷款、信用证及其它贷款，2007年的客户贷款额达到350 亿美元，是2001年的3.7 倍，占集团客户贷款的比重达3.5%。 2量身定制的服务.“量身”反映的客户细分能力，传统的方法是按资产规模进行客户细分，例如按财富净值将客户分为高净值客户（100万美元至3000 万美元）和超高净值客户（3000万美元以上）。但是这种细分方法难以反映客户的个性化需求，因此私人银行和财富管理机构采用的客户细分维度日趋多样，财富获得方式、职业以及生命周期等都成为细分的依据。私银控股以职业特征为主要依据将客户分为五类3（表7），根据客户的需求特点提供针对性的产品/ 服务。 （三）经验之三：协同效应.协同是经营者有效利用资源的一种方式，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来, 可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件, 实现一种类似报酬递增的协同效应,从而使公司得以更充分地利用现有优势, 并开拓新的发展空间。在发展私人银行业务时十分重视私人银行同集团其它业务模块的合作。具体表现为个人理财客户群和工商业务客户群向私人银行转移客户，另一环球业务-环球银行和资本市场向私人银行提供产品（图9）。2007年，从其它客户群转介的个案约3500 宗，由此录得60 亿美元新增资金净额（工商业务转介私人银行业务令管理资产增加18 亿美元），环球银行和资本市场业务的交易中有34 宗来源于私人银行业务，集团因此赚取7000万美元的收入。私人银行与其它业务模块的协同扩展了客户群，增强了产品供应能力，提高了整体盈利能力。 三、对中国银行业的启示.国内私人银行业务的开展尚处于起步阶段，虽然各大商业银行均倾注了很高热情，但由于缺乏训练有素的专业人才和差异化的产品/ 服务，中资银行的私人银行业务和国际领先银行相比仍有显著差距。在最近十年中的成功经验对中国银行业有三方面的启示。（一）通过海外收购搭建私人银行业务平台.国内商业银行有目的的收购国外的财富管理机构和私人银行部门是实现私人银行业务快速发展的重要途径。从的收购案例中国内商业银行可以得到三点启示，一是应明确收购目的，国内商业银行的海外收购目的应首先着眼于获得领先的产品、技术和专业人才，而不是扩大市场份额。这是因为人才瓶颈严重制约了国内私人银行业务的发展，收购一方面能带来专业人才的直接增加，另一方面能够为人才培训提供良好平台。二是价格合适，全球金融动荡为国内商业银行海外收购提供了机会，可以以此为契机在谈判中争取有利的价格。三是应服从整体布局，对国外的财富管理机构和私人银行部门的收购应服从各银行海外经营的整体战略布局，避免孤立发展私人银行业务而缺乏其它业务部门的配合。中国银行在收购海外财富管理机构和私人银行部门方面已经开始积极行动。2008 年7 月，中国银行（英国）有限公司斥资900 万瑞士法郎收购瑞士和瑞达基金管理公司，瑞士和瑞达基金管理公司主要产品包括基金管理、离岸基金外聘管理顾问以及机构客户的资产管理，其管理的基金共有5 个，分别是四个离岸基金和一个瑞士共同基金，总值约为362 亿美元。中国银行英国子行收购瑞士和瑞达基金管理公司，主要是看重这家公司拥有丰富基金管理经验的专业人才，成熟的投资产品，以及地处以私人银行业务闻名于世的瑞士日内瓦等有利条件。2008 年9 月，中国银行斥资约2.363 亿欧元收购法国洛希尔银行20%的股权。根据投资协议，中国银行将向洛希尔银行董事会委派两名董事，并获得参与经营管理的相应权力。双方合作领域将集中于产品开发、设计与分销、技术和知识转移以及人员交流等。洛希尔银行（亦称罗斯柴尔德银行）始建于1953年，是LCF 洛希尔集团的子公司。该银行主要在法国和欧洲其他国家从事私人银行和资产管理业务。1998 年以来，洛希尔银行管理的资产年均增长20%，2007 年末为296 亿欧元。海外收购为中国银行引进国外高级专业管理人才、搭建私人银行业务平台、提高整体服务水平奠定了良好的基础。（二）推出独立的专家咨询服务模块.专家咨询服务是私银控股覆盖面最广的产品/ 服务模块，几乎所有的客户群都有其提供的专业服务项目，而且专家咨询服务并不附属于投资、信托以及银行服务模块，而是与其并列，这反映了咨询服务在私人银行业务中的特殊地位。国内私人银行应借鉴经验，积极开展专家咨询服务，原因有三：1适应客户需求.国内的高净值客户有很大一部份来自企业家人群，他们投资理念积极，希望获得较高的投资回报但又缺少金融知识，需要专业人士提供公司金融、财务和税务安排、资产配置和风险管理等方面的建议，因此高质量的咨询服务有利于推动私人银行业务的快速发展。2反映“量身定制”的私人银行服务特点.提供咨询首先需要进行客户细分，客户细分在建立客户忠诚度、识别潜在客户、判断提供产品/ 服务的方向方面发挥重要作用。私银控股对客户的初步细分主要以职业为依据，国内商业银行可以综合职业、财富来源、生命阶段和风险偏好等因素对客户进行细分，以便针对目标客户群确定准确的价值定位。优质的专家咨询服务需要全面的产品/ 服务供应能力为支撑，为客户制定的最佳解决方案如果没有实现可能将变得毫无意义。与国际领先银行相比，国内商业银行在产品/ 服务供应能力上存在很大差距，为逐步建立全面的产品/服务供应能力，国内商业银行一方面可以借鉴国际领先银行的产品/服务框架，采取综合化经营和海外收购等方式扩展当前的产品/服务内容，另一方面可以外包相应的产品，建立开放式的产品架构，满足客户的多元化需求。产品/ 服务外包近年来在私人银行业中较为普遍，奥纬咨询对欧洲财富管理机构和私人银行的调查显示，56%的受访者认为自己参与价值链的最佳方式是将一些产品/服务外包（图10）。应当注意的是，外包的重点主要是基金、结构性产品、另类投资工具、税务筹划等专业产品， 外包并不能替代内部提供，私人银行为保持其核心竞争力，产品/ 服务的内部提供仍是主流。 3有利于推动专业人才队伍的建设.由于客户需求的多元化，提供专家咨询的私人银行顾问团队往往包括众多领域的专家，在的案例中，其咨询团队不仅包括证券、基金、保险、公司金融和信托等金融领域的专家，而且包括不动产评估、珠宝鉴定、传媒娱乐及体育产业等非金融领域的专家。毫无疑问，训练有素的专家团队是提供高质量咨询服务的基本保证，因此推出专家咨询服务势必推动专业人才队伍建设，进而提升私人银行的竞争力。（三）发挥协同效应.在的案例中，协同效应来自客户转移和产品交叉销售，国内商业银行在这两方面也很有潜力。在客户转移方面，国内商业银行有覆盖范围非常广的网点，深厚的客户基础，尤其是理财客户中有大量优质客户（表8），从分支行和理财中心挖掘和转移客户是私人银行迅速扩大客户群的有效方式，但是，客户转移涉及各方利益，因此设计一套能够平衡利益关系的客户转移机制至关重要。在交叉销售方面，银行综合化经营和金融控股公司的实践使交叉销售成为可能，例如工银瑞信可以向工行私人银行客户提供基金产品，中信证券和中信信托可以向中信私人银行客户提供投资和信托产品。总之，国内商业银行可以通过客户转移和交叉销售发挥协同效应，推动私人银行业务加速成长。 四、结论.与有着百年历史的瑞士私人银行相比，集团私人银行的高速成长不过是最近10 年的事。从1999 年整合集团私人银行业务成立私人银行控股开始，集团迄今已在42个国家设立了近百个私人银行办事处，打造了名副其实的全球私人银行。集团打造国际一流私人银行的成功经验可以归结为三点：一是收购，通过5次与私人银行业务相关的大规模收购，集团成功实现了在美国、欧元区、离岸金融中心和中美洲市场的业务扩展，大幅提升了代管资产规模，广泛吸纳了专业人才。二是量身定制，在客户细分的基础上，集团私人银行向客户提供四大类产品/服务，不仅覆盖几乎所有的金融服务，而且包括很多与高净值客户工作、生活相关的非金融服务。三是协同效应，集团内部的客户转移和交叉销售极大推动了私人银行业务发展，同时提升了集团整体的盈利能力。国内私人银行业务尚处于起步阶段，经验对中国银行业的启示有三：一是通过海外收购搭建私人银行业务平台，国内商业银行的海外收购目的应首先着眼于获得领先的产品、技术和专业人才，而不是扩大市场份额。中国银行已经开始探索，年内先后收购瑞士和瑞达基金管理公司和法国洛希尔银行，籍此引进国外专业人才，提升私人银行业务能力。二是推出独立的专家咨询服务，专家咨询服务充分反映了“量身定制”的私人银行业务特点同时对专业人才也有极高要求，高质量的咨询过程和建议将有效提升私人银行的服务水平和竞争能力。三是发挥协同效应，国内商业银行广泛的客户基础和综合化经营的实践使协同效应的发挥成为可能，有效利用客户转移和交叉销售将大力推动私人银行业务的发展。