银行系统论文：商业银行加强风险管理策略.doc

银行系统论文：商业银行加强风险管理策略风险的本质是不确定性，它是银行业务中不可回避的因素，只要有业务发生，就会有风险出现，只要办银行，就要接受风险，从某种意义上说，银行就是在经营管理风险。银行风险管理就是根据银行的发展战略、风险偏好和资本实力，设定风险管理目标，全面识别、准确计量、严密控制、及时消化风险，将风险控制在设定的范围内，确保银行健康发展和股东价值最大化。近年来，为满足股改上市和完善公司治理的要求，农业银行对风险管理给予前所未有的重视，开始把风险管理融入经营管理的战略思考、流程设计、组织架构和产品服务中，推行全面风险管理，从风险管理的战略偏好、政策制度、组织体系、工具方法、企业文化等多个层面进行深层次调整转变，立足建立政策明确、责任到位、手段科学、监控全面、处置及时的全面风险管理体系。一、搭建全面风险管理的基本框架全面风险管理是商业银行的一项基础性、系统性、全局性工作。所谓“全面”，主要体现在全面性、全程性、全员性。全面性，就是除传统信贷业务外，对信用风险、市场风险、操作风险等各种风险，对表内外、境内外、本外币等各项业务，都要纳入风险管理范围。全程性，就是风险管理贯穿经营管理的全过程，它不只是个别部门和个别岗位的问题，而是体现在一个完整的流程中，流程中的每个环节、每个步骤都要明确相关职责。全员性，就是从董事会、高管层、监事会到每一位员工，都是风险管理的参与者，都有各自的风险管理职责。根据上述要求，搭建一套科学合理的风险管理框架，是实施全面风险管理的基础。农业银行基于实施全面风险管理的长远目标，于2009年出台了中国农业银行全面风险管理体系建设纲要。该文件作为指导未来三年农行全面风险管理工作的框架性文件，明确了稳健型的风险管理战略，并从政策制度、组织体系、工具方法、环境建设等方面对全面风险管理体系建设进行了详细规划，它的贯彻执行必将对农行提升风险管理水平、增强竞争实力产生深远影响。建立全面风险管理体系，一是要明确银行风险管理的战略和偏好，确定银行承担的风险类型和总量；二是建立全覆盖的风险管理政策制度体系，做到各项业务有章可循；三是按照“有效制约、协调发展”的原则，加快推进现代公司治理结构建设，重组风险管理组织架构，整合、优化业务流程；四是以新资本协议为中心，充分利用数量模型、信息系统等技术手段计量、控制风险，实现风险管理的数量化、信息化；五是转变风险管理运行机制，以资本管理和绩效考核为中心，对资本实施更加积极动态的管理，以资本充足率、经济资本等手段约束和引导经营活动；以风险调整的收益为核心，优化资源配置，改善业务结构，加强绩效考核，提高运行效率。 二、制定风险管理战略和偏好，赋予风险管理活的“灵魂”银行应该具有自己的风格和特点，找准自己的市场定位和发展目标，回答“在何处、去哪里、怎样去”的重大问题，这就是战略问题，风险管理也应如此。同国际先进银行相比，国内商业银行固然在管理技术上存在很大差距，但真正的差距在于风险管理理念、制度和文化的落后，突出表现在缺乏统一的风险管理战略与偏好，以及将其贯穿到整个经营活动中的流程设计、制度保障和文化约束。在这样的情势下，任何先进风险管理技术最终都可能归于无效。从根本讲，银行的各种决策和经营行为都可归结为对风险的基本态度，缺少这一基本态度以及相应的一以贯之的管理策略，往往会造成发展方向不明、风险尺度不一、行为摇摆不定，从而对银行的长远发展造成根本性的损害。风险管理战略与偏好应充分考虑外部经营环境，包括经济发展速度、经济金融政策、监管要求、同业竞争水平等，在此前提下，根据自身业务发展战略和资本实力等因素，重点明确以下几方面内容：一是明确对风险承担水平的态度，在“积极、稳健、保守”三者中择其一；二是明确获得的风险调整后的收益；三是最低的资本充足率水平。此外，还要通过经济资本、风险限额等指标对风险偏好加以量化，进而向各业务单元、分支机构进行配置。三、完善风险管理政策制度体系，再造业务流程政策制度体系和业务流程是风险管理战略和偏好的载体。在明确战略和偏好的基础上，需要建立健全层次清晰、科学适用、全面覆盖的风险管理政策制度体系，体现和落实战略、偏好，理清业务发展与风险管控的关系，促进业务发展与风险管控目标一致，确保政策、流程统一。风险管理政策是银行风险管理工作的根本准绳，是制定风险管理制度、业务管理办法的主要依据。农业银行根据自身实际，明确重点制定和完善行业信贷政策、专业审批政策、风险分类政策、交易控制政策、行为规范政策、资本保障政策等六大类风险管理政策，基本涵盖了风险管理的主要领域。风险管理政策明确后，最为重要的就是要把政策落实到业务经营管理流程之中，只有这样，风险管理政策才能与业务发展有机结合，真正得到落实。要做到风险管理政策与业务流程相统一，还要按照风险管理的原则和机理对业务流程进行再造和优化，使之体现风险管理的要求。四、健全风险管理组织体系，保证“四性”完善的组织体系是风险管理的保障和基石。健全风险管理组织体系，首先要有健全的公司治理架构。董事会是风险管理的最高决策机构，负责制定全行风险管理战略及重大政策，并监督高管层有效落实。监事会负责监督评价全行风险管理的有效性，监督董事会、董事、高管层在风险管理方面的履职情况。高管层是最高执行层，要做好风险管理战略的实施，落实各项风险管理政策、制度和工具，有效管理并承担业务经营中产生的所有风险。不同银行由于公司治理、风险状况、业务特点不同，所采取的具体组织形式不尽相同。农业银行采用“横到边、纵到底”的模式。横向看，业务部门、风险部门、审计部门协同作战、分工负责；纵向看，从总行到支行，成立了风险管理部门或设立专职岗位，总分行内设风险管理部，二级分行和支行派驻风险经理。风险经理同时承担合规经理职责，享有知情权、暂停权、监督权和考核权，主要对驻地行进行风险分类、风险报告以及放款审核和合规检查，以体现组织体系的垂直性、独立性、协调性和有效性。五、利用先进工具，提高风险的量化管理水平准确计量风险是风险管理的前提。全面风险管理从理论到实践，不但要以政策制度为载体，组织机构为保障，还要以科学计量方法为工具，有效地识别、计量、监测、控制风险，在这方面，巴塞尔新资本协议提供了很好的参照系。国际银行业风险管理技术从量化单笔贷款风险，逐渐演变到针对单笔业务和资产组合两个层面，涵盖信用、市场、操作风险计量三个角度，由单维浅度计量向模型多维深度计量方式过渡。 目前，国内各家大型银行积极按照银监会2007年中国银行业实施新资本协议指导意见的要求，大力推进新资本协议的实施，努力打造风险管理技术的利器。信用风险方面，以内部评级法为突破口，在单笔资产层面对违约概率、违约损失率、违约风险暴露进行测量，开发客户、债项、行业、区域多维度的评级模型，为业务部门细分市场、度量风险、制定标准构建了统一、清晰的操作标准，并确保全行上下正确、全面地了解和把握这些标准。资产组合层面，分析行业、区域、产品线的风险因素和风险分布，以及各类风险的相关程度和转化过程，在明确风险分散管理目标的基础上，设立与银行业务发展及财务管理目标相一致的风险容忍度标准，确定行业、区域、客户、产品的经营策略，据此对集中度风险采用调整贷款组合、限额管理等手段积极加以管控，防范外部压力事件出现时信贷资产组合收益的剧烈波动，甚至遭受巨额坏账引发的经营危机。市场风险方面，以市场风险数据集市为基础，运用敞口、缺口、久期、敏感性、VaR等风险计量分析方法，开发内部计量模型。通过设置限额指标体系，设置交易授权机制，实现对业务部门的“窗口式”监控和管理。操作风险方面，同时推进操作风险高级计量法和操作风险“三大工具” （操作风险与控制自我评估、关键操作风险指标、操作风险损失数据库）建设。同时，各行加大对电子化风险管理系统的研发整合，建立风险数据库，以风险管理信息系统为平台，使风险识别、评估、监测、报告、控制等环节通过系统实现。当前，农业银行以实施新资本协议为主线，对信用风险、市场风险和操作风险进行全面管理，加快推进内部评级法等风险管理技术研发，同时，以最低资本要求、监管检查、市场纪律三大支柱为要求，在全行上下重组风险管理流程、全面提升风险管理水平，力争2010年成为新资本协议达标的大型商业银行。六、转变风险管理运行机制，实现良性发展商业银行不仅要建立起全面风险管理的框架，做到与国际领先银行风险管理“形似”，更重要的是要建立起一套有效的风险管理传导机制，发挥内在的作用，达到“形神兼备”。我国商业银行在发展过程中，重份额而轻效益、重发展而轻风险、关注产出而不计投入、关注短期而忽视长期的现象屡屡出现。究其根源，就是在处理收益和风险的平衡关系中，缺乏一套有效的机制安排。这一机制核心是，根据资本多少和风险管理水平决定风险管理战略，再通过经济资本计量、分配和考核落实风险管理战略，落实资本约束和股东回报。资本的管理由粗放向精细化过渡，关键是要做好计量、配置和绩效考核的工作。经济资本计量内容要细化到机构、部门、产品、客户和岗位等多个维度，通过控制经济资本，从而控制总体风险水平和结构。在资本配置上，要以经济资本为核心约束风险资产总量的增加，指导业务资源有效配置，促进资产结构调整。在绩效考核上，强调资本回报对经营管理的约束，要由考核账面利润向考核风险调整后资本回报率（RAROC）转变，明确经济资本占用与经济资本回报的内在关系，为不同产品、客户和部门的风险建立共同的衡量基础，将经济资本、财务资源分配到最能创造价值的地方，将风险管理和业务经营紧密结合，实现“风险管理创造价值”的目标。