郎咸平面向未来的创新思维.doc

郎咸平：面向未来的创新思维 (2011-05-05 14:29:22)面向未来的创新思维（一）介绍了我国目前的国有企业和民营企业无法作大作强的现状，不在于技术而在于观念，思维方式的转变。各位来宾，大家下午好。今天很高兴有这个机会，跟各位做一个交流。我今天所要谈的题目是一个很长的题目，在这个大纲里，列成五个要点，最主要的就是我们应该有一个什么样的思维，来迎接未来的挑战，这是我今天演讲的主题。    我想先给各位看一个图。大家看这个图形，这个图形是什么呢？是资本回报率，也叫净资产回报率，按照一个比较简单的解说，股东投资了一百块钱，他能够得到多少回报。上面那条红是从1998年到2004年一个高科技公司，韩国三星的净资产回报率，也叫资本回报率。下面这条蓝线是韩国LG的资本回报率。大家请看这两条线，三星是一家高科技公司，而LG是一个传统夕阳家电公司，在我们今天高声呼喊科技创新的时代，我请问各位，给你一百块钱，你投资到哪一个企业？你投资到一个高新产业，像三星一样的，还是投资在一个看起来毫无前途、毫无希望传统家电，那就是LG？我对这个图形来做解释，你会发现，到2003年跟2004年，这两条线是一样的，你投资一百块钱，无论投资IT，或者LG传统夕阳行业，所得到的回报是一样的。    这什么意思？告诉我们一个非常重要的启发，那就是这个世界上根本没有所谓的夕阳产业，夕阳产业一样能够创造出和高科技产业一样的高利润、高回报，只有什么？只有夕阳思维。今天我所担心的就是我国企业家的夕阳思维。我们绝对理解科技创新的重要，也理解自主创新对一个国家、民族发展的必要性，但是一个路径的选择，可能是更重要的。我们如何达到这个目的呢？而且我们对所谓的科技创新、自主创新不能够简简单单从一个表面现象做解释，我们必须按照实际的案例，做出一个说明。在2006年的现在，让每一个在座的来宾感到困惑的是，我们过去所相信的一些理论到今天，你发现到受到了严峻的挑战。    举个例子来讲，我们口口声声批评国营企业20多个念头，对，国营企业确实有问题，没有效率，可是想想我们的民营企业，能够担负我国民族的未来吗？我国的民营企业，是不是也相继碰到诸多问题？例如你如何做大做强？而这也是我在2003年首先提出中国企业是无法做大做强的，因为拿我国民族企业，所谓的民营企业和国外先进国家相比，你发现我们落伍的，不只是技术，更不是资金，而是思想的严重落伍。如果民营企业，简单的民营企业就是我们发展的目标，为什么中国第一个民营之都温州，会在浙江省排名最后一名呢？引进外资企业是绝对的正确吗？引进外资企业有其绝对的必要性，但是是绝对正确吗？    各位请看看苏州，苏州是整个大上海地区引进外资比较多的县市之一，但是引进越多，你发现产值上去了，老百姓的生活上不去。各位知道为什么吗？有没有可能外资企业是掠夺性行业呢？地方企业为了吸引外资进入本市本县，必须要给予各种优惠，包括土地、包括税收，可是究竟地方政府的资源是有限的，你一旦给他这些优惠，会转化成利润，每年以两千亿美金的速度流出中国，可是带给我们什么实惠呢？有技术移转吗？那是痴人说梦。难道外资企业给我们员工的薪水比较高吗？我们也没有看到这种证据，反而这些流出去的利润会成为地方的负担。各位想想看，如果这些利润给当地的国营企业或者民营企业，会不会在当地做转投资，再产生成熟效果，会使我国当地经济有更进一步的发展？可是一旦你把目标完全放到外资企业，会发现，它会带走一切。    那么在讲讲我国零售业。我们进入世贸之后，开放零售业市场，麦肯锡预计在三五年之内，外资零售业将有可能席卷中国，占据60%到80%的市场份额，我国法制化建设还没有完成，在一个没有游戏规则、没有一个法制化的游戏规则环境下，你们觉得有没有可能到了外资席卷中国之后，它会提高消费者购买的价格？压低进口商的价格，而中间利润合法流出中国，你们觉得有没有可能性呢？当我提出这些思维的时候，我想告诉各位的是，我们必须对我们过去所认识的理念，要做一个重新的回顾。    我到各地去演讲，在座的企业家一定会问我一个相同的问题，那就是郎教授，你看有什么行业值得我们投资的？因为每一个行业都是竞争过于激烈，他们想找一个好投资的行业。你们觉得这个思维是不是正确的？我告诉各位，如果我们的企业家到了今天，还处在寻找好的投资机会阶段的话，那我跟你讲，我们太可悲了，我可以坦率地告诉各位，在不断国际的今天，在加入世贸之后的今天，我国没有好的投资机会了。任何一个省份县市，再也没有区域竞争优势了，你所面临的就是这样一个危机重重的时代。那么你的反应是那我们不是等死吗？如果你是这种反应的话，那我告诉你，这才是我们真正的危机。我们下一代企业家，应该有什么样的睿智，应付这个局面呢？才是我今天要讲课的主题。    我首先给各位看一个案例。这个案例坦白讲我非常感慨，我想，通过这个案例一步步告诉各位，什么是与国际接轨的经营思维。    大家看这一句话，三星集团董事长李健熙在很久以前说过这么一句话，这句话给任何人听到大家都哈哈大笑，各位知道为什么吗？因为我们都觉得可笑，他想做一个高科技公司，一个IT行业的高科技公司，他说，如果付出一亿韩元就能以一周的时间获得技术，如果硬要投入10亿、20亿韩元，那就必须经过三到五年的浪费。你们不觉得很好笑吗？你们要做高科技公司，怎么不做科技创新、怎么不做自主创新呢？你怎么能够向别人买技术呢？你就是应该投入10、20亿韩元，再经过3、5年开发，这才是一种正确的思维，是吧？你们这么想的。甚至我在当时可能也是这么想的。而当我这句话念给学员听的时候，可能全场一阵哄堂大笑，你真是不懂怎么发展高科技。没有想到，十几年过去了，你再笑？人家韩国三星超日赶美，你知道吗？同样的思维，用在一个传统夕阳家电行业，都是我们看不起的行业，因为我们要做科技创新，我们看什么电视机、洗衣机、空调，不看这个，太落伍了，他们也复制了这个思维，结果韩国LG的市场份额，好多产品，包括空调、洗衣机都占据市场20%。    另外，现代汽车也复制同样的思维。现代汽车是什么水平？我再跟各位讲一个故事。1988年，韩国现代公司出口了26万台汽车到美国，当时我们讲个笑话说，你为什么能出口到美国呢？因为现代的英文hyundai，日本本田汽车的英文叫honda，大家常常挖苦，说美国人一听hyundai，就以为日本人可能发音不清楚，以为hyundai就是honda，搞不清楚，再回头看看车子，发现车子后面的商标，hyundai是H，honda也是H，这个歪的H，老美一看，可能日本人英文草写不太会写，写错了，就以为是日本车，所以就买了。两年之后，发现品质糟糕透了，还不是一般的糟，所以当时在美国国家广播电台晚上11点钟有个脱口秀，主持人雷诺讲了一句话，他说经过我多年的研究，终于搞懂了，美国人制造的汽车和韩国人制造的汽车有什么本质上的不同。观众就很好奇说，你告诉我有什么不同？他说，美国人制造的汽车要开才会动，韩国人制造的汽车，要推才会动，而且还是在下坡的时候。这是在挖苦韩国人。    我告诉各位，2004年，这种低品质的形象汽车，到2004年是什么情况呢？2004年，有一个评比，就是汽车出厂90天之内所汇报的零件缺陷率，全世界37家大车厂平均119项，这个数字越低越好，第一名是日本丰田，101项，大家猜一下，韩国现代是多少项？你不可相信，是102项。再笑？你看，一个小小的韩国，就能造出一个高科技的三星席卷全球，超日赶美，一个小小的韩国，就能创造出一个传统夕阳家电行业的大公司LG，空调、洗衣机等等占据世界20%的市场份额。一个为人所嘲笑的现代汽车到现在，竟然有如此超群的规模，不可想象。但是更让我们感到难过的细节是什么？这一切都几乎是在1998年之后才开始。你凭什么超日赶美？你告诉我。所以我们再回头看这句话特别有意义，这个是什么？这个是路径的选择。所以我们要理解，什么叫做与国际接轨的路径选择。    再回头看看，他为什么要做这种选择？在当时，与索尼相比，韩国是不发展阶段零的研发，都是购买、模仿或者合资。日本呢？日本索尼研究经费里面62%用于什么？用于阶段零的研发。如此注重科技研发的公司，在2004年、2005年之后，竟然差一点倒闭，各位知道吗？你们今天去外地采购，去买索尼的产品，发现索尼产品可能比较贵，但是我跟你讲，这并不代表它品质好，而是成本过高、成本失控，这就是现状，到最后索尼不得不和韩国三星合作，开发第七代液晶体显示器。怎么回事？一个如此注重科技创新的公司，会如此沉沦？另外再看，日本的大车厂，日本日产，1999年几乎宣告破产。为什么？像日产这样子高品质制造发动机的公司，会抵不过一个现代呢？大家有没有思考过这个问题？所以路径的选择太重要了，所谓科技创新不仅仅是技术上的科技创新，整个管理思维、企业战略都需要创新，但是我告诉各位，这种路径的选择是不是更重要？    各位再回头看一看，三星电子李健熙所面临的是什么环境？当时，当他决定进入高科技行业的时候，他准备开发这三个行业。第一个，是家电，包括液晶体电视机等等，他什么时候进入的呢？1969年准备进入。韩国企业跟中国不一样，中国企业不论海尔或者康佳，有自己庞大的内需市场。可是韩国不一样，韩国商社非常庞大，内需市场非常狭小，因为制造出来的产品立刻要经过国际市场的竞争洗礼，所以他们比我们更难做。你看，以家电而言，1969年成立的，马上要面对1918年成立的松下以及1946年成立的索尼冲击，这些公司历史悠久，牌子老、市场比你大、研发比你先进，你凭什么能够超日赶美？这是他所面临的危机。第二，他准备发展高科技半导体，凭什么发展半导体？你是1978年才准备进入的，但是英特尔1968年就成立了，晚了10年，这种高科技行业晚一天就晚很多了，晚了十年凭什么能成功？这两个行业是有潜力的行业吗？我告诉各位，对他们而言是危机重重、毫无潜力的行业，你怎么敢进入啊？第三个行业，手机业。我们国家包括科健、包括联想、包括TCL都想进入手机行业，哪一个成功了？这种科技含量不高的行业，你怎么敢进入呢？它1987年准备进入，马上接受国际竞争的洗礼，它的最大竞争对手诺基亚什么时候成立的？清朝统治年间就成立了。摩托罗拉呢？1928年，这都是你的竞争对手。    各位请注意，这是个什么局面？这就是一个危机的局面。他所投资的三个行业，没有一个行业是有潜力的，而且是毫无潜力的。你怎么敢进入？你看我们中国企业家要寻求什么？要寻求有潜力的行业进入，韩国企业家，专门进入这些毫无潜力的行业，怎么会赢呢？但是跟各位讲，我们国内这种所谓有潜力的行业已经一去不回头了，那是90年代的时候，今天已经没有了，我告诉各位，你就是这种局面，你应该怎么办？所以看到这种局面，再看看李健熙讲所谓的可笑的话，你有没有感慨？为什么他会成功？我对这几个成功的企业家平常的言行录，非常关切。所以他讲了一句话，我把它抄给各位看。他说：重质的新经营理念。1993年大力主张重质的新经营理念。我想解释什么？重视事物的本质。第二，他讲了李氏危机论。所谓的李氏危机论就是在危机中寻找转机，这种思维好像跟我们不一样。什么叫做认清楚事物的本质呢？什么又叫做从危机中寻找转机呢？这两句话有没有可能改变了整个韩国企业？有没有可能使得韩国企业在98年之后超日赶美？如果我们能证明这句话的话，那我告诉各位，这才是我们该选择的企业经营战略思维。    那么我就在思考，他为什么会说那句所谓的可笑的话呢？不可能吧，他不可能可笑吧？是不是因为他真正地认清楚了事物的本质，他才会这么说呢？而我们没有认清楚事物的本质，回头看一下，他想进入高科技行业是什么行业。我就找到了两个很有趣的铁律来跟各位做个分享。    IT行业有两个铁律一，铁律二是不能违反的。什么是铁律一呢？那就是IT的技术是不可能被隐藏的。只要你隐藏，你就和国际不兼容，你就会被淘汰，而不是国际被淘汰。第二，IT技术是不能超过美国的，你只要超过美国，你就被淘汰，不是美国被淘汰。这话听起来很虚，不扎实，我给你们举个例子。    什么叫做铁律一，那就是IT技术是不能被隐藏的。电脑系列，个人电脑系列是这么来的，第一台叫做XT，第二台叫做AT，在AT基础上开发了286，这个是一个很大的技术突破，到286年时代以后，电脑以后才可以看影碟，以前不行的，286、386、486、586；再一个突破，变奔腾一、奔腾二、奔腾三，这是电脑系列。IBM开发了286，投入了大量的研发成本，打败了当时的苹果电脑，可是为了要与国际软件、硬件厂商配套，所以它必须公布协议以及通讯模式。很不幸的是，你公布之后别人就可以仿造，所以，虽然IBM投入了大量的研发成本，可是到最后造成了亚洲各国以及地区的大量仿造，由于他们没有研发成本，所以投入低，可以杀价竞争。反而IBM亏损累累。所以IBM心里越想越不爽，凭什么我开发了286，你们仿造呢？所以要给你们点教训，所以开发386的时代他就开始给别人教训了。怎么给教训呢？就搞了个叫做微通道。什么是微通道？他搞了个隐藏式的协议以及通讯模式。    隐藏式的协议与通讯模式，你看不到了，它只对自己合作单位、友好单位公布，别人都不知道，他这么想，只要我不公布，你们就不知道，如果你们不知道，你就不可能仿造了。可是我告诉各位，即使IBM这么大的公司，它也忘了第一铁律，这种技术是不能被隐藏的。在当时，有一家很小很小的公司，小到什么地步呢？和在座各位一样大的公司，它的名字叫做康柏电脑，它看到了危机，它找到了转机。什么转机呢？它告诉全世界的软件、硬件厂商说，我也可以制造386，但是我和IBM不一样，但是我会公布协议以及通讯模式，所以你们投资我吧。所以突然之间这家公司异军突起，变成了全世界最大电脑公司之一，打败了IBM，IBM差点因此而倒闭，而首席执行官也因此下台。你们知道IBM犯了什么错误吗？那就是你违反了第一铁律。 面向未来的创新思维（二）介绍了一无技术二无资金的韩国企业怎样做大做强，韩国企业是认识到了事物的本质，现在没有夕阳产业只有夕阳思维，必须要有现代思维。 第二，什么叫做不能超过美国？电脑处理器有三部分，第一部分叫做存储器，第二部分是CPU，中文叫做运算器，通常在国内都是用CPU这个字大家比较用得多。第三是输入输出三大块，英特尔在开发处理器方面，就是运算器方面，是持业界之牛耳，但是日本富士通公司在开发286的时代，开发了一个更有效率的16位286，他们认为，由于他们的效率更高，所以可以打败英特尔，取得霸主的地位，可是他们忘记了第二铁律，你超过英特尔的结果，是你被淘汰，而不是英特尔被淘汰。    大家知道为什么吗？因为你开发出一个比英特尔更有效率的286之后，跟你硬件有关的软件必须全部重写。对于一个使用者而言，有必要为了这么一点点效率，重新来一套软件，麻不麻烦？干脆我也别麻烦了，我再等三个月，英特尔一样可以制造出一样效率的286来，这就是结果。日本富士通超过英特尔结果，不是英特尔被淘汰，是日本富士通被淘汰，因为它违反了第二铁律，那就是你的技术是不能超过美国的。这个是什么呢？这就是事物的本质。    好了，当我们了解这个事物的本质之后，我们再回头看一看李健熙讲的话。李健熙怎么说？李健熙说，如果投资1亿韩元，我一个礼拜就可以得到技术。大家知道为什么吗？这不就是铁律一吗？技术是不可以被隐藏的，你只要买、你只要会买，就一定买得到。第二句话，他说，硬要投入10亿、20亿韩元的话，就要等上三到五年的时间，那就是一种浪费。你知道他为什么这么说吗？那不就是第二铁律吗？你花了这么多钱，这么长的时间，你开发之后，只有两个结果，第一个超过美国，第二个不如美国。按照第二铁律，超过美国就被淘汰，既然被淘汰又何必开发呢？另外是什么？你不如美国，既然不如美国，又何必开发呢？向他买算了，还便宜点。所以当时我们认为他讲的可笑的话，不是他可笑，我发现是我可笑。因为他是真正认清楚了事物的本质之后，他才会这么想问题的，而我们没有认清楚事物的本质，我们常常用拍脑袋的方式做决策，这是最危险的。所以为什么告诉各位，没有夕阳产业，只有夕阳思维，我们企业家今天还没有认清楚这个道理，今天冲击你未来的不是你还没有上市，不是你的资金不够，不是你技术不够，是你整个思维就是有问题的，叫夕阳思维，根本没有认清楚事物的本质，甚至不理解什么是一个现代的战略思维。    我们再看一下三星。我们刚才讲三大技术。我们用实际数据说话，你怎么来的这些技术。我们看看半导体。原来半导体第一步是他们派出研发室主任李润雨到美国美光科技留学，美国美光科技授权他生产的，到现在三星半导体成为全世界第一。可是第一步哪里来的？原来是买来的，这是它的半导体。液晶体呢？是美国美国国家半导体授权生产的，也是向它买来的。虽然日后做了自己的改变，那么细节就不讲了。到最后它的市场占有率全球第一。可第一步哪里来的呢？向美国国家半导体买来的。再看手机，向一家公司取得了CDMA专利，这家公司叫做夸克，经过自己的研发，现在它的CDMA手机市场占有率高达26%，但第一步哪里来的呢？也是买来的。你发现这就是它的战略。可是第一步买来的战略，毫不影响你突破科技进步的野心与决心，只是你可以缩短时间。    可是我请问各位，你究竟是一个高科技公司，生产家电产品、生产手机、生产半导体，你的科技是买来的，没问题，买吧，但是你不可能超过别人，在初期的时候，你怎么超日赶美？这里就回来第二句话，那就是如何从危机中寻找转机，因为你所面临的局面都是一些非常严峻的局面，你怎么做？他怎么做是非常重要的，会给我们相当大的启发。你看他怎么做。提出来，李式危机论，如何从危机中寻找转机。    危机这两个字是非常有意义的。这就是中文最漂亮的地方，什么叫危机？危险加机会叫危机。也就是说，危险才能创造机会。危机中寻找转机成功的案例并不是他一个，海尔是不是这样子？海尔产品目前的质量当然是没问题的，可是刚开始的呢？为什么海尔的服务品质特别好？特别有口碑？为什么格力空调，做得非常好的空调，我们就不晓得它的服务品质好不好呢？大家知道原因吗？就是因为你给了别人服务的机会才知道你服务好不好，理解我的意思吧。你为什么给别人这么多服务的机会呢？各位知道什么原因吗？就是因为你品质有问题，才有机会服务别人。你今天买了这个空调没有问题，没有问题就不用打电话给它，如果从来不坏从来不用打电话给他，就不知道这家公司服务好不好。在十几年前，我们整个国家对于所谓服务理念还不是很流行，所以一家公司品质不是太好，但也不是太差，你一打电话给他，马上就来，态度和蔼可亲，服务到家，而且笑容满面，你心里觉得很感动，所以忘了品质好不好的问题，说服务真好，而且还常打，这个月打完以后下个月再打，不想买格力空调，都不会坏的。打了很多电话，发现它服务真好。可是晓不晓得背后原因是什么呢？本质问题呢？就是产品有问题。    可是跟各位讲，等你这个原始积累阶段过了之后，它赚到钱，进行技术改造，它产品一样好，水准一样好。可是这种所谓服务品质第一的理念就常留在各位心中，这就是从危机中寻找转机的本领。    但是你要找到转机，你就必须先认清楚事物的本质，你干什么的，先搞清楚，当你认清楚事物本质之后，才能从危机中寻找转机。我跟各位讲，这种本领绝对不是韩国人专利，西班牙人、瑞典人一样做得到。像服装行业，有古奇、瓦萨奇、路易·威登这些品牌，凭什么能够生存？你告诉我。路易·威登，152年的历史，品牌历史悠久，品牌卓越，资金庞大，声誉更不用讲了，我们凭什么超过它？所以我们大家常常讲，这么悠久的品牌我们超不过，因为你的思维还停留在寻找投资机会的思维，所以你永远比不过它。我跟你讲，就有家公司在它隔壁开家店，还把它打败。而且这又是2000年之后的事。    这个公司是什么公司呢？是西班牙的ZARA，以及瑞典的H&M，这两家公司。你发现它的思维跟它们是一样的，所以今天，什么叫做真正的与国际接轨的战略思维就是我今天讲的重点。我从三星开始讲，但是三星高科技只是我们一个第一步，今天我把这三样全部要跟各位讲，如何创造一个与国际接轨的战略思维。讲到这里，我想请问你，他们认清事物的本质，所以决定用模仿、购买、合资的方式，来引进技术，自己不开发，第一步不开发，从第二步以后再开发。    那么他们是如何从危机中寻找转机的呢？大家思考一下，我把这个题目丢给各位，故事给你讲了，怎么寻找转机，我也告诉你这是一个与国际接轨的思维。当他们认清楚事物的本质之后应该怎么办？如何从危机中寻找转机？你凭什么寻找转机？以什么为切入点创造转机？你的对手是松下、索尼、英特尔、诺基亚、摩托罗拉，而且当你一生产出来产品，是没有多大的国内内需市场，一开始就要到国际竞争，你凭什么？怎么从危机中寻找转机？    各位请看，这是财富500强的排名，最左边我找了三家做对比，第一家是索尼，第二家是松下，蓝色是索尼的排名，黄色的是松下的排名，绿色的是三星的排名。从2000年到2003年，三星在2000年排94名，2003年越升了60位，到第35名。国际500强，像我们的中石油、中石化能力进一两名那就是很大的成就了，因为你的对手太强劲，韩国的公司为什么能进60名？你觉得是科技的突破，还是韩国人资金实力强大呢？我已经给你否决了，它的技术是怎么来的，所以这个否决了。第二，资金实力能多庞大？韩国多大？能有多庞大的资金实力？所以第二点也否决了。到最后才发现，韩国人成功，原来是一个思想的成功，一个思维的成功，很多人没有看到这一点。我常常看到大家谈到韩国案例，我都觉得很失落，谈韩国人搞物流，这都是小事，你的思维一旦错误了，大方向是错的话，不会成功的。你搞的物流搞好、财务金融搞好、行销没有什么用的，大思维没有把握住，其他都算小打小闹的问题。所以我们今天根本不谈如何建立起一个好的物流体系，这不重要。    举个例子说不重要。沃尔玛在美国有这么好的物流体系，自己的物流中心，还有卫星导向等等都有，这么先进的技术，它的发展是由点而面，全部慢慢铺开，先在阿肯色州建立几个点，那不是全面铺开，在附近的州再建几个点，再建几个点，由点而面这么铺开。我们学习，我跟你讲，你只要学习你就失败。它到中国就不这么做的。它在中国，是立刻在全中国布网，一开始就是网，到各地设点，不像在美国一样，密集设点再布网，不是的。在中国不是密集设点，而是全面铺开。为什么这样做？为什么有如此的转变呢？到2004年就开始盈利了，为什么这么做？如果有机会我再给各位讲这个案例，怕今天没有时间了。这些都是重大战略思维的突破，到最后我们才发现，在中国做超市，我的案例显示，只有两种方法能得到最高的资产回报率。第一在一个地区、一个城市，极度地渗透有可能成果。比如像北京的物美。第二，像华联综超，突然全国铺开，这也可以有最高的资产回报率。这样一种像沃尔玛在美国那样设点、铺开的方式，只会使你沉沦，那就是上海华联上海联华，所以它的这种选择是有前瞻性，你一旦不知道这一点，你学习下来到最后是你沉沦不是它。以为理解我的意思吗？所以你不能把国外的东西拿到中国照搬，我们必须要符合自己的国情才能这么做。    那我们再思考一下，三星凭什么从危机中寻找转机？你看，索尼和松下，你发现，在这四年间，它们的排名没有什么太大的改变，而三星进步60名，你凭什么找到转机？而且品牌价值节节上升，从99年30个亿，到2004年的126亿美金的力量。与日本公司相比，资产回报率，你看得见这个柱状体就是韩国三星。三家日本公司，松下、索尼以及声宝，你看到没有，都看不见它的柱状体，这就是它的成就。    各位再看这个图形，最左边是99年，最右边是2003年，我拿三星蓝色的柱状体和松下红色、索尼淡红色、声宝淡绿色做个比较，你注意看一下。这是每一块钱资产所能创造的销售额。你们看到没有？三星的资产就是比较有价值，每一块钱资产都能创造比较高的销售额，我想请问你为什么？为什么它的资产特别有价值呢？难道你能相信我讲的话吗？它是因为思维的突破才创造这种价值的。你不觉得很奇怪吗？怎么思维的突破能让你的资产更有价值呢？我告诉你，这就是原则。就像我刚才讲沃尔玛的故事一样，思维突破太重要了。所以，在座每一位来宾都想问我一句话，三星凭什么策略超日赶美？我们何尝不想这么做？我们在梦想一个事实，如果我们每一个省份都能够有一个三星、一个LG、一个现代汽车，中国这么多省份，可以给我们中国带来多么大的成就！而且别人成功是98年之后才成功的，日本的公司是最注重阶段零的高科技研发，这是它们两家，一家松下、一家索尼的科技研发支出很多的，但是购买专利的支出，没有。韩国人呢？基本上是靠购买。    我给各位看这个故事。我再拿松下跟索尼做比较。蓝色的是松下，红色的是索尼，黄色三星，这是每一个专利权所花费的研发成本，黄色是最低的。也就是说韩国三星的研发是最有效率的，当然有效率，都是买来的，肯定有效率。其研发比其他公司更具效益，而且结果请看。以手机为例，第一名是诺基亚，第二名摩托罗拉，第三名三星，第四名西门子，四个柱状体，每一个柱状体代表不同年份，从2001年到2004年，总共四年时间。红色的箭头是成长率，请看一下。诺基亚是稳定下跌，大幅度下跌，而摩托罗拉是平稳上升，三星是高速成长。按照这种趋势走下来的话，在一两年之内，三星有可能超过摩托罗拉成为全世界第二名。在5、6年之内，有可能超过诺基亚，成为全世界第一名。你凭什么？你为什么买三星手机？    讲到这里，我给各位讲一个故事。联想在2000年的时候，柳传志提出想进入世界500强，所以就搞了一个国际的联想，科技的联想，服务的联想。但当时只有200个亿的规模，要达到600个亿才行，这400亿从何而来？当时在2000年就拟定了一个战略，多元化的战略，两年之内投入了12.5亿进入三个领域，包括IT服务业、互联网以及手机。细节我不谈，我跟你谈为什么要进入。    进入互联网的原因，是因为在2000年的时候中国互联网用户大幅上升，是有潜力的行业，为什么进入IT服务业？因为2000年的时候，IT服务业的市场价值是8.4亿美金，7年之后，2007年会到达207亿美金，会增加30倍，所以是有潜力的行业必须进入。为什么进入手机行业？因为2001年，中国的手机普及率是11.2%，而发达国家是30%，意思有18%多的成长空间，因此你要进入。几年下来，你排上了名吗？几年下来，不但没有排上名，而且是市值大跌，盈利下跌，三个多元化项目基本失败告终。为什么这么有潜力的行业你进入之后还会失败，为什么？因为这个思维是错的。    那么三星手机和联想手机有什么本质上的不同吗？各位思考一下。这个差别太重要了。中国手机没有一个成气侯的，我跟你讲，根本不可能成气侯，因为制造手机的思想都是错的思想，不会成气侯，不要期望中国手机会异军突起，成为全世界前五名，不可能。我把话放在这里。所以我们拿三星制造手机的思维和联想做比较，和TCL做比较，和科健做比较，看看人家是什么思维，你为什么不去买三星手机？我跟各位讲。手机的科技含量都差不多，很多人说，诺基亚比较好一点。我跟你讲，对一般人而言差别是不大的。你为什么会去买呢？这个是韩国人思维。    我用个图形作解释。技术先进不先进不是最重要的，最重要的是要得到市场的青睐。所以它们只做一件事情，在一定的技术层面下，为产品增值。怎么为产品增值？为了做一个手机，搞一个产品外观设计。所以，三星产品或者韩国产品，还不止三星，是外观以及实用性领先。我给各位举个例子，上个礼拜，LG手机开发出一个新型手机，在手机123456789之间有四个角吗？每一个角装上一个英文字母，他们首先把英文字母装上去了，从ABCD开始。这是个小事，可人家为什么想得到呢？为了做外观创新，包括实用性的创新。你看人家的手笔，设立了三间设计学院，在全球各地设立三间。什么目的？主要为旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训，其中第二家叫SADI，还与国际知名的帕森斯设计学院合作设立，以激发设计员的创意思维。你不过是搞外观创意，何必搞这么认真呢？外观创新以及实用性的创新有这么重要吗？各位知不知道，三星这些外观设计研究人员多少人？我们根本不重视这一块，想都没想到，猜他们多少人，不是搞科研的，搞科研的两三百人都可以理解，搞科研可以理解。但是搞外观创新五百人。你能想象到吗？我们哪家公司如此大手笔？他们在做什么？他们创造自己的市场。而我们做什么？我们在等待市场，这种等待市场就是寻找有潜力行业投资思维，就是做等待的意思。你希望制造出一般的产品，在市场没有饱和之前，强占市场，仅此而已，这不就是你的水平。他们做什么？创造市场。怎么创造？突破点是用外观创新创造，包括实用性。现在我就不重复实用性了，我就用外观做一个简单的说明。    我们在念市场行销的时候，教师常常告诉各位，我们需要在国外设厂，设立工厂，设立仓库，什么目的？接近生产者、接近消费者、接近市场，不是吗？教科书都能学到的东西，你觉得能让你领先吗？你发现三星也在全国设立13间研发中心，不是搞什么仓库，像我们想象的，研发中心做什么？专门从事面向当地市场产品的研究开发，也是做产品外观创新。                                   面向未来的创新思维（三） 介绍了韩国的三星如何进行外观的创新，技术的重要性只是一个基础，除了技术还有很多东西，这些东西都是由市场决定的。 我们在念市场行销的时候，教师常常告诉各位，我们需要在国外设厂，设立工厂，设立仓库，什么目的？接近生产者、接近消费者、接近市场，不是吗？教科书都能学到的东西，你觉得能让你领先吗？你发现三星也在全国设立13间研发中心，不是搞什么仓库，像我们想象的，研发中心做什么？专门从事面向当地市场产品的研究开发，也是做产品外观创新。这13间研发中心，左边是定期调查消费者的生活、设计的潮流、人口的特质，分析消费者的需求；右边呢，透过市场调查，选定有代表性的消费族群，针对他们的需求进行设计，这是他们做的事。你看看，就是为了一个外观创新，有如此大的手笔，我们有没有做过不谈了，我们有没有想到过？连想到没有想到过。    再给各位看个数据，你更感慨的数据。中国消费者协会发布调查结果显示，三星手机外观设计排名第一。三星致力于提高产品外观之吸引力，自1998年到现在，一共获得了17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。你看一下排名17项，三星电子；第二名摩托罗拉、飞利浦，6项；第三名LG两项。剩下的松下、诺基亚、索尼各一项。我请问在座各位，中国哪家公司排上来了？你发现，一家都没有。别人的公司、别的国家的公司已经靠着产品外观设计席卷全球、超日赶美之余，我们还没有想到，我们还在等什么？等18%点几成长空间，制造一个一般的手机来强占空间，这就是我们的水平。别人已经在全球竞争极为激烈的市场里面，靠着外观创新，席卷市场，超日赶美。这就是一个思维的差距。由于你没有这种思维，所以你就不会去搞500人的团队从事外观设计，所以你就不会成功，这就是道理。    大家看这个图形。这个是每一名员工所创造的利润。我找了五家，最上面这个是三星，最下面是另外四家，主要是日本的公司。我跟各位已经说过了，电子产品科技含量都差不多，如果你是相同的科技含量，再假设劳工都是相同的品质，所以，每一名劳工能创造的利润都差不多，你看看这个图形，另外四家都在最下面打转，都差不多挤在一起，只有一家是差过它们的，而其中原因是因为它特别注重外观的创新。所以，大家请注意，这个图形告诉我们什么？技术是很重要的，那是个技术。但是技术本身给你一个技术的一般利润，你要超出这个，还不能靠技术，因为技术不太可能有显著突破，必须靠其他东西，以三星、LG等等为例，要靠外观创新。他们发明了很多新的东西，包括女性专用的手机。大家常常会想，女性同胞跟男性同胞对事物的感官不一样，男同胞注重实用，女同胞注重感官，所以他们发明女性专用手机，没什么奇怪的，包括镜子、粉饼盒特色的，还有贝壳式外形和七彩背景屏等等，没有什么奇怪的。它发明出来。它为什么发明出来呢？因为市场需要。    当我讲到这里的时候，我一次在北京有一位女学员很高兴地站起来问问题，就这个时间问问题。她说，郎老师，听你讲到这里，我很激动，我说你为什么激动呢？她说，我们家是开果汁工厂的，上个月我们已经准备推出和你上课讲的一个，三星搞女性专用手机，我们搞女性专用果汁，我们也很有创意，我们也很注重外观，很注重。我说好极了。女性和男性专用果汁有什么不一样呢？她说，男性专用果汁注重精力，而女性专用果汁注重美丽，所以加入芦荟，男性专用果汁加入人参精等等。按照三星的思维，你说我怎么样？能不能成功？我说，我跟你讲，我听了你讲以后，我也很激动、也很高兴，我告诉你，你一定会失败。你怎么这样讲？不厚道，怎么说我一定会失败呢？我说你一定不会成功的。如果三星就这么一点水平的话，它就不会是三星了。你说外观设计有什么了不起？只是外观设计。就算你做得漂亮，你出一款我抄你一款可不可以？假设抄袭是合法的，你会抄也不会太大的问题。假设抄袭是合法的。那些国际巨头的品牌，像诺基亚、摩托罗拉，抄你一款有什么难的？三个小时就抄会了，我们中国人更厉害，15分钟就会了，有什么不行？出一款抄一款可不可以？    那我想再请问各位，你们注意到没有，好像没有人抄三星的手机。为什么不抄呢？你知道为什么不抄吗？大家知道为什么不抄吗？你敢不敢抄呢？这个才是它的竞争优势所在，而这一种是我们完全忽略的。别人的管理模式已经走到了新型的模式，是什么？是流程工序般的管理。我们今天谈什么？谈领导人的领导艺术，如果今天跟你讲课是三星有什么领导艺术、怎么聪明、怎么有能力，我告诉你，这个课没有听的必要，因为你无法复制。一个你无法复制的课是不能听的。今天三星最大的价值在哪里？在于领导者的魅力是不重要的，领导者能力不能说完全不重要，但不是最主要的，最主要的是把领导者的能力全部工序、流程化，这是最主要的。    什么叫做把领导者的能力工序流程化？我给你举个例子。我们今天企业家的思维，对领导能力的思维，是一个什么？中餐馆大厨师的思维，是别人给我们的评语。所以常常认为找个有能力的企业家，或者是要聘请一个有能力的职业经理人，是不是这样想问题？肯定是。因为我们都是中国人，想问题都是一样的。这种思维都是中餐馆式的思维，大厨师的思维。你有没有听到哪一个企业领导人，不管国营企业也好、民营企业也好，他说，我今天聘请这个人来，不是因为他有能力，不可能的。一定是因为他有能力，才聘他的。有没有可能是因为他没有能力？不会的。但是你有没有想到，聘请一个职业经理人是因为他有能力这句话本身是有问题的。这句话本身就是错的。错在哪里呢？证明你这家公司的基础就是错的。    你们可能觉得我很奇怪，过去相信的真理今天全部推翻了。我们要的不是职业经理人的能力，不需要它。我需要什么我需要把一个卓绝企业家的能力，化成假设20道工艺流程，是我要的。我们就用中餐馆来举例。大厨师好，做出的菜好吃，你会去吃，是吧？这个大厨师一走，你店就别开了，他什么都带走了。我跟各位讲，就是因为这个原因，所以中餐馆很难开几个店，一样好吃，很难的，因为大厨师手艺是家传的，自己的诀窍，不教给你的。这也是为什么一个重视企业家能力的公司，永远做不大，这就是我们中国的公司。我应该怎么把它工序流程化呢？比如说这个大厨师特别会炒鱼香肉丝，一炒出来就是特别好吃，大家都喜欢。你应该怎么做？你把他这个炒菜的工序划成20道工序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝，倒数第三个人倒三瓢酱油，倒数第二个人把火开到600度，最后一个人炒三下，炒一遍，一定很难吃，可能太咸了，肉丝太粗了，太硬了，你就告诉第二个切肉丝的人，把肉丝切短一点，倒酱油的人不要倒三瓢，倒两瓢半，开火的人不要开600度，开750度，炒三下的人不要炒三下，炒两下，再来一次，还是不好吃。可能味道有问题，然后再改第7道工序、第12道工序、第17道工序再炒一次，还是不太好吃，再炒一次，还是不太好吃，再炒一次。我跟各位讲，你不断适应下去，这20道工序就能复制这个大厨师的能力，你知道吗？而且这一切有什么好处呢？全部都可以数量化。你晓得更改第2道程序、第7道程序、第12道程序最后是什么结果，全部可以做一个好的