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矩阵结构在国有商业银行应用的条件分析 内容摘要：在我国国有商业银行目前进行的组织结构改革中，进行矩阵式组织结构管理成了一个热点话题。但是矩阵式组织结构有它具体的应用条件，若应用不当反而会使组织摩擦加大、决策点增多，从而降低组织的灵活性。本文通过对矩阵式组织结构在国外商业银行中应用条件的分析，讨论它在我国国有商业银行中的应用前景与条件创立。关键词：矩阵结构 国有商业银行 应用条件 创立 矩阵式组织结构是指企业既有纵向的职能管理部门，实行专业化分工，又拥有按产品（或项目）划分的横向管理系统，由产品经理（或项目经理）将最终成果报向上级领导，以此保持企业对外部环境的灵活适应能力和内部职责的明确界定的一种组织结构形式。 现代环境的多变性要求组织结构必须具备一定的灵活性，组织结构的扁平化改革可以通过缩短组织中“决策点”与信息源之间的距离而提高了组织的灵活性。作为组织“扁平化”的一种重要表现形式，矩阵式结构自产生以来就表现出很强的生命力，在各国的商业银行中也被越来越多地采用。但是矩阵式组织结构有它具体的应用条件，若在条件不成熟的状况下强行推行，反而会使组织摩擦加大、决策点增多，从而降低组织的灵活性，因此对它的应用条件进行讨论就显得非常有必要。 国外商业银行矩阵式组织结构的应用条件分析 纵观国外的商业银行，尽管它们分支行的具体存在形式多种多样，集权、分权程度也有所不同，但是基本上采取了条块结合的矩阵式管理结构,建立了精简、高效的组织结构框架体系。 通过对国外商业银行矩阵式组织结构的分析，发现它们的应用条件存在以下共性： 建立了独立、权威的内控体系。矩阵式组织结构具有纵向和横向两种责任报告路线，控制不好很容易出现监管盲区，造成组织活动的失控。因此独立权威的审计体系的建立就非常关键。 总体战略清晰，各利益主体之间存在较通畅的利益协调机制。矩阵式组织结构因为存在横、纵向两条责任和利益路线，因此要求各主体能在全行总战略的协调下具有利益协调功能。由于国外商业银行总行对各职能部门和分支机构的授权都直接由总行进行，特别是在对各主体的权责利划分上清晰明确，考核及时、合理、科学，从而确保了各主体间的利益风险均衡、总体战略的统一传递以及资源的统一优化配置。 具有强大的信息管理系统，横、纵向信息流通和报告线路顺畅。商业银行所处的环境条件是复杂和不确定的，这种环境的变化作用于矩阵式组织上即表现为组织内部的纵、横向方面均有大量的信息要传递、处理和协调，因此需要充分重视和发挥计算机网络通信手段在管理中的积极作用，建立起强大的信息管理系统，确保信息传递的畅通。 矩阵式组织结构在我国国有商业银行应用的条件缺陷 我国国有商业银行的组织结构改革基本是沿着从金字塔模式向扁平化模式方向演进的，近几年来也进行了矩阵式组织结构的尝试，但在应用过程中，由于条件的缺陷使得该种组织结构的应用出现了诸多的问题，限制了它的作用发挥。这些条件缺陷和存在的问题主要是： 由于监管机制不完善，在矩阵式组织结构横、纵向的权限分割的情况下，出现了监管盲区。在矩阵式组织结构下，人事关系、报告路线是双重的，组织的稳定性较弱，如果监管体系不完善，不能加以有效控制，将会出现诸多问题。而在我国商业银行的金融监管体系中，稽核人员的比例还不到1，这远远低于银行内部的稽核人员应占员工人数5的国际通行标准；其次目前世界上先进国家的商业银行已经普遍采用电脑即时监控、全系统信息汇兑以及时间序列定量分析等先进手段，而我国的稽核人员主要靠自己的经验进行检查；更重要的是我国商业银行的公司治理架构中，稽核所处的地位并未凸显，总行及一级分行形式上虽然分别设有审计委员会和内控委员会，但总、分行稽核部门及其负责人分别直接对总、分行行长负责并报告，不像国外商业银行垂直的稽核管理体系，因此要保持稽核的独立性是较为困难的，而稽核的独立性恰恰是它发挥作用的灵魂。 我国商业银行的管理流程构造复杂无序，信息流动渠道不畅。但是在我国国有商业银行中，管理流程的随意性很强，越级管理和越级汇报的事时有发生，在矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的情况下问题就更复杂。这种由于流程设计得不合理，信息流通不畅等原因，造成了组织对外界环境的反应速度很慢；由于规定不明确，经常出现一个人必须同时面对两个以上的直接领导，矛盾加大，管理效率下降。 我国商业银行有效的利益主体协调机制尚未形成，组织摩擦时有发生。在实施矩阵管理当中，由于放弃了统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性，造成了我国商业银行业务与专业职能交叉，业务职能部门既要接受上级业务职能部门领导，又要接受行长和分管行长领导；员工既接受产品经理的领导，又接受职能经理的双重领导，因此上级业务职能部门与行长（分管行长）之间、产品经理与职能经理之间的指令往往会发生时间或性质上的冲突，这种情况下是否具有良好的利益协调机制就成了解决问题的关键。但是我国各商业银行在各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利划分还不甚合理，责、权、利三者之间联动运作尚未到位，甚至还处处隐含着权力斗争的倾向，特别典型的例子就是作为风险控制的风险管理部门与作为业务经营单位的各分支行之间所表现出来的业务拓展与风险控制的矛盾在各个国有商业银行内都非常尖锐。 矩阵式组织结构在我国国有商业银行的应用前景与条件创立 以扁平化和双重管理为特征的矩阵式管理方法代表了商业银行的管理新理念，是我国国有商业银行管理组织机构改革的发展方向，但从我国国有商业银行目前的总体管理水平和经营环境来看，在条件尚不完备的情况下，逐步推进矩阵式管理结构，再将管理权限收缩或上移，逐步改变层级管理方法，形成以业务流程管理的扁平化雏形，再在中心城市的分行以及总行本部的某些业务模块上进行试点，最后才考虑在全国范围内推行。这种分步走的方法应该是可行的，与此同时，也要努力创立推行矩阵式组织结构的条件： 首先，要逐步完善我国商业银行的监管体系。在适当地提高稽核人员占全行人员的比例的基础上，我国国有商业银行应逐步建立垂直的稽核管理体制，总行设立的稽核监督委员会，稽核委员会下面常设办事机构为总行稽核部；另外实行稽核派驻制度，下一级稽核部门作为上一级的派出机构，各级稽核部门人员均由总行稽核部统管，其人事、劳资等关系全部集中在总行，确保稽核监督部门在组织体系上具有独立性。 其次，要进一步完善我国商业银行的信息管理系统。建立商业银行的数据中心和客户管理系统，这是因为“扁平化”的矩阵式管理对信息的收集与传递有较高的要求，而目前我国的商业银行的账户、交易信息和客户管理系统尚不能满足这个要求；要建立起一套完整的成本管理体系和指标考核标准，制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循，这对于在银行内部信息的畅通、摩擦的减小是十分必要的。 第三，努力创立各方主体的利益协调机制，合理地进行权、责、利的划分。在设计组织结构时，既要维护各个专业或产品职能部门的领导和管理权威，保证该专业或产品的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予分支行必要的经营权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、客户、产品实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求，在组织结构设计时对各方主体进行责、权、利的合理划分是实施有效管理的前提。此外，我国商业银还需根据不同利益主体的职能、目标和风险性质，在制定考核、绩效评估和奖惩激励标准时要区别对待，设定科学的考核指标。 参考文献： 1.张辉.扁平化组织结构的弊端.企业管理，2005，(11) 2.张月波.再造稽核体制，创新稽核服务.银行家，2004，（5）其他参考文献：1.赵慧芝.加强高校科研经费管理的几点思考J.现代经济信息,2010(12). 2.付林,李冬叶.高校科研经费的使用监管机制J.黑龙江高教研究,2009(11). 3.江轶.高校科研经费管理若干问题探析J.福建财会管理干部学院学报,2010(4). 4.李红宇.高校科研经费管理有效性探究J.财会通讯·综合(中),2009(1). 5.石勉.对高校科研经费管理和审计的探讨J.经济师,2010(10). 6.林大静.构建高校科研经费内部审计机制的思考J.审计月刊,2009(6).