兴业银行零售理财业务发展的现状及建议.doc

兴业银行零售理财业务发展的现状及建议第3章兴业银行零售理财业务发展的现状分析为了有效定位与细分兴业银行零售理业务客户，从客户的角度出发来展现兴业银行零售客户理财业务发展的现状，为此开展了针对兴业银行零售理财客户的调查问卷工作；同时本文还对兴业银行理财业务发展过程中存在的内部问题进行分析，力求从客户、从所处的困境来对其现状进行充分展示。3.1调查问卷结果统计分析3.1.1客户家庭状态调查研究本次问卷调查通过对客户家庭状态进行调查研究，统计不同年龄、不同层级客户所处生命周期阶段，从而了解不同类型客户特性、理财需求与偏好等。经统计，本次问卷调查客户中已婚未退休客户占比84%以上，不同家庭状态客户人数占比如下。3.1.1.1不同年龄层次客户家庭状态统计分析通过对不同年龄层次客户家庭状态进行统计，可以发现客户家庭状态随客户年龄增长而发生变化，且这种变化符合家庭生命周期基本规律，即随着年龄增长未婚人数逐渐减少，己婚未退休人数先扬后抑，退休人数逐渐增多。不同年龄层次客户家庭状态汇总统计。3.2兴业银行零售理财业务现状及存在的主要问题3.2.1兴业银行零售理财业务现状3.2.1.1从外部形势看国内零售银行业正在进入一个以客户经营为主要特征的新阶段，适应这个新阶段的新形势、新变化，要求兴业银行需要及时分析形势，找出对应策略。过去十年，是中国零售银行业的起步期和快速成长期，这个时期，零售金融市场容量快速扩大，零售金融产品迅速丰富，零售客户的金融服务需求渐趋多元，银行业的竞争主要表现为“跑马圈地"，主推产品，抢占市场。现在，这种情况正在逐步发生新的变化。最突出.的表现有两个：一是客户金融服务需求的综合化。随着市场深化，客户尤其是高端客户、富裕客户对银行的金融服务需求正在逐步走向综合化。对银行而言，再像过去那样简单地靠一项或两三项产品，己经很难稳固地维系客户，更谈不上培养客户的忠诚度，必须学会从客户甚至客户家庭资产负债表经营的角度思考问题、提供服务。二是利率市场化和存款理财化。这两个趋势现在已经很明显，对银行包括零售银行的发展模式、盈利模式正在产生越来越大的影响。综合判断，未来几年客户经营将逐步成为国内零售银行业经营和竞争的主要特征。谁能够更好、更快地转变思维，按照大零售的理念和思路，有效整合零售条线甚至整个银行的资源，深入经营客户、锁定客户、挖掘客户价值，谁就有可能在新一轮的竞争中胜出。3.2.1.2从内部形势看党的十六大提出全面建设小康社会目标，并明确让“家庭财产普遍增加，人民过上更加富足的生活”，我国经济增长进入新一轮“快车道”，居民财富快速增长.。在这一大背景下，兴业银行将零售银行总部搬迁至上海，并成立财富管理部管理全行零售理财业务。过去的几年，着力解决体制、队伍、渠道、服务和科技等方面的瓶颈问题，走出了以核心客户建设为中心，以阶段性重点产品营销为抓手，带动各项零售业务全面发展的新路子，各项业务取得跨越式发展，己经从原来在同类型银行中排名靠后，转变为与同类型银行基本处在同一平台，业务增长的速度、质量和效益在同类型银行中排名前列，综合实力、市场占比显著提升。零售综合理财销量持续攀升，客户数量和质量不断提高，中间业务收入实现飞速发展。2012年兴业银行零售综合理财产品销量突破5100亿，是2011年的1.32倍，是2010年的4.82倍。2012年零售理财产品产品收入达17亿，比2011年增长了 50%，是2010年的2.43倍，先后连续2个年度获得“中国十大最佳银行理财产品”，“2012年度第十届中国财经风云榜最佳贵金属业务服务银行”。零售理财业务在产品销量取得了大跨越的发展，但是同时也面临很大的挑战，服务口碑和品牌号召力尚未形成，客户基础总体比较薄弱，零售理财队伍配备不足，理财业务结构亟需优化，人员专业化能力不强，系统等基础工作仍有较大的优化空间。3.2.零售理财业务存在的内部形势3.2.1零售客户基础薄弱，客户结构有待优化本文通过兴业银行天天万利宝的销售情况来分析目前兴业银行理财销售过程中的一些特点，借此分析兴业银行零售客户的情况。本文选取第44期天天万利宝的数据进行代表性分析，该产品起点5万，在客户端收益实现分层设计，根据认购金额的大小. 给予不同的收益及费率优惠，可以满足不同.客户群的理财需求。献最大；单笔购买500万元以上的只购买了 A款产品，其余三款产品均没有单笔500万元的销售记录。100万元-300万元的单笔销售中，购买A款产品的最多。通过上述观察到的特点，深入分析反推兴业银行零售理财客户的层级分布、需求特点等情况。截止2011年底，兴业银行零售财富条线共计约700万客户，其中6005名私人银行客户，8万名高净值客户，692万普通客户，高净值客户群只占全行全部客户群的1.14%。3.2.1.1.普通客户群占比较大，中、高端客户群少下表可见，单笔购买5-30万的占天天万利宝销量的50%,占总客户数的87%;单笔购买30-100的占天天万利宝销量的29%，占客户数的12%;单笔购买100万以上的占天天万利宝销量的21%，占客户数的1%。从上图可以看出，兴业银行理财产品销量与募集期间是否在月末有很大的关系，因每一理财销售期间均有一个周期，平均为7天左右，客户在此期间购买资金将被冻结在账户内将做为理财经理的储蓄存款，直到产品起息日将由系统划至理财账户。鉴于此，跨月起息的产品支行理财经理营销的动力较为充足，由上图可以看出销量最高的是6月份末将近100亿，创下年内新高，其次是其他各月份的月末，如4月末、3月末均为当期销售高点，而临近月末前起息的产品销量动力明显不足，如6.19-6.24销售期间的理财产品为年内新低，仅为24亿。在此趋势引导下，零售客户的理财配置受到很大程度的诱导，理财经理基于自己的业绩考核压力，极力劝说客户购买月末所谓的高收益理财产品，变相拉低客户的收益，对于自己考核不起重要贡献的其他产品如券商、基金等代理类产品不予以推荐，同时也导致客户对其他理财产品投资的机会。3.2.2.2零售客户理财结构分布不均，比例失调本文提取兴业银行11年、12年全年零售综合理财产品销量如表3-4所示.从下表(表3-4)可以看出，全行零售客户的综合理财资产（不含交易类）本外币理财产品（兴业银行创设）占比超过.90%，该类产品主要投资于固定收益类产品，在业内具有刚性兑付的含义；另一方面兴业银行代理的零售理财产品销量很小，如基金加券商占比偏少，保险业务更是无从谈起可以忽略不计，客户资产配置分配不合理，此外这一现象从对客户的调查分析问卷也可得出。3.2.3理财从业人员配置不健全3.2.3.1理财经理总体配备不足理财经理，是指针对兴业银行行贵宾客户和潜在贵宾客户采取一对一的服务方式，根据客户的财务状况、风险偏好和具体需求向对方提供个性化、全方位的理财服务，并销售综合金融产品、进行客户关系维护的人员。截止2011年末，全行统计得593家支行，共688名理财经理（含编外），仍有143家支行仍未配备编内理财经理。未配备编内理财经理支行占比24%,不能满足为客户提供专业化理财服务的需求。 .3.2.3.2总行定位与支行定位错节总行对理财经理的定位：持有相关资质上岗，纳入正式编制管理，理财经理纳入专业技术序列管理，专业序列高至分行部门正总级别（中层正职），晋升通道畅通。总行对理财经理考核如下：按照平衡记分卡的模式，主要依托客户服务系统对分行理财经理考核提供技术支持。指标体系包括财务指标（归属贵宾客户综合资产增长率、模拟利润增长率、重点产品销售量）、客户指标（贵宾客户流失率、贵宾客户增长率）、内部控制指标（贵宾客户满意率、增值服务项目落实率、贵宾客户接触次数）和成长与创新指标（交叉销售比、出具财富规划报告数量）。但经过调研我们得知，很多分、支行为了成本考虑，一人多岗兼做其他岗位，有近30%的理财经理同时兼任其他岗位的工作，如客户经理、大堂经理、营业厅主任等，没有实现专人专岗。考核重点以储蓄存款的为主，业绩考核以理财经理名下日均储蓄存款业绩为主要考核权重同吋兼顾其名下客户销售理财产品实现中间业务收入为辅，颠覆了理财经理的定位，无法全心投入到为客户进行资产配置的服务中来。3.2.4相关系统功能不完善3.2.4.1理财销售系统功能亟待加强兴业银行新一代理财产品销售管理系统上线运行以来，本行创设的零售理财产品多数己通过系统实现销售，其功能逐步加强，为开放式、高流动性理财产品的运作管理提供了有力支持。然而，目前该系统仍无法满足各条线业务数据的查询、统计需求，如某阶段的产品存续规模、发行规模、发行产品款数等数据，该系统均无法统计，而基于该基础数据的分类数据更是无法实现。相关工作较大程度依赖于手工完成，统计和分析数据的时效性和准确性无法得到保障。其次，该系统对各种日期，如产品发行曰、成立日以及批处理时间的设定限制导致多种理财产品，如现金宝系列产品、天天万利宝假日版理财产品在产品成立日和到期日上无法真正满足客户需求，使产品成为鸡肋，弱化了产品推出的意义。代理类交易系统包括代理基金销售系统，代理券商集合销售系统，代理保险系统，贵金属交易系统，本外币理财产品销售系统，系统也只能满足简单意义上的认购、申购、赎回功能。对于一些稍微复杂的客户需求无法满足，如预约功能，基金转换等。同时也无法满足内部管理的需要，如分行无法对支行进行销售额度控制、分配无法实 现，一支产品销售结束无法对产品的收入进行核算，无法对存续期客户进行维护和跟踪，各个业务系统数据无法实现整合，需要人工统计。3.2.4.2客户关系管理系统功能急需完善目前系统研发、系统改造没有形成一套完整的流程体系，系统研发部门和业务部门尚未建立一套有效的沟通机制，业务部门派出参与系统研发的参与人员多是业务尚不熟悉的新近员工，对业务规则不熟悉、不了解，对系统需求无法从使用者及客户角度出发提出建议，没有形成总、分、支三级机构的联动开发。客户关系管理系统没有与各个理财销售系统进行完全系统对接，理财资产无法及时计入客户综合金融资产，凭靠半自动方式实现滞后的对接，影响客户层级的升级及客户体验，同时也容易引起客户不满并降低分支行销售理财产品的动力。CRM系统只是一个统计登记的系统，只能实现某个理财经理名下的各类理财产品销量，所管理客户的在兴业银行资产数量，无法实现根据客户的风险偏好、交易偏好、产品偏好等对客户进行细分，更无法实现对客户潜在需求进行挖掘触动，供理财经理进行深入挖掘。3.2.5零售理财业务未形成统一的品牌多年来，兴业银行零售理财业务销量取得了飞速发展，逐步建立起如“天天万利宝”、 “万利宝”、"万汇通”、“特别理财计划”等理财产品子品牌，但与先进同业相比，兴业银行仍缺乏一个涵盖所有品种，能够在客户中建立广泛良好声誉的核心品牌，这与兴业银行迅速提升的零售财富业务市场地位极不相称，也在一定程度上制约了零售财富业务向更深层次的发展。这是多个原因引起的，一是多年来兴业银行没有独立一个全行的品牌管理部门，各个产品部门只管好自己的一亩三分地产品，没有全局意；另外一个方面广告投入有限，费用配置捉襟见肘，无法在大众媒体、黄金时段投放广告的需求。第4章兴业银行发展零售理财业务的建议因此，兴业银行需要通过研究不同生命周期客户投资习惯、理财需求、风险承受能力等特性，提高理财经理给客户配置资产的服务能力，采用资产配置方式向客户销售零售理财产品组合，分散客户因购买单一种类产品而产生的投资风险。4.1建立基于客户生命周期的客户关系管理，满足客户有效需求4.1.1建立基干客户生命周期的业务模式的必要性4.1.1.1生命周期理论的简单介绍目前，兴业银行执行的是根据客户综合金融资产状况的客户分层策略。综合金融资产包括客户在兴业银行的本外币个人存款、本外币理财产品、国债、代销基金、券商集合理财产品，以及个人贷款（委托贷款除外）等金融资产种类。不同金融资产配置不同的权重系数，各金融资产日均余额的加权值即为日均综合金融资产。具体计算公式为：日均综合金融资产=1 (各项金融资产日均余额*金融资产系数）。各级客户层级评定如下表，10万以下的为普通客户层级。的3.7倍。此外，RBC金融集团副主席及首席技术官马丁?李伯特说，银行愿意帮助这些年轻的专业人士开始自己的事业，其好处可能是今后客户流失率较低。现在的低价值客户在未来可能成长为价值客户，客户生命周期管理就应运而生。4.1.1.2基于客户生命周期管理的业务发展策略，充分体现兴业银行“与客户共成长”的经营理念。兴业银行现有客户分层策略，以零售客户资产状况为基础。该策略将行内业务拓展资源（客户经理等）集中于高端客户，充分参考了 28的金字塔法则，是一种较为有效的客户关系管理策略。相对而言，客户生命周期管理策略，是对客户分层策略的有效补充。该策略充分考虑了客户的成长性与可变性，强调客户培育与挽留，强调客户跟踪与挖掘，是一种动态的客户管理与业务发展思路。借助现有的零售客户分层策略，辅以客户生命周期管理，将更加有效的调度行内资源，真正落实“与客户共成长”的客户关系管理理念，进而推动兴业银行从“规模型发展”向“规模效益型”发展、从粗放型管理向精细化管理转型。4.1.1.3基于客户生命周期管理的业务发展策略，是可持续发展的业务策略，符合兴业银行长远的业务目标。兴业银行和客户建立关系开始，就在开展客户生命周期管理，以客户已拥有的产品为基础，有效的串联兴业银行的其他产品和服务，提升交叉营销（cross selling)和销售升级(up selling)的机会，真正实行终身服务，为客户提供一种有益的营销策略。这一策略既有利于提高客户的忠诚度，也可以保证兴业银行业务的可持续发展。基于客户生命周期管理的业务发展战略，充分考虑客户的终生需求，追求客户的终生价值，符合兴业银行长远的业务目标，符合“一流银行百年兴业”的战略愿景。4.1.1.4基于客户生命周期管理的业务发展策略，实现产品与客户的无缝对接，实现“客户导向型”业务发展策略的平稳落地。不同的客户生命周期，有着不同的业务需求。基于客户生命周期管理客户生命周期，代表的是客户与兴业银行建立联系的时间长度、产品持有的丰富程度、账户的活跃度。不同的客户生命周期，有着不同的业务需求的经营理念，可以帮助兴业银行准确把握客户需求变化的节点，准确把握与客户建立深入业务关系的关键时点，提高业务拓展的针对性，将合适的产品在合适的时间推荐给合适的客户，将有效丰富兴业银行“客户导向型”的业务发展策略。4.1.2建立基于客户生命周期管理的业务模式的可行性4.1.2.1零售理财业务的不断创新，为建立该种模式提供了产品保障相较于传统的业务模式即以产品来导向需求，基于客户生命周期管理的业务模式，强调的是根据客户生命周期提供相应的产品和服务，对银行的产品创新环节提出了更高的要求。近年来，兴业银行零售业务创新层出不穷，产品线日渐丰富，代理贵金属、天天万利宝、基金定投、“银联通”基金超市、安愉人生、福满金、银行理财资管计划等，产品种类日益丰富。丰富的产品线和快速响应的产品创新体系，都为建设基于客户生命周期管理的业务模式提供了有效的产品保障。4.1.2.2总、分行业务联动机制为基于客户生命周期管理的业务模式提供了组织保障。基于客户生命周期管理的业务模式，强调的是全行联动，如此才能实现根据客户生命周期进行有效的客户覆盖。兴业银行具有扁平化的组织架构、有效的总分行配合机制，在业务拓展中一贯强调总分行联动，具有较强的执行力。这些特点都为建设基于客户生命周期管理的业务模式提供了强有力的组织保障。以零售银行管理总部发起的智能通知存款营销为例。初期的营销思路如下：总行将通过全国性报纸、全国性门户网站、本行网上银行网站等进行统一宣传；分行在各营业网点张贴公告，并通过发送短信、寄送宣传材料、张贴海报、摆放宣传折页以及借助当地媒体宣传等方式开展营销推广。在该业务幵展一段时间后，客户服务中心与零售银行管理总部合作，开展了“面向第三方存管客户推销智能通知存款”的专项营销活动。零售银行管理总部提供营销思路，客户服务中心提供从客户定位、名单获取、电话营销话术设计、电话外拨、在线交易、业绩跟踪的整体解决方案。若客户对该业务有兴趣，可直接在线办理智能通知存款登记、修改、查询等交易，方便快捷。以兴业银行幵发的面向个体工商户、小微企业主开发的兴业通客户营销活动为例。分行采取的措施包括：加强培训引导员工重视客户激活、交易和结算留存的工作；设计针对客户的交易*提升活动（3万送30元充值卡；5万送100元充值卡；10万送体检卡）；针对这批客户先发送短信息提示活动；印制宣传单，推出客户回访活动，教客户使用机具。配合分行营销推广，为保证客户覆盖面，总行客服中心95561通过电话外拨直接将活动信息告知客户，收集愿意参加的客户名单；在活动过程中，密切关注客户交易量，95561及时外拨提醒客户。活动开展一段时间后，效果显著。2月份机具6000台，交易量4000万；3月份机具7000台，交易量1.2亿元；4月份机具9000台，交易量2亿元。4.1.2.3兴业银行客户服务中心对生命周期理论尝试客户服务中心在系统建设、业务运营中不断探索，初步形成了具有兴业银行特色的客户关系管理思路基于客户生命周期管理的业务模式。基于客户生命周期管理的业务模式，强调的是针对客户所处的“生命周期”，采取不同的营销与业务拓展策略，如下表4-2所示.4.1.3建设基于客户生命周期管理的业务模式的实施建议以客户关系管理为导向，建设基于客户生命周期管理的业务模式，是实现客户关系管理的有效途径之一，对于百年之大计，具有深远的战略意义。4.1.3.1借助新型的数据营销理念满足客户生命周期的需求管理随着市场经济的发展，商业银行面临的竞争日趋激烈，竞争的层次也从低层次向高层次、科技化转变。如何适应竞争形势变化，更好地理解客户需求和预测客户行为，识别最有价值的客户，并在最短的时间内满足他们的需求，己经是商业银行赢得市场先机的首要问题。而正在兴起的数据库营销就是基于客户生命周期管理的业务模式的一种有效手段之一。商业银行的数据库营销，是指商业银行坚持以客为尊的经营理念，基于数据库应用技术，收集、积累海量客户信息，并识别、分析、了解现有产品的客户状况、预测客户未来的需求及消费行为，进一步明确目标客户和市场，实施创造性、个性化营销策略，并稳定、扩大赢利客户群，以提高商业银行营销效率和实现利益最大化的一系列行动和过程。当前，国内银行除了应用一些专业性强的辅助决策工具（如兴业银行的资产负债管理系统）外，大多数的数据应用还停留在单纯的统计报表阶段，展现形式单一，灵活性不强，直接影响到数据分析与服务质量。近年来银行的经营环境面临巨大挑战，业务产品及市场因素日趋复杂，业务规模快速发展，数据分析与服务的深度、广度和效率已经不能满足内外部用户的需要。概况起来，当前数据服务亟待解决的问题有：业务系统分散，数据库相互独立，缺乏统一的整合平台，信息孤岛现象严重；无法高效处理海量数据，信息资源得不到充分开发利用；数据服务多停留在数据汇总分析层面，缺乏分析决策支持手段，效率较低等等。数据仓库系统作为一个信息提供平台，包含数据获取（Data Acquisition)、数据存储（Datastorage)、数据访问（Data Access)三个关键部分。数据仓库不应是静态的概念，只有把信息及时交给需要这些信息的业务人员，并依此做出改善其业务经营的决策，信息才能发挥作用，才会有意义。兴业银行数据仓库项目实施几年来，以现有业务系统和大量业务数据的积累为基础，在数据获取和数据一致性方面不断完善，特别在基础数据整合、历史数据统计与分析方面发挥了重要作用，但在市场营销的策略制定及组织运作方面仍缺乏灵活有效的支持手段。为满足全行零售业务快速发展的需求，有必要在现有数据仓库基础上对数据进一步梳理，构建以产品、市场营销为主题的数据集市，以数据的分析为基础，建立与市场需求相吻合的数据营销模型，完善数据应用的技术手段，通过灵活而高效的数据分析及高效的事件驱动模式，满足总分行数据分析和精准营销的需要，提升全行零售业务营销决策管理和运作支持能力。在此基础上逐步规范零售银行数据库营销管理过程，零售银行数据库营销管理应始终坚持“以客户为中心，以需求为导向”的管理思路，通过有效管理实现内外部数据信息的有效集成，促进信息资源共享和数据深度挖掘，全面提升在分析决策、经营管理、业务推动、市场营销、客户服务等多方面环节的能力和水平，从而以更加快速准确的响应、更加专业化的数据与信息服务，促进零售业务运作能力的提升。在规范管理过程中，应把握以下几个重点环节：一是抓好数据采集。除有效利用本行历史数据库，还要有选择性地适当引入公共系统的有关信息，如公安身份认证系统数据、人行征信数据、部分合作机构数据等，形成立体的完善数据库。二是抓好数据处理。运用先进统计技术和成熟的数据模型，并开展模型测试与验证，向业务部门提供可应用的数据库营销目标群体。三是重视使用数据。应根据业务需要，安排策划数据库营销具体的营销活动事件。四是不断完善数据库，根据数据库营销的成效，不断增加和完善数据库信息，使数据不断得到更新，从而及时反映消费者的变化趋势，使数据库适应银行经营需要。五是建立严格的数据库安全管理制度，严格执行有权用户管理，确保数据库信息的安全。4.1.3.2完善整合业务系统及客户关系管理系统尽快完善各种理财销售系统的功能需求，充分做好系统改造前的需求征集工作。对客户管理系统功能进行升级，进一步整合零售客户基础信息、加强客户分析和数据挖掘，提高客户细分、交叉销售和精准营销能力，实现营销活动的闭环管理。通过构建综合数据模型，运用数据挖掘技术等方法，从客户基本属性、客户资产、持有产品、客户层级、产品偏好、消费偏好、接触渠道偏好、生命周期识别等各个维度对客户进行全面剖析和细分，根据细分结果对客户进行分类标签，便于针对不同类别客户幵发针对性产品，以及开展特定产品营销时蹄选关联性强的客户群进行针对性营销。通过.构建各类精准营销模型，预测客户未来行为，挖掘客户潜在需求，实现精准营销；当客户发生特定业务事件时，系统可及时提示该事件并提示相应营销产品。4.2加强专业人才培养和引进，提高理财业务人员的专业服务能力本次问卷调查结果显示，目前仍有64%左右的客户选择通过营业网点购买理财产品，该部分客户尤其以40岁以上的中、老年客户为主；同时，银行理财人员介绍是客户购买理财产品时最主要的决策依据。因此兴业银行应重点提升以理财经理类人员为核心的阵地营销能力，并通过构建零售财富管理业务营销体系、强化专业培训、专业资格认证等手段提升兴业银行零售理财人员专业水平和营销能力，推广零售理财产品组合和资产配置理念、完善零售理财产品存续管理等措施，辅助兴业银行零售理财人员开展零售理财产品营销与服务工作，以此提升营业网点渠道理财客户粘度。国内商业银行个人理财业务起步晚，专业人才紧缺，各行理财产品相互效仿、趋于雷同，“价格战”成为市场普遍现象。建议兴业银行加强与专业机构、高校的合作力度，通过学些、培训、专业认证等方式，丰富理财经验，提高理财从业人员金融、法律、会计、税务和营销等专业知识水平，提高理财人员把握客户需求、提供针对性李财富的能力。与此同时，可在确保合法、合规的前提下，适当深化金融同业合作，根据不同客户群的特定风险偏好、风险承受能力和理财目标，及时研发推出创新型理财产品。做好差异化、一对一理财服务，理财服务不仅仅是向客户推销兴业银行的理财产品是指理财经理过产品组合、业务咨询与投资顾问方式，为具有高价值的客户提供个性化、差异化、隐秘的金融服务，以达到银行提高经营效益并为高价值额客户保存财富和创造财富的目标。例如，以客户A为例，A客户的背景材料：男性，30岁，软件工程师，家庭成员为小孩，太太（研究生，为照顾小孩，目前是全职太太），家庭年收入为50-60万美元，自有住房和汽车。理财经理可以通过分析该客户的完税证明信用报告和调查问卷、谈话等方式，分析其财务状况及对理财的分析偏好，评估该客户具备良好信用、财务收支平衡、闲余资金充足、具备一定的投资经验处于“家庭型”生命周期阶段，理财目标是实现财富保值增值。鉴于此，理财团队可为该客户设计一揽子理财方案为：一是建立开立储蓄账户和投资账户。其中，将60%的闲余资金存入储蓄账户用于购买收益稳定、风险较小的基金产品，旨在积累“家庭型”阶段的子女教育金和退休金；将40%的闲余资金存入投资账户，用于购买具有高成长性、风险较高的中小企业风险投资类产品。二是建议办理住房抵押贷款。通过抵押自有住房，获得信贷资金，用于房屋装修或者再投资等用途，旨在盘活资产，提高资金流动性和使用效率。三是为客户设计节税方案，合理避税；同时为A客户的太太提供求职建议，帮助其拓宽家庭收入来源。4.2.1要有新型的人才观新加坡三大银行中的华侨银行，零售理财业务做得好，原因之一就在于其零售业务人员很多不是出自银行，而是出自零售商业，有强烈的服务意识、服务的创新思维。要认真学习零售商业、第三方支付企业的创新思维。要引进跨界的人才，不一定都需要都来自财经院校，跨界人才对改善传统思维很有好处。此外还要建立以下几个机制：第一是培训，要把理财经理当成产品来培训，培训的对象就是产品，培训其基本素质，掌握上岗应知应会的内容。培训很重要，但培训完不等于员工的专业能力就得到提升；第二是耍建立有效的导师制，并通过定期的轮岗、特别项目的培养，可能对能力的提升更有帮助，专业能力更多是靠带出来、靠岗位的轮换干出来。第三是文化，零售业务是一个日积月里的过程，面对的是千千万万个人客户及家庭，特别要讲文化，对客户服务是发自内心的，客户是衣食父母，是第一位的，对客户的服务要超过客户的期望，一定要让员工从文化上去感受。第四是要分类管理，建立不同的专业序列，建立能上能下的通道，要使其有积极发展的动力，才能为客户提供更好的服务。4.2.2调整考核标准，逐步转移到以“客户为导向”的方向上来目前，鉴于监管层对商业银行的存贷比考核依然存在，零售考核的重点之重还是储蓄存款，当然现在引入了客户综合金融资产的概念。所谓综合金融资产包括：储蓄存款、本外币理财产品、券商集合产品、基金、有现金价值的保险、贵金属保证金、外汇等其他客户存在兴业银行的货币型资产。在客户持有的所有综合金融资产中，考核比重系数从1到3不等，其中储蓄存款考核系数为最高，所以才出现了在月末、季末时点本行理财产品销量会出现“窜高”的情况发生，客户的资产配置并没有按照客户自己真正的需求所配置，很大程度上受到了理财经理的引导，购买了对理财经理考核指标贡献大的本行理财产品。同业股份制商业银行-招商银行为例，虽也有储蓄存款的考核，但其考核系数与客户配置的其他理财产品系数相同，这在一定程度上就避免了理财经理的“利己”的诱导，理财经理可以根据客户不同生命阶段、理财产品的风险属性等给客户合理配置资产，在客户可承受的风险范畴内，实现资产价值的增值保值。. 富国银行推行多维度的绩效考核模式很值得借鉴。一是将成本控制和风险管理指标纳入考核体系，引导理财团队平衡业务发展、成本控制和风险管控之间的关系。如：采用SMART标准法考核，即通过跟踪统计客户的收益贡献、成本差异及风险概率，采用回归分析来评价绩效。其基本函数为Y; f(T.ii.if.im.cd.ca.D)，其中Y代表理财团队绩效，T为统计期，D为贷款风险损失抵扣，ii.if.im分别代表内部利差收入，授信风险费收入和中间业务收入，cd.ca是直接业务成本和间接分摊成本。Ii.if.im是正变量，cd.ca是负变量，D为弹性变量。二是将客户维护能力纳入考核体系，引导理财团队加强对现有客户的维护和拓展，提高理财业务交叉销售水平和综合收益目标。如：富国银行规定，若理财团队流失1名存量客户，必须通过7名新增客户来弥补损失。三是将客户满意度纳入考核体系。若：对于理财人员存在欺诈或隐瞒重要投资信息等行为的，将采取采取辞退并通报银行同业在内的严惩措施。4.2.3借助理财规划服务培养客户科学理财观念针对不同年龄层次问卷调查客户资产配置比例合理性的进行分析研究，我们发现目前被调查客户资产配置比例与合理值之间存在一定差异（详见表4-3)，同时本次问卷调查还发现，所有年龄层次的客户均将“闲散资金保值增值”、“将理财回报作为曰常生活来源”视为近3年最主要的家庭理财目标（客户数占比分别为63%和18%)，而“结婚筹备”、“购房、换房”、“子女教育”、“养老安排”、“购车、换车”等其它理财目标的客户数占比不足19%,这从一个侧面说明客户对于基于家庭理财目标而幵展的理财规划观念尚未普遍形成。以上两项问卷调查统计结果充分证明了兴业银行依托客户家庭理财需求，通过开展推广家庭资产配置的营销与服务方式，对客户家庭资产管理进行合理引导的必要性。因此，兴业银行需要通过从行外引进先进的零售理财规划系统，采用较为科学的方法向客户提供理财目标梳理、家庭资产配置与流动性管理、投资产品组合构建等专业性服务，从而合理引导客户的理财需求应多注重元化产品配置，以及收益、风险与保障相结合等问题。同时通过将客户理财需求与兴业银行重点零售理财产品和服务相结合，促进兴业银行零售财富管理业务的快速发展。等投资产品缴纳的手续费，类似于国内银行收取的结算费；资产管理费是指客户开立储蓄、交易等账户所缴纳的费用；顾问佣金是客户向理财团支付的咨询费用；借款利息是客户使用融资性质产品支付的利息。除基金交易费是以交易金额为基础，按固定办理收取外，其他三类收费均根据客户实际情况（如资金规模、购买产品和服务数量、客户信用等级等确定）。一是依据客户贡献度进行定价。以储蓄账户的资产管理费为例，账户余额为2.5万美元以下，基础费率为3.625%;账户余额为10万-25万美元，基础费率为0.75%;余额达100万美元以上则免费。此外，若客户信用等级较高，还可以在账户余额对应的基础费率上适度下浮0.5%。二是引导客户投资行为。以基金账户的资产管理费为例，客户第一年需按4.5%缴纳资产管理费，此后可逐年递减0.5-1个百分点，即客户在富国银行开立账户的时间越长，其年均交纳的资产管理费越低。通过价格调节方式，有效留住客户，节省维护成本。4.3大力拓展电子渠道零售理财产品营销能力，吸引潜在客户群体本次问卷调查结果表明，目前有相当数量的兴业银行客户倾向通过网上银行、手机银行、电话银行购买理财产品。统计显示，选择电子银行渠道购买理财的客户数量占比达36%左右，其中30岁以下和30-39岁之间客户数量占比则更是分别达到了 58%、47%左右。因此兴业银行应充分重视该类客户的理财行为习惯，不断创新诸如“夜市理财”、“手机银行专享”等产品种类，吸引行内、外客户通过电子银行渠道购买理财产品，并通过“理财中心”微信平台等渠道向客户提供最专业的财经资讯和最新的理财产品信息（问卷调查结果所显示出的蓉户最青睐的银行理财增值服务种类），以此提升电子银行渠道理财客户粘度，进而抢占对兴业银行发展具有重要影响力的客户群体-“80后”、“90后（本文将2者统称为新世代），他们是伴随着改革开放成长起来的一代，他们是中国未来三十年的主人、栋梁和希望，是中国未来三十年金融市场的重要参与主体。新世代的年龄特征、价值观、知识水平、财务能力以及风险偏好，共同决定了这部分群体具有相似的金融需求，逐渐形成一个时代特征明显、市场敏锐度高，金融需求迫切、成长潜力巨大的不容忽视的金融消费群体。这个群体将是金融业未来重要的服务对象，也是未来银行业经营收入及利润的重要来源。建议兴业银行抓住其正处于成长期的机遇，以该群体的消费需求与消费心理为切入点，为其提供专门的金融产品和服务，在该群体中形成较高的知名度和美誉度，建立良好的信赖关系，为兴业银行未来零售业务的发展打下坚实的客户基础。4.3.1充实银行产品线，切实满足青年客户产品需求青年客户刚刚从校园走向工作岗位，正在成为社会建设的骨干力量，正在成为银行业或金融业的主要客户，但在目前，还有些不一样的特点，如可支配收入少，贷款需求大等。零售信贷方面，除普通的个人住房贷款、个人消费贷款等普通贷款业务外，还推出了“按揭理财户口"、“随薪供”、“双周供”等特色产品。但多数青年客户可抵押的资产相对较少，申请贷款较为困难，很难通过贷款的方式解决小额资金需求。市场上也鲜有此类产品，本行可推出“微型贷款”，依托数据分析技术向无抵押的青年客户提供贷款