上海浦发银行长分行薪酬激励模式.doc

上海浦发银行长春分行薪酬激励模式第4章上海浦发银行长春分行薪酬激励模式4.1上海浦发银行长春分行概况4.1.1上海浦发银行概况浦发银行（SPD BANK）是上海浦东发展银行股份有限公司（SHANGHAI PUDONGDEVELOPMENT BANK CO.,LTD.）的简称，总行设在上海。1992年8月28日中国人民银行批准设立浦发银行，并在1993年1月9日正式开业。1999年，浦发银行在上海证券交易所挂牌上市，其股票交易代码为600000（如表4.1）。现有注册资本为186.53亿元，是以企业法人与社会公众共同参股的、新型的、全国性的、资本多元化的上市商业银行。作为典型的股份制商业银行，浦发建立并完善了合理的运行机制，不仅实施了授权授信经营、审贷分离以及资产负债比例管理，更形成具有自身特色的内部控制管理制度。浦发银行坚持“笃守诚信、创造卓越”的经营核心，一直致力于探索金融创新，近年来成效显著，经营能力持续增强。浦发银行存在的最重要意义在于为社会主义金融事业闯新路，它是金融事业改革的先驱和领头羊，肩负着闯新路的使命。“笃守诚信”是浦发的立行之本，“创造卓越”是浦发实现目标的必由之路。浦发银行坚持“笃守诚信创造卓越”的核心理念，不断提升全行的核心竞争力；树立和维护诚信形象，追求卓越品质，使银行在发展速度、资产质量和经济效益上保持领先。无论从CI形象设计、企业标识、还是从企业网点环境、产品标识中都能体现浦发的企业文化氛围。最新数据显示，截至2012年12月底，浦发银行总资产规模达到31,457.07亿元，各项存款余额为21,343.65亿元，本外币贷款余额为15,445.53亿元，税后利润341.86亿元。浦发银行实行一级法人体制，采用总分行制。在2012年一年内，公司新曾设机构83家，其中包括二级分行10家、同城支行73家。目前浦发银行共在除西藏、宁夏的省级区域开设了36家一级分行、拥有824家营业网点，包括在大陆之外的香港分行，共有员工35033名，如表4.2。浦发银行把目标定位于建设成为具有核心竞争力的金融服务企业。浦发银行香港分行运营良好，并积极联系位于香港的内地企业以及香港本地企业，目前已与三十多家内地机构展开合作关系，初步显现出跨境协同效应。另外，2012年末，21家村镇银行等投资机构业务发展势头猛烈，资产总额比2011年增加66.33%。浦发银行一直致力于金融创新，从建行以来已经实现多次全国首创，并且成功地应用到实际运营操作中，引起了强烈反响。以下介绍了近年来浦发银行在企业创新方面的突出成就。1995年，首次推出一卡多能的智能型信用卡，名为东方卡。这张卡不仅已符合国际标准，并且具有转账、代理消费等多种使用功能，大大方便了顾客。浦发银行还与上海图书馆、市建委等单位合作，开发了“上图卡”、“东方交通卡”等，不仅方便顾客和市民，也为企业带来了更好的收益。1997年，浦发银行在上海40所综合性大学开展了高校学生助学贷款的业务，经过全面试点，效果良好，后来在全国范围内进行了推广。浦发银行从市场战略、产品设计和服务等方面进行创新。例如“浦发创富”品牌、“企业现金管理解决方案”以及“供应链电子化支持方案”等在金融创新中均独树一帜。2010年，浦发银行加强了对企业创新的统筹管理。首先制定了近年的创新计划，并批准了一批重点创新项目。其次建立创新示范行机制，逐步扩大企业的创新领域。同时与国际知名银行合作，使企业向综合化、专业化、国际化发展，持续扩大经营的空间。上海浦东发展银行始终将金融创新放在首位，近些年以来的经营业绩显示，浦发银行“创新驱动，转型发展”的战略效果明显。浦发银行在选人、用人、留人机制上也不断创新，并实施了一套具有自身特色的薪酬管理机制。全行内通过评选先进工作者、优秀青年等方式激励进步，典型引路，引导员工全面发展；加强职业道德教育，如员工行为规范为“仪表高雅，品行端正，诚实可信，敬业爱岗，开拓务实”。另一方面，构建凝聚人才，实现高效的制度文化。建立企业文化保障机制，以不断改革人才成长机制凝聚人才，推进扁平化矩阵式管理。支持各类群众组织和团体开展丰富多彩的文化活动，企业有自己的企业文化主页，如党委打造浦发文化、一日一送、每周一星、学习与思考等活动版块；工会组织的欢乐家庭、文体赛、节日晚会等活动；团委开展的团校、青年金融研究会、浦发之队（足球/篮球）、摄影协会等等。在2012年度，整个浦发银行的员工工资、奖金、津贴为11,774（百万元），比2011年增长1,959（百万元），占比为49.44%；福利费为305（百万元），比2011年增长71（百万元），占比为1.28%；社会保险费为1,397（百万元），比2011年增长202（百万元），占比为5.87%；住房公积金为533（百万元），比2011年增长70（百万元），占比为2.24%；工会经费和职工教育经费为380（百万元），比2011年降低了92（百万元），占比为1.60%（如表4.3）。有数据可知支出最多的为员工工资、奖金、津贴，另外社会保险是第二大支出项目，而后依次为住房公积金、福利费以及工会经费和职工教育经费。总行的总支出比例与各分行不尽相同，但整体上来看可以作为参考和借鉴。4.1.2上海浦发银行长春分行简介上海浦东发展银行股份有限公司长春分行（以下简称:浦发银行长春分行）于2006年6月30日在长春正式对外营业，长春分行是浦发银行在全国范围内设立的第28家省级分支机构。在此之前13年中，外埠银行没有进驻吉林省的历史。作为吉林省招商引资的重点项目，浦发银行长春分行始终秉承总行“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，以“一切以客户为中心”为服务宗旨，开展“浦发创富”、“轻松理财”两大特色品牌服务，积极努力提高工作绩效和经营业绩，为推动东北老工业基地振兴，促进吉沪两地的经济交流不懈努力。浦发银行长春分行自开业以来，一直积极联络汽车、交通运输、能源、基础设施建设等等与国民经济发展息息相关的重点行业。目前，长春分行已与本地多家大型企业建立了业务合作关系。浦发银行在打造专家理财银行方面做了大量积极有意义的探索，频繁推出的个人银行理财产品、个性化的创新服务模式以及全新的“浦发卓信”贵宾理财中心，为春城的广大人民百姓创造了更好更多的理财空间与财富增值的渠道。长春分行营运一年后，截止到2007年10月末，分行总资产达到68.96亿元，本外币各项存款额为68.04亿元，各项贷款为36.68亿元。近年来浦发银行长春分行的各项业务迅速发展，截止到2010年12月末，浦发银行长春分行的资产总额已达到436亿元，总存款额度达163亿元，累计投放贷款超过500亿元，并且不良贷款余额和不良贷款率始终保持为零，如表4.4。目前浦发银行在长春设立的营业网点有长春分行营业部、长春一汽支行、长春繁荣路支行、长春西安大路支行等（具体如表4.5所示）。另外，浦发银行在长春各主要街道、大路、商业区等均安置了近四十个自助银行营业厅网点，大大加强了浦发银行的覆盖网络面积。344.2上海浦发银行长春分行薪酬激励模式现状及问题4.2.1上海浦发银行长春分行薪酬激励模式现状浦发银行员工薪酬发放模式与其他股份制银行类似，作为一个庞大的金融系统，面对全国成千上万的员工建立起了统一的考核标准和模式，并具有专门的薪酬绩效考核系统以及工资核算系统。一方面，公司提取的应付职工薪酬除按月发放工资外，超过一半是要在年底进行绩效考核后在做分配。另一方面，公司对一部分应付职工薪酬进行延期支付，这主要是考虑到银行业受经济周期波动，风险暴露有滞后效应的关系。近几年来，浦发银行的员工人均薪酬一直稳居上市银行之首。2010年，浦发银行仍以薪酬与福利人均35.75万元获封“薪酬王”。2011年一季度，该行共计提工资及福利费用36.19亿元，同比增长50.85%。目前，浦发银行长春分行员工薪酬水平也在各银行中名列前茅。也许是鉴于此，浦发银行才能从其他银行挖去了不少行业精英以及技术专家，才使得初到长春的浦发银行发展迅猛。银行内不同的岗位的薪酬核算方法并不完全相同，具体而言有行长、副行长、各部门经理、部门主任、经济师（中级、高级）、客户经理、前台柜员等岗位。每一个岗位按照职位不同以及绩效考核方式、结果的不同而分为不同职级，一般每个岗位的不同职级分为A、B、C、D、E等职级，每个职级的工资有严格的执行标准，由E往A依次升高。一般员工的工资分为三部分：基本工资、津贴补助、奖金。35（1）基本工资。基本工资与个人的职级挂钩，每一职级都规定了基本工资，中间差额也并不均等；（2）津贴补助。关于津贴补助，每个分行、支行补助类型、金额会有所不同，种类一般有交通补助、食补、住房补贴等等；（3）奖金。奖金是银行业吸引人才以及员工的最重要的来源，银行员工工资比一般企业员工要高的原因便是由此。奖金也是薪酬激励最重要的手段，一般按月支取的只有基本工资和津贴补助，奖金为按年度发放。奖金发放多少直接与银行的绩效挂钩，若分行未完成年初所定指标，则失去奖金发放资格。若分行完成当年年初所定指标与任务，年终各分行将本年度的指标完成状况上报至总行并按比例将所得收入上缴。然后分行自行制定一套奖金发放方案上报总行审批，若审批通过则按其执行，若总行不通过会提出修改意见返至分行，分行修改后再次上报，直至通过并按通过方案执行。相同的岗位和职级的员工，在分行的员工奖金福利一般都要比下面各支行的员工所得多一些。奖金发放时，除了按利润比例下发的奖金外，各分行以及各支行的行长、副行长都有一部分金额的权限，可以发给工作突出、绩效拔尖的员工。然而，即使某分行今年盈利，但有下属支行未完成支行的指标任务，则该支行一般也没有发放奖金的资格。从另一角度，银行员工一般具有前台、中台、后台之分，不同的工作性质的薪酬机制具有显著区别。前台柜员以及客户经理，除了较少的基本工资与津贴补助外，最显示薪酬区别的是其拥有客户的数量以及拉的存款数量。银行具有一套完整的绩效考核系统，每位员工的客户资源、存款数量有详细的记载，并根据系统中信息进行一系列的运算最终确定每位员工的绩效工资。所以前台人员的薪酬差距会相当大，没有客户就无从谈薪酬，甚至很有可能被解雇；而有的员工客户多、存款多，其薪酬很可能比行长的薪酬都要高很多。这与前台员工的营销能力的强弱与人脉资源的丰富具有直接的关系。中后台的员工一般从事辅助性、技术性的工作，所以一般在办公室中上班，主要就是以基本工资、津贴补助、年终奖金作为薪酬来源。不过，中后台的员工往往也具有拉存款的指标与压力，虽然这个一般不与其工资有直接关系，但若完不成任务很可能被扣除部分年终奖金。像浦发银行这样的股份制银行，主要还是以营利为目的，而存款的多少代表了本银行的吸筹存款能力，从侧面也反映了其在人民百姓之间的信任度，最重要的是，没有充足的存款便无法进行贷款等业务的开展，这便使得利润来源干涸，危及银行的生存根基。另外，除了薪酬的激励作用外，在防止员工跳槽方面也有相应的预防风险机制。每个月个人的薪酬所得有一部分按比例留在公司中，并不发放到个人，若员工违约或跳槽，则这部分将不能给予员工。但居高不下的员工薪酬使得员工即使工作压力很大或受到一些不公平的待遇也不愿离开。浦发银行高薪酬受众人瞩目，公司自身也承受着一定的压力。2010年初，曾传言浦发银行将要降薪30%，但是员工并不着急。因为薪水在明面政策上降低的同时，其他的费用会增加。因此，总体而言薪水仍然在增加。4.2.2上海浦发银行长春分行薪酬激励模式存在的问题虽然浦发银行的薪酬激励模式是比较先进的，能够在一定程度上吸引优秀的人才与员工，但目前仍存在一些不足与缺陷，具体表现在以下方面：（1）目前的激励模式容易激化员工之间的竞争，没有重视团队的合作体系。浦发银行所实行的薪酬模式，员工之前难以形成共同的价值观并在此基础上形成利益的共同体。这在很大程度上导致了各个员工各自为营，缺乏团队合作精神，无法发挥出团队的最佳效率。（2）物质激励过重，导致员工将目光专注于物质奖励，不利于形成长期激励模式，并且难以保证员工对企业的忠诚度和归属感。由于浦发刚进入吉林省，当前所指定的薪酬模式更为侧重短期效应，能够将当地的优秀人才挖掘到本企业，但也同时导致了员工目光短浅、为了短期利益而难以实现最优化的长期激励。（3）忽略了对于员工成长方面的激励措施，不利于员工个人的职业生涯发展。现在浦发的薪酬模式主要运用的是以绩效为基础的薪酬激励模式，侧重于员工对企业的贡献，而针对员工自身技术完善以及个人价值提升等方面少有涉及，员工难以在公平的机会条件下在为企业做出贡献的同时享受更好的待遇，这不利于员工个人的提升以及自我提高，难以发挥员工的个人才能。（4）目前浦发的薪酬模式由上至下，已经形成固定的考评体系，固化了薪酬激励模式，阻碍更好的薪酬模式的发展和推行。已经形成的制度和规定往往存在这样的弊端，僵化、滞后、由于惯性难以改变，这将难以保证员工整体利益的最大化。第5章上海浦发银行长春分行薪酬激励模式优化建议5.1上海浦发银行长春分行薪酬激励模式优化的基本思路文章通过对以往薪酬激励理论的梳理以及对国内外商业银行成功薪酬激励模式的分析总结，得出了以下四方面的管理启示：（1）为更好的体现激励效果，日益重视人本管理理念，在充分考虑员工自身实际需求的基础上，进行薪酬激励模式和具体制度的规定；（2）将短期激励与长期激励高效结合，避免着眼于短期利益而制定不甚合理的薪酬制度，将管理人员及优秀技术专家的薪酬与银行长远利益结合在一起；（3）将薪酬激励模式的核心定位在价值创造，薪酬水平的衡量标准侧重于员工为企业创造了多少价值；（4）使薪酬管理的整体和细节更加透明化，避免暗箱操作。通过对浦发商业银行长春分行薪酬分配现状的实例分析，发现了目前其薪酬模式面临的四个主要问题。这四个方面分别是目前的激励模式容易激化员工之间的竞争，没有重视团队的合作体系；物质激励过重，导致员工将目光专注于物质奖励，不利于形成长期激励模式，并且难以保证员工对企业的忠诚度和归属感；忽略了对于员工成长方面的激励措施，不利于员工个人的职业生涯发展；目前浦发的薪酬模式由上至下，已经形成固定的考评模式，固化了薪酬激励模式，阻碍更好的薪酬模式的发展和推行。面对外资银行在华机构的人力资源竞争，我国商业银行改革其现存薪酬模式是必然的选择。薪酬模式变革应该援引劳动力市场定价机制，提高绩效和人力资本在工资决定机制中的权重，同时设计一套科学的员工考评体系高效率传递人力资本、努力指标等综合信息，构造出使优秀员工薪应其能、酬应其劳、奖应其绩、绩效评价应其努力的薪酬激励模式。针对浦发商业银行长春分行的薪酬模式优化设计，本文提出了以下原则和理念:（1）将价值创造作为核心内容,建立起更加合理的职位评估体系,以充分体现岗位特性；（2）将短期激励、长期激励高效有机结合；（3）将个人绩效与团体绩效相结合；（4）建立灵活有效的员工福利体系；（5）建立合理的动态、可扩展的薪酬管理模式。5.2上海浦发银行长春分行薪酬模式优化建议薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬模式要达到这个目的，就必须在薪酬模式设计之初进行详38细的薪酬市场调查。只有这样，才能保证薪酬体模式的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。了解浦发商业银行的职位外部薪酬水平是开展薪酬调查的目的所在。在有些情况下，市场调查比组织内部的职位评价所发挥的作用更大。通过开展市场调查，市场稀缺人才的薪酬水平应高于它在企业中所处位置决定的薪酬。通过开展薪酬调查，还可以使浦发商业银行更加清晰的看到竞争对手的经营策略，从而增强薪酬竞争策略的针对性。（1）将价值创造作为核心内容,建立起更加合理的职位评估体系,以充分体现岗位特性。由于薪酬模式设计的最终目的是为企业的经营目标而服务，所以股份制银行应在建立薪酬激励模式时以对企业的价值创造为核心。员工的岗位津贴从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。具体来讲体现在薪酬结构和绩效奖金两个方面。薪酬结构方面指的是工作岗位工资应与职位紧密相关，不同的职位有不同的价值，根据价值不同，制定的工资也不相同，这种报酬应相对固定。从业务部门来分，主要有个人信托部、投资银行部、市场发展部及其他辅助部门，除市场发展部以外，其他部门的岗位工资应定额较高。市场发展部员工的价值主要体现在市场开发以及揽储等活动绩效方面，所以其基本岗位工资应比其他员工少40%左右，而应在绩效奖金的比例上给予回补。绩效奖金主要与绩效挂钩，可上下浮动。绩效包括个人绩效、团队绩效、银行的整体绩效等，不同的绩效可按不同的比例进行配比。职级越低，个人绩效的比重越大；职级越高，整体绩效对其绩效奖金的影响比例越大。例如，一般普通市场部员工主要靠个人绩效，占比应至少在60%，团队绩效占30%，银行整体绩效占10%。部门经理、主管的绩效奖金配比应对应的在30%、50%、20%左右。营销类员工的个人绩效对绩效奖金的影响比重应该高于后台工作人员，而后台工作人员的整体绩效影响比重应大于营销类员工。另外由于高层管理者在经营企业时起到至关重要的作用，他们创造的价值往往是重中之重，所以他们的薪酬一般按年薪制，并且企业整体绩效的影响比例至少占到30%。（2）将短期激励、长期激励高效有机结合。目前，多数银行在短期激励方面做出许多努力，特别对于高管的薪酬也提到前所未有的高度。银行的工资和福利也是其他行业望而却步的。但在此过程中往往忽略了长期激励。392010年2月21日，中国银监会中国银监会发布了关于印发商业银行稳健薪酬监管指引的通知(银监发(2010)14号)。商业银行的主要负责人的绩效薪酬需根据本行的年度经营考核结果制定，并且总额需小于其基本薪酬的3倍。对于中高层的管理人员的绩效薪酬需要延期支付至少40%，并且一般不少于三年。另外，可以实行员工持股等方式，让普通员工和高层管理者同时持有本企业的长期股票，这样可以增加员工对企业的归属感，避免为了个人利益而产生短期行为。例如在员工福利中加入持股一项，但要求长期持股，每次交易股票不得超过持股量的70%等方式。对现有的股份制商业银行，引入股权激励的薪酬分配模式是薪酬激励模式改革的方向。现行薪酬制度的改革，应逐步引入管理层持股、员工持股计划和股票期权等长期激励手段，将银行的长远发展目标和银行高管人员、员工的自身利益紧密联系，形成利益共同体。针对高管人员和普通员工的长期激励制度有较大的差别，下面分别论述。第一，针对银行的高管人员，采取期股的激励模式。期股激励与股票期权的激励模式不同，前者既是权利也是义务，而后者则只是权利。具体说来，期股是指银行在实施该激励计划之时，约定以低于当时的市场价格向高管人员销售一定数量的股票，高管人员可以立即购买，也可以在规定的期限前购买。显然，如果高管人员管理有方，银行的绩效剧增，则股票价格也将上升，其就可以买卖股票赚取差价收益。如果经营不善，则会导致高管人员直接的经济损失。因此，期股既有激励又有约束，是把“双刃剑”。由于我国资本市场发展的落后，期权等衍生产品还没有推出，所以在现阶段，实施期股激励是一个不错的选择，特别是对上市的股份制商业银行而言更是有效。加之我国银行高管人员的外部约束机制十分薄弱，加强约束其自身利益的制度建设将会取得良好的效果。此外，为提高高管人员的收益，可以采用赠与股票的形式，约定行权的日期，激励其提高银行业绩。第二，针对银行的普通员工，采取员工持股的激励模式。普通员工作为银行计划的实践者，直接影响到银行计划和目标的实现，因此，合理的激励员工有着重大的意义。本节所论述的员工持股计划，是指银行按照内部价格（低于市场价格）售与员工一定数量的股票。数量的确定很关键，必须针对不同的工作岗位和贡献的员工实施差额制，处于重要的、关键的岗位的员工可以购买数量较多的股票，当然除了数量上的优势外，还可以赠与适量的股票，间接的降低了其购买成本。实行数量差额制度体现了按贡献分配的原则，激发了银行的内部竞争，提高银行的活力和绩效。此外，如果40员工经济状况不佳，不具备支付购买相应数量股票的能力，银行还可以对其发放低息贷款或分期从工资中扣除的方式，体现银行的人本关怀。对管理人员制定薪酬结构时，应该考虑到短期激励与长期激励的有机结合，规定短期薪酬与长期薪酬的相对比例以避免短期效应的发生。高管人员的中长期激励收入(主要是股票期权激励收入)相比其年薪及奖金收入的总和都要高出许多。只有这样，才能使决策者与管理者从银行的长远利益出发，制定有利于企业发展的战略和政策，对股东以及企业本身负责。（3）将个人绩效与团体绩效相结合。上海浦东发展银行引入了宽带薪酬的概念，全行有三大类职位，薪酬级别从3级至13级有n个级别，每一级别又各分为n个薪点，另外相邻级别的薪酬还需宽带交叉。如上述薪酬设计为同一职系人员提供了薪酬上升通道，而不同职系人员则需进入某一职系才能获取该职系的薪酬上升通道，今后可设计为全通道，不受职系束缚。以某职位为例，职级可分为ABCD四级，每一级中再分5个薪点，A职级的薪酬范围是A1A5，B职级的薪酬范围是B1B5，以此类推。每个薪点的薪酬不同，比如A1是3000，A2是2500，A3是2000职级的评定时定期的，相对固定，但是每个月的薪酬可根据当月的工作状况在A1A5之间浮动。工作表现优秀的就按A1给予薪酬，良好的按A2，以此类推。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。工作岗位工资应与职位紧密相关，不同的职位制定的工资也不相同，这种报酬一般相对固定。不同职级的绩效奖金主要与绩效挂钩。绩效包括个人绩效、团队绩效、银行的整体绩效等，不同的绩效可按不同的比例进行配比。并且应突出团队绩效的比重，使得员工能够形成共同的利益体，避免恶性竞争的出现。从职级来看，职级越低，个人绩效的比重越大；职级越高，整体绩效对其绩效奖金的影响比例越大。（4）建立灵活有效的员工福利体系。建立“自助餐”式福利体系。让员工发言，集思广益，针对员工真实的福利需求制定相关的福利政策。不同的员工可以选择不同的福利计划，如教育援助、家庭补助、深造学费补助等形式。让员工能够各取所需。相对于传统的、刚性的福利计划,弹性的福利体系更具人情味、也更能充分发挥其精神41激励的效用。著名知识管理专家玛汉·坦姆扑提出激励知识员工的主要因素及其权重关系,依次是个人发展(占34%),工作自主(占31%),工作成就(占28%),金钱财富(占7%)。因此，非常有必要实行全面薪酬制度,就是要关心员工的需求,满足他们的内在与外在的需求,激发他们的潜能,建立以人为本的组织文化。针对浦发银行的实际,可指定菜单式福利薪酬计划。菜单式福利可以设计以下基本项目:第一，教育援助。教育援助是为那些想接受教育或完成教育的员工设计实施的一种普遍性较强的计划。分为内部援助和外部援助两种。其中内部援助主要是指企业内部的培训,例如在银行内开设自己的大学课程、聘请大学教师来企业讲课等。而外部援助主要指的是学费报销计划。学费的报销可以采取全额报销、部分报销的方式,也可以采取每年给予固定金额的补助等不同的方式。第二，假日银行。根据职工带薪年休假条例的有关规定,职工连续工作1年以上的,有权享受带薪休假。众所周知,使员工有一段可以远离繁重的工作,获得身心彻底休息的时间,从而可以更加高效地投入到工作中去是带薪休假的真正目的。目前,带薪休假制度面临的一个关键问题是,假期是否可以累加和转换。具体来说,假如银行每年给予员工十天的带薪休假福利,某一员工当年没有使用这一权利,10天的假期是否可以累加到下一年。如果下一年该员工的工作仍然很忙,组织仍然不能安排休假,那么是否可以继续顺延累计。在目前国有商业银行休假制度中,上述情况一般是不允许累加计算的。为此,建立员工“假日银行”不仅仅是对员工利益的一种维护,更是福利设计人性化的一种表现。第三，特别看护。随着社会的进步,人们的生活、工作节奏日益加快,高效率、满负荷的工作方式使员工无暇顾及对家人的照顾,特别是老人和小孩。尤其是中国目前正在逐步走向老年化社会,第一批独生子女将逐步已经开始担负起照顾和赡养父母的义务。同样还是独生子女问题,如果夫妻同属独生子女,还得肩负起同时照看老人有效,而且对吸引年青人才也将起到一定的积极作用。第四，财务服务。近几年来,为客户理财是我国商业银行为适应社会需求新兴发展的一项业务,而且逐步成为各商业银行服务客户、提升市场竞争力的重要手段。但是目前各行的金融理财业务仅限于外部客户,而很少或几乎没有向内部员工提供此项服务"国有商业银行完全可以发挥自身的优势,采取面向全体员工及针对个体特点相结合的方式,为员工提供财务咨询和理财服务。由于银行对内部员工个人基本情况和财务情况比外部客户更加了解,更加能够提供针对性强的财务咨询和理财产品。42（5）建立合理的动态、可扩展的薪酬模式。据公司各业务的特点，公司的薪酬模式分为六种不同的薪酬模式：高层管理人员的薪酬模式、职能部门的薪酬模式、市场发展部的薪酬模式、个人信托部的薪酬模式、投资银行部的薪酬模式以及其他业务类部门的薪酬模式等。薪酬模式的设计较为复杂，特别是要考虑到其动态性和扩展性，就更要具体完善反馈模式。具体来讲，薪酬模式设计包括薪酬的水平设计、结构设计和构成设计，这是薪酬管理的基础工作和重要支撑；另外，薪酬的预算、支付、调整的循环体系完善才有可能实现企业的薪酬激励模式的切实执行。薪酬模式建立完成后，应在日常管理中注意目前薪酬模式出现的问题和漏洞，及时发现并调整薪酬策略，从而保证银行薪酬模式始终能够充分调动员工的积极性，起到充分激励的作用；针对员工的胜任力以及与职位的匹配问题，应定期进行分析，根据时间和环境的不断变化，确保分析的时效性和动态性。在以绩效薪酬为主体的薪酬激励模式中，必须建立有效的员工绩效考核体系。有效的行员考评体系可以为人力资源管理实践提供决策所需的人力信息和数据，从而保证加薪、晋升、调职和降级、培训安排等人力资源管理活动具有公平性，鼓舞员工士气；通过评估结果的反馈，使员工确切了解为获得薪酬目标和同业认可所必须付出的努力，并修正其低效率行为；有效的绩效评估体系在激励先进的同时，还鼓励低效率员工自动离职，降低银行人力成本。总之，有效的考评体系能够确保员工努力方向与银行的目标保持一致，由此体现出它在人力资源管理活动中的价值。目前我国的商业银行都实施了对员工的绩效考核，虽然取得了一定的效果，但与现代人力资源管理的标准还存在较大差距，存在许多不足，主要是绩效考核实施的时间还不长，考核方案对各个环节的设计和把握还不能完全适应自身实际；存在理论与实际脱节的现象；各级管理者对考核方法和考核技巧的掌握水平参差不齐；各级管理者和员工中“为发奖金而考核”、“为考核而考核”等观念非常普遍。这些问题使得银行员工绩效与努力不一致，薪酬与绩效评估结果的依存度低，难以充分发挥激励效果。因此，商业银行的业绩考评工作应借鉴西方商业银行业绩考评工作的经验，同时结合自身实际，尽快全面采用以效益指标为主的业绩考评体系，逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先进、制度完善的业绩考评运作模式，激发广大员工的工作热情和创造性。在业绩考评体系构建中，最为关键的是业绩考评指标体系的设置与目标值的确定。激励学是一门科学，不能照搬固定的设计模式，尽管其有规可循。我国商业银行应在注意研究本行的激励模式的基础上，与同系统和所在地的其它商业银行的激励模式相比较，吸收其在科学性、先进性和适用性等方面的优点，然后结合本行的实际情况，用足政策，争取最大程度的发挥激励模式的功效。我国商业银行往往不会系统的披露其经营管理的有关数据，使本文在数理分析方面有一定的欠缺，研究结论也有一定的局限性。也正因为如此，为本文下一步的深入研究留下了空间，也为以后努力提供了方向。