以知识资本指标评测企业知识管理成效【强烈推荐实战精华版】.doc

知识管理方案概述  蓝凌知识管理解决是基于蓝凌对知识管理、知识管理系统的深刻理解，跟踪IT最新技术与发展趋势，潜心研发并不断完善，融管理思想与IT技术，集知识库管理、知识发现与沉淀、知识发布、网上学习与考试、组织文化管理于一体的知识管理系统，为企业提供完善的知识管理支撑平台。   知识管理（EKP_KM）解决方案发展需求发展需求方案特点方案架构发展需求蓝凌在知识管理领域经过不断的探索、研究，形成了适合企业应用的知识管理的方法与工具，并在实践中不断丰富、完善与提高，使知识管理能够扎根于企业管理之中。蓝凌认为：知识管理是通过管理与技术手段，使人与知识紧密结合，让知识的沉淀、共享、学习、应用和创 新这个“知识之轮”循环转动，并通过知识共享的文化，提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。从“知识之轮”可以看出，知识管理核心要把握如下三个方面：1、知识管理是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程，其核心的管理对象是知识；2、让知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节（简称为“知识之轮”）循环运转，才能使知识指导行动，不断地产生价值；3、如何驱动“知识之轮”？文化、管理、技术是企业驱动“知识之轮”的三个关键要素。其中，IT是知识管理得以有效落地的重要一环。据IDC等研究机构的研究数据表明，在企业的日常工作中需要处理的数据里面，大约20%属于结构化数据，大约80%属于非结构化数据，而这些非结构化数据是企业知识资产(或称无形资产、智力资产)的重要组成部分。在企业信息化建设过程上往往只重视了管理结构化数据(如ERP、CRM等等)，忽视了大量的非结构化数据管理。如何通过IT手段有效地管理非结构化数据已引起越来越多的企业关注。根据企业业务发展和管理需要，借助知识管理和IT手段实现非结构化数据的统一管理通常可分为以下几个阶段：静态知识管理系统：这个阶段是企业知识管理的初级阶段，主要解决企业中存在的大量规范制度、文件、档案、资料等各类文档的管理，实现统一存储与共享，方便员工查找相关的资料，常见的IT应用包括档案系统、文档管理系统等；动态知识管理系统：这个阶段主要是实现知识的动态管理，解决文档的版本控制、项目及其它应用系统中的知识如何统一管理、知识如何快速复制与传播等，通过动态知识管理加速知识在企业的沉淀、共享与应用，提高员工的工作效率，常见的IT应用包括知识管理系统等；知识应用整合门户：这个阶段强调人、流程和知识的互动，进一步细化动态知识的管理，实现在流程执行过程中沉淀知识、关联知识，使员工适时得到所需的知识，帮助员工做对事、做好事，如企业知识门户等；智力资产管理系统：这个阶段将知识当作企业第四大资产进行全生命周期的管理，实现人力资本、组织资本、关系资本的统一管理、评估与优化。 TOP方案架构蓝凌知识管理解决方案以EKP产品为核心，借助知识管理理念方法、Portal门户技术等，形成面向不同知识管理应用需求的产品解决方案。蓝凌知识管理解决方案采用B/A/S多层体系架构，遵循J2EE技术规范，综合运用关系型数据库技术处理结构化数据、Domino技术处理非结构化数据和文档级的权限控制机制，具体体系架构示意如下： 知识管理解决方案由统一数据服务层、核心服务层、KM应用层及门户接入组成，其中：数据服务负责文档等非结构化数据、业务等结构化数据，内外部信息的存储、访问 与控制，向上提供统一的服务接口；核心服务层：提供系统底层服务构件，如流程引擎、内容管理等，提供可重用性；KM应用层：实现KM各应用功能，并以统一的知识门户形式展现。主要功能包括： 知识库管理：实现知识分类管理与维护，支持各类知识文档(如规范制度、工作总结、经验案例、技术论文等)的获取、存储、搜索、学习、版本控制、点评、推荐等，促进企业知识的沉淀、共享、学习、应用和创新； 人才库管理：构建企业的人才信息库，一方面激发员工实现个人知识管理，另一方面通过提供的专家地图，使员工可以快速找到各类专家并实时向专家提交问题，专家将对问题做出相应答复，各类问题及专家答复均保存在系统中作为企业的知识沉淀下来，使专家的经验得以传播与复制； 业务蓝图库：蓝凌在多年的知识管理研究与实践中，总结、提炼了许多有价值的业务蓝图，企业在实施EKP时，可在参考或借鉴业务蓝图库基础上，快速构建自己的门户，降低系统实施风险 知识管理支持工具：实现对企业知识库中知识的统计、展示和发布，帮助企业推进知识管理应用，包括知识规划、知识跟踪与推进、知识评测、知识审计四大功能。 TOP方案特点创新的管理理念知识管理解决方案是以KM（知识管理）为核心的工作平台，提供了全面的知识生命周期管理方法与手段，帮助组织提升知识资源的价值，以企业最关心的企业核心利润源（产能管理（知识激情）为切入点，帮助员工做“对”事、做“快”事、做“好”事、有激情做事，从而提升企业整体竞争力，提高企业核心利润源。先进与成熟相结合的技术架构产品采用B/S模式，基于J2EE体系架构，保证了产品技术的先进性、开放性及与平台的无关性等，利用Domino强大的邮件、协作、文档处理及安全机制，结合关系型数据库擅长处理结构化业务数据的特点，完美地解决了办公系统数据类型复杂、实时协作和安全控制要求高的需求。实时协作，支持移动办公知识管理解决方案在流程设置中可以选择待办通知、邮件和短信提醒等多种方式，结合RTX等即时通信工具，实现员工的实时协作、在线感知，并提供与PDA的数据交换接口，满足移动办公的需要。完善的安全控制机制知识管理解决方案结合底层系统平台和应用层的各种权限要机制，提供了完善的安全授权、行为轨迹机制，针对数据层可实现对每个文档、报表、KPI指标值进行授权（如是否可访问、可修改、可打印、可下载、可拷贝等），对操作层实现功能的授权，并通过日志功能记录关键操作行为，便于进行系统审计。还支持分级授权机制，减轻系统管理员的工作负荷，提高权限分配的合理性。基于角色的安全管理策略，能够与主流的各种LDAP目录服务器集成，实现多套系统单次登录。快捷的个性化门户设置友好的界面和易操作性，是产品应用的一个重要特性，在分析了各类组织、各层次人员的基础上，知识管理解决方案提供多种方式来满足客户的使用习惯，对于一般系统使用者，提供了个人性门户，可以根据个人喜好、操作习惯，灵活的定义操作界面、功能布局等，满足个性化需求。通过知识管理解决方案的实施，可以帮助企业实现知识的获取、沉淀、学习、共享、应用和创新等生命周期管理，增强员工协同工作的能力和执行能力，促进企业管理的和谐化、信息知识化，对于企业领导、管理层以及普通员工都能带来很大的价值。对于企业领导来说，它是决策支持系统，可以获得决策所需的企业内部运营信息和外部竞争  情报及行业发展趋势等，及为领导提供各种决策参考和依据，帮助领导“做正确的事”；对于普通员工来说，它是知识服务平台，提供良好的知识获取和知识利用的平台，并借助实时协作进行高效、愉快的工作，达到“正确地做事、快速地做事、把事做好、有激情做事”；对于新进员工来说：它是学习成长的平台，通过知识平台快速获得所需的学习内容，借助培训和考试系统补充个人知识并检验自己的技能，使之快速融入，尽早创造价值。协同办公方案概述 蓝凌协同办公解决方案是基于蓝凌对企业办公自动化（OA）系统发展趋势的理解，融知识管理思想与最新的IT技术为一体，所形成的知识型OA解决方案，它融企业通信平台、行政办公平台、信息发布平台、协同工作平台、知识管理平台、激情管理平台、信息集成平台等为一体的管理支撑系统。   协同办公（EKP_OA）解决方案发展需求发展需求方案特点方案架构发展需求办公自动化（OA）是面向组织的日常运作和管理，员工及管理者使用频率最高的应用系统，自1985年国内召开第一次办公自动化规划会议以来，OA在应用内容的深度与广度、IT技术运用等方面都有了新的变化和发展，并成为组织不可或缺的核心应用系统。联想集团曾经提出“企业信息化，从OA开始”，这句话可圈可点。所谓OA，即办公自动化（Office Automation），是办公工作处理的自动化，它利用先进的技术，使人的各种办公业务活动逐步由各种设备、各种人机信息系统来协助完成，达到充分利用信息，提高工作效率和工作质量，提高生产率的目的。OA系统也是每个企业信息化初期就开始投入建设的基本系统。从C/S结构到B/S结构，从最初桌面办公软件的应用、收发邮件到后来公文流转、车辆管理、会议管理、网上审批等功能应用，OA已经是我们日常使用最多、最频繁的一个基本系统。随着企业信息化的发展和成熟，目前很多企业的OA系统已经整合了越来越多的应用，日趋变得复杂，也远远超出了传统OA的范畴，集成了人、财、物、信息、知识等诸多企业的资源，逐步成为一个员工办公、中层管理、领导决策的知识协同的平台。而新一代的OA更是融合了协同、知识管理、门户等精髓，OA这棵“老树”开始绽放“新花”，脱胎换骨，重新焕发出新的光彩。因此我们也需要用发展的眼光来看待这种新的发展趋势。OA的发展其实是一个不断求新求变的过程，纵观OA的发展历程，是伴随着企业信息化发展的浪潮起伏，不同的信息化发展阶段也对应不同的OA发展阶段： 第一阶段：文件型OA（1980年1999年）我们对OA的初步认识实际上从上个世纪80年代开始。1985年全国召开了第一次办公自动化（OA）规划会议。那时计算机还是一个稀罕物，初步的办公自动化实际上从单机版的办公应用软件开始，例如WPS、MS OFFICE、Lotus1-2-3等软件，当时许多人把OA称为“无纸化办公”。该阶段主要关注个体的工作行为，主要提供文档电子化等服务，所以我们可以将该阶段称之为“文件型OA”。第二阶段：流程性OA（2000年2005年）该阶段从最初的关注个体、以办公文件/档案管理为核心的文件型OA， 到目前正在成为应用主流的流程性OA，它以工作流为中心，实现了公文流转、流程审批、文档管理、制度管理、会议管理、车辆管理、新闻发布等众多实用的功能。在这个阶段，OA市场才真正兴起，一批专业的OA软件公司开始崭露头角，这一方面反映出市场需求的旺盛，OA系统做为基础的系统已经成为各家企业信息化建设的必选；另外一方面也反映出市场还没有完全成熟，鱼龙混杂、泥沙俱下的行情估计还会胶着一段时间，能够专注OA系统、不断升级产品、强调后期服务的OA厂家并不多。第三阶段：知识型OA（2005年2010年）随着OA系统应用的逐步深入，企业的员工每天上班做得第一件事情可能就是登陆OA系统，收一下邮件、看看公司最新的新闻、处理自己今天需要待办的工作等。OA俨然成为一个日常工作的基础平台，企业已经不可离开它了。但是新的挑战又产生了：如何借助这个平台能够让员工合适的场景下，合适的时间里获取合适的知识？如何借助该平台来沉淀组织的最佳实践并传递到整个组织？随着客户这种需求的产生，OA发展也派生出全新的气象。以“知识管理”为思想、以“协同”为工作方式、以“门户”为技术手段，整合组织内的信息和资源发展出来的OA系统，即我们通常所说的“知识型OA”。第四阶段：智能型OA（2010年）随着组织流程的固化和改进、知识的积累和应用、技术的创新和提升，最终OA系统将会脱胎换骨，全新的“智能型OA”成为未来的发展方向，该阶段OA更关注组织的决策效率，提供决策支持、知识挖掘、商业智能等服务。目前，协同办公已经发展到第三个阶段，即“知识型OA”阶段，它已经超出传统OA的范畴，转变成为企业的综合性管理支撑平台。传统的OA功能已经融进这个更大层面的工作平台框架中，具体来说，知识型OA将成为企业的以下平台：企业通信平台：建立企业范围内的电子邮件和网络通信系统，包括Web Mail、网络会议、实时通讯、手机短信、WAP和传真自动收发，使企业内部通信与信息交流快捷流畅，并且与Internet邮件互通。行政办公平台：实现办公事务的自动化处理。通过公文流转改变了企业传统纸质公文办公模式，企业内外部的收发文、呈批件、文件审批、档案管理、报表传递、会议通知等均采用电子起草、传阅、审批、会签、签发、归档等电子化流转方式，真正实现无纸化办公。信息发布平台：为企业的信息发布、交流提供一个有效的场所，使企业的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项及时传播，使企业员工能及时感知企业发展动态。协同工作平台：通过实时通信、在线感知、团队协同等，将企业的传统垂直化组织模式转化为基于项目或任务的“扁平式管理”矩阵模式，使普通员工与管理层之间的距离缩小，提高企业工作人员协作能力，最大限度地释放人的创造力。知识管理平台：实现知识的沉淀、共享、学习、应用和创新，整个组织能够积累基于战略的核心知识资产，为高层管理提供决策支持和信息情报；业务部门能够结合流程开发出各种方法论和模板，通过基于业务的知识流按图索骥，提升执行力；员工能够根据自己的岗位随时随地使用自己或他人日常工作的积累，对工作做出指导与帮助、提升工作的绩效； 激情管理平台：从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的共同工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，实现共同目标。信息集成平台：现代企业中已存在的MIS系统、ERP系统、财务系统等存储着企业一些经营管理业务数据，OA系统能把企业的业务数据集成到工作流系统中，使得系统界面统一、帐户统一，业务间通过流程进行紧密集成。总体来看，未来OA的发展都会有如下几个明显特征：1、门户导向：未来OA更加强调人性化，强调易用性、稳定性、开放性，强调人与人沟通、协做的便捷性，强调对于众多信息来源的整合，强调构建可以拓展的管理支撑平台框架，从而改变目前“人去找系统”的现状，实现“系统找人”的全新理念。2、业务导向：加强与业务的关联，在基于企业战略和流程的大前提下，通过类似“门户”的技术对业务系统进行整合，使得ERP、CRM、PDC等系统中的结构化的数据通过门户能够在管理支撑系统中展现出来；使得业务流程和管理流程逐步整合，实现企业数字化、知识化、虚拟化。3、知识驱动：以知识管理为核心理念，建立知识和角色的关联通道，让合适的角色在合适的场景、合适的时间里获取合适的知识，充分发掘和释放人的潜能，并真正让企业的数据、信息转变为一种能够指导人行为的能力。 TOP方案架构现代企业办公系统已经不再是简单的文件、公文、行政事务处理的IT系统，而是基于的流程驱动的协同系统，从而提高企业办公效率，蓝凌则在协同办公的基础引入知识管理基本思想，在提高执行效率的同时，提升执行力。蓝凌协同办公解决方案（EKP_OA）融知识管理、行政办公、协同工作、激情管理、即时通信、信息发布、行政办公、信息集成、业务流程集成于一体，构建企业新一代的员工工作平台，其功能架构如图所示，核心功能包括： 文档管理：实现文档分类管理与维护，支持各类文档(如规范制度、工作总结、经验案例、技术论文等)的获取、存储、搜索、学习、版本控制、点评、推荐等，促进企业文档知识的沉淀、共享、学习、应用和创新； 审批流程管理：实现企业公文、请假、费用报销等各类流程的用户自定义，规范企业的流程审批，提高工作效率，优化传统审批方式，并引入知识关联机制，提高审批的正确性； 任务管理：实现企业一些临时性任务的分派与管理，让每一件“小事”能够有计划、有跟踪、有落实、有评价； 项目管理：实现企业中各类项目的信息管理、项目协作、文档管理、成员沟通等； 文化管理：通过新闻、内部论坛、网卡调查、电子期刊、电子贺卡等功能帮助企业建立良好的文化氛围，提升企业的凝聚力。 以知识资本指标评测企业知识管理成效发布时间：2007-11-19        浏览：193  专家顾问   袁玲0 导言在知识经济时代，越来越多的企业将大量的金钱、时间和精力投入到各种知识管理的建设中，在内部开展各种宣传知识管理的活动、建立相关制度推进知识管理、请专业的咨询公司进行系统或局部的知识管理咨询、购买知识管理的软件等等。然而，不论是活动、制度或是系统，这些措施往往是轰轰烈烈三个月，然后便悄无声息。造成这种结果的原因之一是因为知识管理的效果难以衡量。投入了大量资源建立的知识管理机制或系统能为企业带来多少效益不得而知，企业的这些活动似乎都带上了只管投入不问产出的“公益”色彩。没有衡量便没有管理，为知识管理建立起一套衡量其效果的评测方法正成为众多知识管理的研究者和实践者考虑的问题。1 知识管理知识资本企业价值一个2002年在美国纽约证券交易市场和NASDAQ市场做的调查显示，获奖及入围MAKE（Most Admired Knowledge Enterprises）奖的上市企业的平均投资者回报率是财富全球500家企业的中位值的2.2倍；资本回报率与资产润率两个指标的倍数也分别达到1.64和4.1。可见，优秀的知识管理正通过某种途径为企业创造超额的财富。 结构资本关系资本人力资本有形资产价值创造无形资产(知识资本)图1 资产是企业价值的源泉众所周知，企业财富的源泉是企业的资产包括有形资产和无形资产(如图1)。有形资产是企业的资金以及购置的设备、厂房、原材料等，这些是资产负债表中记录的资产类的主要项目；然而很多上市公司的市值远远大于其账面资产价值，说明企业还拥有着其他形式的资产在创造利润，如品牌、核心技术、人力资源、客户关系等，这类没有在资产负债表中记录的“隐形英雄”通常被称为“无形资产”。无形资产中很重要的一部分就是知识资本。知识资本是说明企业对相关知识、实际经验、组织技术、顾客关系和专业技能的掌握程度，衡量企业智能的一种无形资产，它能为公司带来的竞争优势、创造财富。可见，企业知识管理的效果直接体现在知识资本的增长上。我们可以这样诠释知识管理、知识资本与企业价值的关系：企业通常能通过合适的知识管理增加知识资本，从而提升企业的运作效率和竞争能力，进而为企业目前的和长远的财务收益增长做出贡献。2知识资本衡量指标的设定基于“知识管理知识资本企业价值”的路径，可知评测知识管理成效的直接方法就是监测企业知识资本的绝对值在某段时间的增量。但这种绝对值的增长往往很难量化。我们可以选择一些衡量知识资本质量的指标，通过观察这些指标相对的变化来评价企业知识管理的效果。这些指标必须严格从企业战略和竞争策略中推导出来（如图2）。衡量知识资本质量的指标一般考虑以下三个方面： 知识管理活动机制竞争策略战略目标客户关系内部运作员工智能知识资本图2 知识资本衡量指标的推导（1）人力资本：企业员工的知识、技术、能力、经验等可谓客户解决问题的才能；衡量人力资本的指标如：员工受教育年限、平均专业经历、专家平均受雇年限、专家流动率、员工对工作态度积极等等（2）结构资本：公司不随员工回家的知识，为组织所拥有的组织性能力；包括科技、发明、流程、专利、技术等相关能力；衡量结构资本的指标如：新产品收入占比（重视产品创新的公司）、IT投资摊销占年销售额比例、管理员工比率、管理员工流动率等、公司具有创新的文化；（3）关系资本：指的是组织与其往来的人之间的关系，包括深度、广度及忠诚度，也就是顾客会一直与我们做生意的可能性。衡量关系资本的指标如：每名客户产生的收入、客户满意度指数、重复订购比例、5个最大客户占比、公司重视客户提出的建议、公司与合作伙伴间有资源的互补性等等；Index1Index2Index3结构资本人力资本关系资本Index4Index5Index7Index8Index6这些指标有些是定量的，有些是定性的。定性的指标可以通过专家打分定量化。企业可以通过长期战略和竞争策略的分解获得相关的衡量知识资本的指标体系（如图2），并且得到当前指标值。在一段时间内，从事知识管理的企业可以通过监测这些指标值的变化来判断企业知识管理活动的成效如何。图3 企业知识资本导航器指标的当前值和期望值企业还可根据阶段性策略为这些指标设定目标值（见图3）。通过考量这些目标值的达成与否，一方面可以分析知识管理的成效是否符合企业期望；另一方面可以作为下一步行动的依据：考虑应该如何调整和加强目前得知识管理活动，或通过其它手段，使企业的知识资本指标符合企业期望值。企业知识资本可以从两个途径获得：一是从外部购置。如招聘相关人才、购买技术等等；二是企业内部进行培育和建设。如投入资源提高内部的管理水平和技术研发水平、在企业内部培养人才等等。知识管理的机制和活动往往是从内部帮助企业知识资本得到长期、持续的提升。企业知识资本导航器指标的当前值和期望值4结论综上所述，优秀的知识管理直接增加企业知识资本，而知识资本作为无形资产的一部分直接或间接为企业创造价值。那么我们就可以通过知识资本的质量来评测企业知识管理的成效。这样，我们不但在知识管理和企业价值间架起了一座桥梁，而且企业的知识管理的成效有了可以定量衡量的指标体系。同时，也为企业以后的知识管理指明了发展和前进方向。K营销发布时间：2007-10-16        浏览：161    作者：蓝凌研究院 夏敬华互联网的气候变化正是快，目前是铺天盖地的Web2.0，捧红了老徐的博客，也塑造了芙蓉姐姐、天仙妹妹。“燕雀安知鸿鹄之志？王侯将相，宁有种乎？”，陈胜吴广的起义宣言，成为了今天网络上的现实场景。草根的力量从来没有像今天这样得以彰显，信息传播的广度和深度从来没有像今天这样勃发。想起了菲利普.艾文斯关于信息丰富性和受众量平衡的观点，受众量是指信息传播的对象，而信息丰富性则指所传播信息的针对性、个性化等特征。营销组合通常就是在信息丰富性和受众量之间平衡关系的选择，比如：大量化市场营销处于A点，其受众量大，而信息丰富性低；目标市场营销相对于大量化市场营销，受众量有所降低，但增加了信息丰富性，处于B点；而客户导向营销和一对一营销分别处于C点和D点，在受众量方面逐渐降低，而在信息丰富性方面却逐渐增强。    随着互联网的应用和发展，尤其是web2.0的出现和大规模普及，使旧有的信息丰富性和受众量之间的平衡关系正在被改变，我们有望获得在信息丰富性和受众量方面的同步发展。你可以看到，在Web 2.0的背景下，每个用户都可以拥有自己的Blog、自己维护的Wiki、社会化书签等，用户通过Tag 、RSS或者IM、邮件等方式连接到一起，而基于六度分隔理论的社会化网络SNS，则使每个个体的社交圈都不断放大，最后成为一个大型的立体式交互网络。这样，信息的大规模和个性化传播成为现实，我们就找到了一个新的平衡点E一方面能够提供给受众更丰富的信息和内容，即个性化；另一方面能够面对更多的受众量，即大规模。在Web 2.0的浪潮下，Company2.0、business2.0、品牌管理web2.0等蜂拥而至，但是你却会发现企业内部的管理还仍停留在1.0甚至0.1时代，“Command & Control”上传下达式的信息传递和知识共享模式仍然大行其道，“知识进了下水道了！”，企业知道吗？不一定每个企业都知道，但一定每个企业都会有感觉。而这种感觉背后蕴含着严重的“共享机制”和“欣赏文化”的缺位。看到过很多企业的部门或岗位职责描述书，在职责描述的最后通常会发现这样两行字：一是“负责所属职能方面的信息收集、加工、分析利用并其他部门共享”；二是“领导安排或所需要配合的其他相关工作”。后者说明每个部门或岗位的工作是有柔性的，经常会有不可预见的工作或任务需要处理，尤其是在当前的市场和企业环境下，“变”是唯一的不变，这种描述是可以理解的。而前者则反映出企业对内部信息沟通和知识共享的普遍重视但却无可奈何的现象：为什么每个部门好像都将拥有的信息和知识作为本部门的“私人财产”？为什么信息需求部门不能及时得到所需信息，又不知向哪个部门要，而信息提供部门又不知将信息分析结果提交给哪个部门？为什么去看个信息，还要借助非正式的个人关系？为什么遇到人员或部门变动时，企业就会出现大量信息或知识的流失？因此，可以发现一个反差的现象，在企业越来越注重外部信息沟通以加强品牌传播的同事，内部的“共享机制”仍然严重滞后。如果你进行过盖洛普Q12调查，会发现两个有意思的问题，“在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬”和“我在工作单位有一个最要好的朋友。”很多企业在这两个问题上往往得分很低，员工普遍觉得自己很少受到表扬，也没有能够谈知心话的朋友，因而成就感和归属感非常欠缺，这个调查折射出企业中大量存在“欣赏文化”的稀缺。曾经有一个试验，“一张白纸上画了一个黑点”，问大家看到了什么，结果大家目光都聚焦在黑点上，并且想象力无限发散一个黑洞、雪地上的脚印、癌细胞等等，却忽视了更大的“一片白”，这被称为“点状黑暗思维”容易看到他人的缺点并无限放大，而忽视其优点。这种思维限制了“欣赏文化”的形成，进而形成了企业内部严重的信息割裂和知识孤岛，和web2.0的精神背道而驰。而知识管理的本质正在于信任和分享，有一个著名的公式KM（P+K）S，以人（People）和知识（Knowledge）为核心，在“”所代表的技术支撑下，S所代表的共享（Share）才是核心，S等于0，KM的价值只是1，S越大，KM价值呈现典型的网络效应。那么，如何建立企业内部的“共享机制”和“欣赏文化”，而使S最大化呢？营销学的4P给企业指明了一个思路，企业里面每个部门以及每个员工都应该学会4P的基本知识，即使你的工作和市场营销一点都没关系，因为这不再是“酒香不怕巷子深”的年代，你的工作、成果、经验只有被更广泛的加以传播和应用，你的价值、企业的价值才会实现同步增长。对知识管理而言，第一个P是知识产品（Product）。每个员工的知识产品不仅仅是日常的工作产出文档，而更多在于每个人的技巧、经验、方法以及点子，能够让它们穿透企业的部门墙、天花板，那孤立的个体知识就能够被串成线、连成片，价值无疑可以倍增放大。第二P是知识价格（Price）。正如市场机制一样，企业也需要构建基于知识价格的内部知识市场，有了这样的机制，知识共享才是有保障的、可持续的。达文波特曾经指出知识价格的几个方面：由于知识共享而带来的个人声誉、知识回报、物质回报，以及客观存在的利他主义等等。看来，企业不仅仅要掌握产品定价策略，还需要学会知识定价的技巧。第三个P是知识渠道（Place）。很多企业建立了知识管理系统，具有诸如知识库、专家网络、个人博客、专家论坛、知识社区、点子孵化器等多种功能，这都是很好的知识传播渠道，需要善于利用。当然，这些ePlace需要和传统的知识媒介加以结合，比如某些具有多分支机构的企业有效利用其内部分众媒体，对企业内部的典型事件、热点问题、内部专家、创新能手等进行大范围的传播，也有企业借助企业内刊甚至策划专门的员工个人知识专利集，来实现知识的有效积累和共享。网上与网下要齐头并进，知识才能如流水，渗透到企业的各个角落。第四个P是知识促销（Promotion）。“客户导向”是知识促销的第一个原则，知识传播者需要站在受众的立场上考虑知识形态，比如某些呼叫中心采用了文字、图片、动画、视频、音频等多种方式来建立客户服务知识库，将之称为多媒体知识知识库，来满足客户对知识的个性化需求。第二个原则是“推”， 知识促销不能是“守株待兔”，需要采取有效措施，变着法子将“树”往“兔子”身上撞，比如：知识推荐、知识发布、知识订阅、岗位知识地图等功能，都是有效的知识促销手段，它们能够帮助“在合适的时间，将合适的知识传递给合适的人”。看来，营销4P的基本原则不仅仅适用于市场，对知识管理也大有裨益，不妨将这种知识的4P方法称为K营销。 知识管理的体系思维发布时间：2008-3-11        浏览：1542作者：  蓝凌 杨健伟 知识管理作为知识经济时代企业的基本管理理念和方法，已经得到了越多越多企业的认同，中国企业对知识管理的务实实践正以良好的态势向前发展。蓝凌连续两年（2005、2006年）对中国知识管理趋势调查研究的报告结论也一再说明：知识管理不是“要不要”的问题，而是“什么时候做”的问题。我们同时也欣喜地发现，国内已经有众多的优秀企业走上了知识管理的路途，开展了众多文化层面、管理层面、IT层面等不同的知识管理实践，呈现百花齐放的现象。那么，如何从众多知识管理实践中总结出知识管理的一般规律，形成知识管理的体系方法，使企业在实施知识管理时能得到更系统性的指导，这是知识管理面临的一个挑战，也是任何一种管理思想和模式在落地过程中所必须经历的过程。愿景、方法论和工具我们发现，任何一种创新的管理思想和模式，通常包括三个层面的内容：一是愿景，二是方法论，三是工具。包含这三个方面的管理思想和模式，通常才能有效落地并持续发展。比如，“学习型组织”这一愿景提出多年，但因为配套的方法论和工具没有被研究出来，所以客观来看还比较务虚。而质量管理、流程管理这些观念最早也是以一种类似愿景的方式出现，但很快就得到补充发展，形成了体系的方法论和IT支撑工具，所以这些观念和方法现在都成为企业管理提升的利器。同样，知识管理在发展过程初期是有头企业能有效管理知识资产，这就是愿景；也有脚各种知识管理的专业软件，这是工具；但缺腰实现愿景的体系方法。目前随着我们对知识管理的不断深入探索，正在逐渐形成完整的知识管理方法论和软件工具，这为有效达成企业知识管理的愿景奠定了基础。无论是知识管理也好，抑或是其他理念，如果没有逐渐地形成体系的方法论，单是以“愿景”方式存在的话，经过市场的历练后，也就必将走向没落，终被淘汰。而相反，如果这些理念有了具体的实施体系和方法论，逐步在具体实践中完善起来，才能越走越稳，最终被大多数企业所采用。核心模型：知识之轮我们在长期的知识管理研究和实践中，总结出了 “知识之轮”模型，并在众多企业中得到了实践和验证。所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，而一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。因此，对于“知识之轮”，核心要把握如下三个层面：²        第一层面：针对企业（或部门、岗位），识别关键知识，并了解知识的现状和期望；²        第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，从知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节设计有相应的知识提升行为； ²        第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。管理落地：管理和谐化基于知识之轮模型，我们需要有一个体系的方法来指导企业去梳理知识、识别关键知识以及设计知识提升行为，使知识管理能真正服务于业务，帮助企业更高程度上达成管理和谐化的目标。综合国内外知识管理的研究成果，并通过国内企业知识管理的实践验证，我们形成了知识提升行为规划方法（Knowledge strategy planning，缩写为KSP），它可以帮助企业/部门从其业务目标出发，认识到哪些知识需要重点关注，这些知识的状态怎样，要如何提升。可以说，KSP本质上在于引导一种体系化、逻辑化的思路及方法给企业领导以及员工如何将知识提升行为有机融入日常的工作计划体系中去，从而实现知识管理“从业务中来，到业务中去”的目标。KSP的具体思路和操作方式如图所示，其核心包括以下几个方面：²         首先，明晰业务愿景和目标。业务愿景和目标是工作的出发点，指明了工作方向，同时也提出了对核心知识的需求，因此，明晰业务愿景和目标是知识管理能够有效融入业务、支撑业务的第一步。²         其次，识别企业的关键知识领域。由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。对于“知识基因”，也不能平均主义，把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对业务目标的影响度，据此找出关键的知识领域。²         第三，对关键知识领域进行PDC分析。将选出的关键知识按照掌握度（Proficiency）、扩散度（Diffusion）、编码度（Codification）来进行详细分析，明确关键知识领域当前的PDC以及期望的PDC水平，从而找到知识改进和提升的方向。²         最后，设计知识提升行为并融入到工作计划体系中。根据关键知识领域的PDC现状和期望，从知识沉淀、共享、学习、应用和创新等不同环节设计出针对性的知识提升行为，并把关键的提升行为纳入到工作计划体系中去，并形成回顾机制，从而实现知识管理行为的PDCA循环。IT落地：信息知识化实践已经一再证明，知识管理的行为需要通过有效IT工具才能更有效地固化，知识也才能更好的得以积累和扩散，因此，知识管理系统通常是知识管理成功的必要条件。目前，提到知识管理系统，通常想当然地认为这就是有关“知识文档”管理的事情。我们认为，知识管理系统建设的总体目标应该是实现“让合适的人、在合适的场景、获取合适的知识”。基于这个总体目标去开展IT建设，将能够有效实现知识管理对信息化系统的提升，更高程度实现“信息知识化”，其核心在于通过一个集成的系统实现角色（Who）、场景（Where）、功能(How)、数据/信息/知识(What)的统一：²         角色（Who）：包括企业内部各个层面的人员如领导、中层、员工，以及外部人员包括客户、伙伴、外部专家等；²         场景（Where）：按照不同角色的需求，实现可定制的个性化门户，并实现单点登录方式；²         功能（How）：调用来自不同系统中的功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等；²         数据/信息/知识（What）：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知识。 体系地来说，知识管理主要会给IT应用带来三个方面的变化，其目标都是实现“信息知识化”。²         KM专用功能的变化：在已有的业务支撑等功能应用（如：ERP、OA、MIS等）的基础上，IT应用会新增一些体现KM特色的功能（如专家网络等）。²         KM机制的变化：需要在原有信息系统设计中将推动知识生命周期螺旋提升的KM机制作为重要的考虑环节增加进来；²         访问方式的变化：门户架构将成为系统建设的基础，会全面改变原有信息系统的人机交互方式，有效实现“信息和场所”的关联，实现信息知识化。IT、管理、文化归纳来说，知识管理在企业中的成