河南日报报业集团资金管理.doc

河南日报报业集团资金管理3河南日报报业集团资金管理现状和问题河南日报报业集团成立于1999年12月，以河南日报社及所属报刊社和公司组成，现拥有河南日报、大河报、大河文摘报、大河健康报、河南日报(农村版)、河南法制报、河南商报、期货日报、今日消费、河南手机报和漫画月刊、新闻爱好者及大河网等十报两刊一网络媒体，形成了一个具有较强影响力、辐射力和较广覆盖面的传媒体系。经河南省国资委批准，2004年12月31日，河南日报报业(集团)有限公司在河南省工商行政管理局登记注册成立，注册资金4.5亿元人民币。河南日报报业集团投资或控股公司19家，己经形成了以报业、新媒体、图书发行与物流配送、印刷、酒店旅游、房地产等为支柱的多种产业结构，综合经济实力跃居全国省级党报前列，各项事业迅猛发展，成为中西部地区最大的新闻媒介集团之一。3.1河南日报报业集团资金管理现状近几年，随着河南日报报业集团事业快速拓展，子公司逐渐增多，银行开户多而资金分散。集团内部资金沉淀与资金缺口并存、资金调配难的现象时常发生。为了加强资金监控，提高资金使用效率，集中资金办大事，2006年4月，河南日报报业集团资金结算中心成立，实行资金集中管理的模式。结算中心是根据企业集团财务管理和内部控制的需要，在集团内部设立的为成员单位办理资金融通和支付结算的机构，其本质上类似于企业的一内部银行。作为一个独立运行的职能机构，结算中心隶属于财务部管理，不作为独立核算、自负盈亏的利益主体。结算中心资金管理调度的经济效益很大程度上依赖于各子公司、成员单位的经营，结算中心不同于集团公司下的财务公司，若结算中心以盈利为目的，则它的利益可能与集团整体利益相冲突，从而有悖于集团总体经营目标。结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过支付结算和资金调剂为报业集团的发展做好服务。河南日报报业集团资金结算中心成立后，本着“服务大局、简化程序、加强监督”的原则，发挥现有技术手段优势，采用各种资金管理方式，使集团分、子公司的资金流动纳入内部资金结算网络，建立起了集团内部的资金蓄水池，能够为集团和子公司的经营发展提供资金支持。3.1.1集中管理集团账户1.集中管理成员单位账户在资金结算中心成立以前，集团20多家子公司、分支机构共开立银行账户71个，分布在9家商业银行，呈现开户银行多、账户种类多、资金分散的特点。资金结算中心建立后，集团要求所属的子公司及二级单位银行业务全部归集到指定的四家银行，结算中心利用拜特资金软件，实现企业、银行的时时在线联系。集团统一与银行签定协议，统一对外筹资、融资。集团资金统调规模扩大后，集团自身的造血机能增强，融资能力提高。2.完善结算中心运行模式运行初期，资金结算中心采用集团所有收付款“实时上划下拨”的模式，半年的运行暴露出该模式下单据过多、业务繁琐的缺点。结算中心反复调研，在2007年6月对运行模式进行新的调整，在保证内部资金结算网络和成员单位数量稳定及成员单位银行账户与内部结算账户对应的前提下，区分成员单位银行账户性质，将收入资金实时归集调整为基本账户和一般账户，收入定时归集，专用账户资金不归集，为成员单位开立一个内部结算账户，实行内部结算账户与成员单位实际银行账户并行的管理方式，使结算中心与成员单位和成员单位与银行之间的业务关系更加明晰，减少不必要的业务和票据的分发与传递，减少资金流量费用，降低资金在结算中心和成员单位银行账户之间的频繁划转带来的支付风险。3.资金使用效率及运营安全程度加强资金结算中心成立后，实现了网上实时扫描收款，对于付款业务，只要手续齐全，仅需几分钟就可以支付完毕。成员单位之间的结算业务只需由结算中心内部转帐即可，不需要实际现金流出，节约了收付款时间。同时实现了实时查询资金明细数据，动态监控资金存量、流量流向。各成员单位可以在当天看到自己账户的明细收支情况及银行存款余额，做到收款、付款心中有数。集团的信誉增强，资金的总体使用效率提高。同时，集团所有单位现金的流入、流出均在资金结算中心的监管下，自然形成了对成员单位的资金监控，集团资金运营安全程度大大加强。3河南日报报业集团资金管理现状和问题资金结算中心每月编报资金结算报告，借助资金结算软件，剔除了会计未达账项对资金流量分析造成的影响，更加准确的分析了集团的资金流量、流向，为集团事业发展和资金筹集、使用提供了决策依据。3.1.2盘活内部资金，减少外部贷款为了集团资金安全收支，提高资金运营效益，资金结算中心工作人员及时到各子公司了解情况，反馈信息，帮助解决各单位结算业务及网络运行中的技术难题;根据集团资金状况，为成员单位开展了活期存款、定期存款、协定存款等理财服务，吸引成员单位将闲置资金存至结算中心，降低财务费用，获取更高收益;为成员单位开展期限不等的内部资金调剂业务，帮助成员单位筹措资金，发展事业。集团资金结算中心正式运营的三年多时间，资金存量逐步增加。结算中心及时与银行签订协议，利用时间差及资金规模效应，增加银行存款种类，增加利息收益。通过适时开展定期存款、协定存款、无固定期限理财、两周滚动理财、四周滚动理财等，在满足集团事业发展所需资金的前提下，努力提高资金收益。结算中心根据资金归集的规模，及时筹划归还集团银行贷款，减少贷款额度，节约利息支出。3.1.3规范业务操作运行初期，结算中心制定了河南日报报业集团资金结算中心章程、资金结算中心会计档案管理办法、资金结算中心账户管理办法、资金结算中心岗位设置和人员权限与业务操作流程、资金结算中心贷款管理办法、资金结算中心计算机系统管理制度等多项制度及管理办法。随着业务的开展，结算中心又相继制定资金结算中心资金信息报告办法、内部资金调剂业务管理办法、结算业务和票据管理办法和资金结算中心账户代理成员单位资金收付业务会计核算办法等，规范报业集团会计人员业务操作，保证结算中心业务正常、有序进行。3.2河南日报报业集团资金管理存在的问题河南日报报业集团资金结算中心在摸索中前进，在摸索中成长。三年多的运行过程，也暴露出资金集中管理模式的一些问题。3.2.1资金管理理念尚不完善1.资金管理的规范理念不完善资金结算中心的主要功能是减少资金沉淀，提高资金使用效益，保证资金安全高效运营。但在报业集团高层管理者和子公司的管理者中，还有人对资金结算中心的功能尚不清楚，认为集中管理资金就是要控制他们口袋里的钱，控制他们手中的权，因此产生抵触情绪，阻扰结算中心归集资金，从而影响资金集中管理的效果。资金结算中心利用第三方结算软件，通过网银、银企直连等手段搭建企业与银行衔接的平台，同时利用电子商务手段，将成员单位提交的经加密的收付款指令处理后发送到银行帐务处理中心。部分成员单位会计人员在提交收付款指令时未严格执行有录有审的操作要求，整个付款循环交由一个人操作，业务流程不规范。2.资金管理的效益理念不完善资金结算中心对集团资金执行有偿存贷的管理模式。根据报业二元市场经济的特点，报业集团的资金流量也呈现出周期性的变化。在成员单位自主管理资金的情况下，资金冗余时，有时因为手续繁琐且不能给自身实质利益而不愿将闲置资金存至结算中心，导致了成员单位和结算中心的资金效益都不高。3.资金管理的风险理念不完善通过电子支付平台的付款指令，应该由不相容岗位的人员进行录入审批，且根据不同管理级别设置不同的审批程序。但在实际操作中，有一个审批人员代替别的审批人员审批的情形，也有大额付款拆分成多个小额付款的情形，减少了资金支出审批环节，这类操作加大了资金管理风险，容易导致资金漏洞。3.2.2内部控制制度不完善缺少银行账户管理办法、资金收付跟踪反馈制度、资金结算稽核制度、电子密钥管理办法等控制制度。内部控制制度的缺失，导致了河南商报发展有限责任公司一笔以委托理财形式存放于银行的2000万资金不翼而飞，引发了一些不利于集团资金管理事件的发生。由于缺乏一些必要的内控制度，使得集团陷入了盲目投资的漩涡，加大了财务风险。3.2.3组织机构设置不完善报业集团资金结算中心隶属于集团财务部，核算和日常结算归财务部管理，利益的一致性，使得结算中心的地位不能保证其充分的独立性。这样的局限性限制了结算中心自身职能的发挥。模糊了财务会计工作与资金管理工作的界限。由于分工不明确，导致结算中心财务控制能力有限，结算中心流于日常资金收支结算业务，缺乏对成员单位银行账户开立运用的审核和监督，难以充分发挥资金管理作用。3.2.4利息收支税务处理不明晰资金集中管理的目的就是整合财务资源，尽量调配内部资金，在集团整体资金有缺口的情况下再考虑外部筹资。一般来说，结算中心的收益主要来自内部成员单位缴纳的利息，最终收益结余转至集团本部冲减财务费用。但在实际业务中，结算中心的利息收益是否缴纳营业税尚不明确，经常引起税务机关、中介结构得关注。同时，成员单位在支付给集团借款利息时，得到集团出具的借款利息票据，也往往得不到税务机关的认可。3.2.5资金预测能力不强报业集团的全面预算管理注重的是对收入、费用的控制，对资金的预测分析尚不完善。缺失了对资金流量流向的事先测算，导致事业发展急需资金时才匆忙从各个成员单位账户归集资金，有时因为资金不能及时到位，影响资金集中管理的效果。资金预算管理的缺失，导致结算中心也难以评价考核资金预算执行情况。3.3河南日报报业集团资金管理问题的原因分析1.媒体资金管理理念有待完善报业集团是一个以报业为主，多元发展的企业集团。结算中心是为适应企业现代化管理而产生，作为单位内部资金管理机构，结算中心不同于财务公司，资金集中管理的目的是为整合集团财务资源，为集团事业发展提供财务支撑。结算中心不应仅仅满足于日常支付结算、内部资金借贷，还应充分利用结算中心信息资源，及时为集团领导提供资金信息，确保资金安全，充分发挥资金集中管理的规模效益。结算中心要尽量简化结算手续，简化审批环节和时间，精心挑选好资金结算软件，确定资金集中管理的具体实施方式，实现资金结算和管理的自动化，保证结算快速、准确、高效。通过深入成员单位调查研究，了解经营状况，确立为成员单位服务的思想，规范资金集中管理实现的手段，建立资金管理考核激励机制，引导集团高层管理者和各成员单位管理者转变资金管理理念，达到资金安全高效运营的效果。2.内部控制制度的缺失现代市场经济的复杂性，决定了作为其中枢神经系统的财务管理工作的复杂性，也决定了财务风险的多样性和多变性。所以，高度集中的资金集中管理体制也必然存在一定的漏洞。对待资金管理体制的漏洞，人们可以加以利用使之扩大，也可以自觉主动加以纠正和弥补。内部控制制度的建立健全可以有效应对资金变化中涌现出来的管理漏洞，防范资金风险。3.内部资金调剂的利息收支税务筹划报业集团资金集中管理，子公司的资金需求先在内部成员成员单位之间解决，不足部分再依靠对外筹资。报业集团采取向银行贷款的方式取得融资，再转贷给下属子公司使用。子公司向结算中心支付利息，报业集团统一对外支付利息。无论是子公司支付利息所得税税前扣除问题，还是结算中心收取成员单位利息缴纳营业税问题，关键在于企业要向税务机关提供该贷款业务的相关资料，取得税务机关的认可，以证明该交易符合独立交易原则。4.资金预算不到位报业集团实施的全面预算管理中只注重收入费用的预算，注重对利润的考核评价，缺乏对资金管理的计划性。预算管理还停留在书面指标管理阶段，未结合财务核算软件和资金结算软件实施资金的预算管理，导致资金预测分析能力较差。4河南日报报业集团资金管理对策财务管理是报业经营的核心，对报业集团的经济发展起着不可忽视的作用。报业财务人员必须掌握现代财务管理的理念，树立资金管理意识，结合自身行业特点，顺应报业市场变化规律，不断创新和改变资金管理模式和手段，才能使我国报业集团财务管理走向良胜发展轨道，推动报业集团综合实力提升和经济快速发展。针对河南日报报业集团资金管理中存在的问题，结合报业集团财务管理的目标，需要从以下几个方面加强和深化资金管理工作。4.1深化和完善资金管理理念，明确资金结算中心定位资金集中管理是企业集团经营管理的核心与关键环节，也是构筑企业集团集中式财务管理体系的基础和重点，更是提高企业集团管理水平和管理效果的重要举措。4.1.1结算中心的主要功能定位借鉴商业银行存贷款产品管理经验，结合报业集团资金结算中心三年多的实践，报业集团资金结算中心的功能主要有三个:1.管理。以集团独立核算成员单位的银行账户开立或撤销为主线，从源头入手规范企业货币资金管理，保证资金安全，提高集团银行借款的信用等级。资金管理是财务管理对资金认识的深化和细化，不是财务管理工作的削弱或替代。2.服务。以资金结算和内部资金调剂业务为主线，依托资金管理软件为成员单位全面开展资金网上结算服务，提高资金使用效益。资金管理的重点和目的是资金的安全，安全是最大的效益。保证资金安全需要对财务收支进行监督，监督通过服务来实现。对资金流向流量的监督是资金风险控制的形式。加强资金管理不是限制资金使用和财务支出。3.内控。以资金结算中心岗位配置和人员权限设置为主线，加强结算中心和成员单位资金结算流程管理和关键环节的授权审批，促进集团财务管理水平的提高。内控的关键是人，内控的保障是透明而完善的制度。4.1.2结算中心实现的目标报业集团资金结算中心目标有:集团规模优势、内部资金融通、维护和扩大外部信用、出资者监控到位、资本运营和信息服务。1.实现集团规模优势。结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的、为集团成员单位办理资金融通和支付结算业务，以降低资金成本、提高资金使用效益的机构，其性质属集团“内部银行”，是集团内部资金调控的职能部门，主要着眼于为报业集团的整体和长远利益服务。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。所以，集团的组织架构设计的变化、战略、现金控制的集权与分权的程度等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响报业集团的经营和财务的效率。报业集团多元化的构成与特征决定了报业集团在财务管理方面的多样化和复杂性，相对应地，资金结算中心在资金管理与统筹方面也具有多种特点:建立符合报业集团行业特点的结算中心，以抓住现金流为主要经营扩张的模式，利用报业稳定现金流的特点，加强对下属公司资金的监管和控制;以资本运作成功实现集团规模扩张，在对子公司资产整合的同时，充分利用企业集团的资本筹措能力，通过利用控股以及参股等并购手段，实施跨行业、跨地区的快速扩张。2.内部资金融通。报业集团各成员单位发展不平衡，有的单位经济实力雄厚，经济效益好，比较容易获得稳定的现金流，有的单位经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行贷款的支持，这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的的平衡发展和集团整体实力的提高。集团资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，形成规模优势，取得银行的信贷支持，在集团内以发放贷款的形式分配给需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺的目的。这样做，一方面提高了集团系统内资金的利用效果，另一方面也是集团在不扩大对外负债的情况下满足集团内各企业的资金需求。内部资金融通是报业集团成立结算中心的根本动因。3.维护和扩大外部信用环境。报业集团通过对各成员单位资金的统筹管理，形成集团资金的规模优势，扩大融资能力，争取银行对集团的大额授信融资，保证生产经营或重大投资所需要的资金，保证资金的流动性，及时偿还银行债务，维护和扩大报业集团在金融部门的信用。4.出资者利益监控到位。企业集团一般分支企业众多，组织层次复杂，管理链条较长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。建立报业集团资金结算中心，使集团内各成员单位的资金收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，从而使报业集团内各成员单位的资金运作完全置于集团的监控之下，对资金进出进行实时监控。内部监控的功能主要从对资金的结算、计划和管理等方面实现。5.资本运营和信息服务报业集团结算中心充分利用集团闲置资金，有效地降低资金的留存成本。作为集团内部银行的结算中心，是为集团成员服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向集团领导提供资金信息，以利于其作出合理的经济决策。4.1.3结算中心主要功能和作用的实现1.管理(1)洽谈协作银行，一般确定34家。(2)建立资金管理平台，实现网银资金管理技术与企业财务管理理念的对接。(3)确定集团内部独立核算单位银行账户开立原则和批准程序，确定结算中心为账户管理的职能和执行机构。资金结算中心以母公司名义开立归集成员单位资金的银行账户。(4)确定资金管理模式，以实现三大功能为目的，既给成员单位以资金管理自主权，又要符合集团高层加强资金管理的原则要求。在赋予结算中心主动归集成员单位资金权利的同时，允许成员单位自主确定其资金在集团协作商业银行机构和结算中心的存放比例以及对外支付。管理模式的设计以在需要时保证资金实时归集为目标。(5)提高银企对账的电子化程度，通过银企对账及时发现和堵塞资金管理中出现的漏洞。2.服务(l)网络平台服务。结算中心建立资金管理网络平台，与协作银行和成员单位之间通过签订协议和办理授权委托的方式，实现企业财务资金支付与银行资金结算的无缝链接和信息的不落地处理。(2)资金结算服务。资金结算服务分为成员单位通过银行办理的对外收付业务和通过结算中心内部账户办理的集团成员单位之间的资金收付业务两个部分。对外收付业务的办理主要借助于资金结算网络平台。结算中心应根据银行结算服务营业规律和成员单位财务工作特点，恰当安排业务流程，适当设置工作岗位，集中及时办理各种业务指令。对集团成员单位之间的资金收付业务，在通过网络平台实现瞬间到账的基础上，注意主动及时地打印、传递纸质凭单，保证成员单位业务单据的完整准确。在办理资金结算服务过程中，针对凭单缺失现象帮助成员单位查询或补制。结算中心作为以集团母公司名义管理资金的机构，应在结算工作中集中主要精力为母公司结算工作创造便利条件。在维护母公司正常结算秩序前提下，代母公司办理必要的业务手续。(3)资金调剂服务。结算中心利用现代网银技术，适时归集成员单位沉淀资金，形成集团资金蓄水池。在集团成员单位经营产生临时性资金需求时，按照简化而必要的原则和程序，为成员单位及时提供资金调剂服务。制定规范的资金调剂期限、利率、结计息方式、还款方式和风险控制措施，准确核算资金费用。为鼓励和增强成员单位安全理财，适当开发企业存款理财业务。在不影响企业经营资金需求情况下，以适当的存期、合适的利率、简便的手续、完善的服务为成员单位办理存款理财业务。(4)决策参谋服务。结算中心借助与银行的直联特点，实时获取集团资金动态，及时为集团各级领导的经营决策提供资金信息，为领导决策参谋、服务。通过适当的表式反映结算中心资金结存信息和结算中心资金的资产负债与结存情况。通过对结算过程的监督，及时发现异常结算情况，与成员单位沟通后向主管领导报告。(5)技术创新和维护服务。在工作中通过不断创新和周全的技术维护服务，保证成员单位对结算中心技术需求的满足和满意。3.控制(1)岗位控制。结算中心根据业务特点设置23人的工作岗位，交叉办理不相容业务，实现岗位风险控制;指导成员单位改变传统的预留银行印鉴控制资金支付风险的观念，推行符合网络结算要求的业务指令审批制度。建立至少为一录一审的资金支付指令发送或提交的风险控制措施。确定结算中心管理使用的银行账户之间的资金调拨和审批岗位与人员。(2)流程控制。科学规划复核与发送成员单位收付款指令的业务流程，结合商业银行资金清算的特点，与成员单位财务人员约定业务办理时段。规范业务票据生成、传递、使用和保管流程。确定结算中心管理使用的银行账户之间的资金调拨、审批业务流程。完善结算中心与成员单位之间各种存款或调剂资金的对账工作，规范对账信息反馈意见的处理程序。(3)权限控制。区分成员单位对外收付和集团内部收付业务特点，考虑成员单位中作为企业法人的责任和权利，设定适当的资金额度审批权限。把握结算中心对资金安全应当承担的责任。发挥成员单位管理人员根据受托责任管理资金的能动性。(4)行政报告控制。结算中心在授权范围内发挥资金卫士作用，通过各种正当的渠道向集团领导报告资金运营和管理中出现的问题和情况。4.2建立资金管理风险防范机制，完善内部控制制度保证资金安全运作的前提是建立完善的货币资金内部控制制度，至少应该涵盖授权控制、岗位控制、支付程序、货币资金管理、票据管理、银行账户管理、印鉴管理和监督检查等8个方面的内容。4.2.1货币资金的限制性接触限制未经授权的机构或人员办理货币资金业务或者直接接触资金是保证资金安全的重要内容。报业集团除了遵循一般内部控制制度中岗位牵制的要求外，还需要规定比较严格甚至相对苛刻的条件，非正式员工和未转正的毕业生不得在与办理货币资金收付业务相关的岗位上工作。人员的限制性接触还包括对审批人的限制，为了保证资金安全，结算中心及成员单位按照职务不同设定不同的审批权限，审批人必须在其权限内审批货币资金业务，超过权限范围审批，任何环节的经办人都有权拒绝受理。4.2.2资金支出的严格把关为了有效控制资金支出，报业集团对各项资金支出明确审批权限和办理程序，范围包括预算内资金支出和预算外资金支出。预算内资金由各成员单位及部门提出报集团财务部，经集团董事会研究后执行。超出预算资金总量的支出，一律按预算外资金支出程序办理，实行按单笔资金支出额分级授权审批的方式控制支出。4.2.3明确授权落实责任为加强资金使用的管理和监督，建立资金签批和执行责任制，实行“谁签字，谁负责”的原则，经批准使用预算外资金的单位和部门要对签批的分管领导负责，明确各审批人的责任。落实责任的管理制度可以有效地提高成员单位和部门的责任心，避免资金的流失。在集权管理体制下，严格控制下属成员单位资金的支出对于整个报业集团战略实施具有重大意义。集团结算中心可以有效控制下属成员单位的经营决策和财务决策，实现整个集团利益最大化。4.3利用多种财务手段提升资金管理水平4.3.1在资金结算软件中将预算管理纳入日常结算报业集团全面预算管理虽然已经实施多年，但仍然缺乏资金预算，下属成员单位的资金预算仍然不能准确地、动态地进行监控，通过与结算软件供应商沟通，改进结算系统，增加预算管理功能。预算上报流程:单位录入员录入单位复核员复核，复核员可以对有异议的数据加以批注签署修改意见退回，录入员重新录入，直至复核员通过结算中心预算管理员审核，对不合格的预算加以批注后退回，成员单位重新录入复核直至通过结算中心预算管理员审批后提交财务部主任，不合格的一律退回重复上述流程集团董事会审核结算中心录入经批准的预算指标执行资金预算。预算追加的处理:如果当月制定的计划不能满足公司需要，需另外追加，应按照各单位上报预算的形式，最终经集团分管领导批准后交结算中心执行。预算审批流程可根据成员单位实际情况自定义追加预算金额的大小和修改审批流程。各成员单位付款录入员在填写付款单时，自动从预算系统中查找该事项是否为预算内支出，属于预算内支出的，选择预算项目将付款指令提交至结算中心。如果是调整预算项目但未超预算的，保存后交结算中心预算管理员进行审核对外支付或者退回。如果是超预算的，系统无法保存付款信息，需追加预算后再行支付。成员单位在支付结算时，自主选择预算项目，系统自动将其发生额累加计入预算执行栏目。各成员单位可自行查看预算执行情况和可用预算数额。4.3.2搭建资金结算软件与财务核算软件的无缝连接为了减少成员单位财务做账的工作量，通过资金结算软件与财务核算软件的接口，将结算中心的账务明细导入财务金蝶K/3，自动生成财务软件的凭证。银企直连实现了企业财务或E即系统和银行网银系统或账务系统的对接，提供了企业通过E即系统直接联结银行进行结算的便利。通过对资金结算软件和财务核算软件的开发，可以实现两者的无缝连接，将为财务核算和资金管理工作带来便利。上操作，从而节省大量的人工成本，同时实现广告刊登、价格优惠、及时收款、应收欠款等业务的实时查询和处理，避免广告业务的暗箱操作，保证广告收入的及时足额到账。4.4创新资金管理模式发挥资金管理效益资金结算中心分为紧密型和松散型两种。紧密型结算中心实行资金高度集中，集团成员单位收付款都通过结算中心处理，成员单位账户实行实时上划下拨、零余额的管理模式。松散型结算中心实行集团资金相对集中管理，成员单位资金自主管理的模式，经成员单位授权集团可在急需资金时从成员单位归集资金的管理模式。河南日报报业集团资金结算中心在运行过程中实行松散型资金管理模式。根据报业集团结算中心三年多的实践经验，可以逐步形成具备自身特色的资金管理模式。4.4.1集团资金集中管理与成员单位资金自主管理相结合模拟银行结算账户设置方式，按照“结算中心代码十币别十科目+成员单位代码”的编制规则对成员单位分别设置各子公司、成员单位内部结算和外部结算账户，内部账户和外部账户均可以进行收付款业务的操作。引导成员单位注重资金使用效益，实现集团资金集中管理和成员单位自主管理相结合。报业集团对成员单位的资金管理权限主要包括:1.重大资金投向集中管理。对于成员单位超过一定限额新建或技术改造项目，成员单位应按照规定程序向集团申报立项，集团按规定的投资审批程序办理。2.资金信贷集中管理。包含两个层面:一是凡涉及对外筹资事项的，统一由集团结算中心以集团名义行使对外筹资职能;二是统一内部资金调剂，提高资金使用效果。集团结算中心发放贷款坚持统一计划、择优发放、按期归还的原则。3.账户集中管理。各成员单位在结算中心开立内部结算账户，保留自身在银行的外部结算账户。外部结算账户只保留日常交易性余额，剩余资金归集到内部结算中心。结算中心有偿吸收成员单位存款，将积聚的资金以资金调剂的形式发放给资金短缺单位，降低集团资金成本，提高资金使用效率。4.结算集中管理。结算中心通过资金结算软件，打造资金收付的网银池，除提取备用金、同城委托扣划等特殊事项外，所有支付结算都通过结算中心办理。集团投资或控股的成员单位是具有独立法人资格的企业，他们具有法律赋予的经营自主权和法人财产权。成员单位拥有的日常资金管理权限主要包括:1.限额内的投资权。除重大投资项目、对外投资或需集团协调事项外，成员单位可利用自筹资金投资的项目，可自行平衡资金计划进行资金投放。2.自主采购权。对于大宗采购物品，集团可以建议集中采购，以规模化采购降低采购成本。3.日常资金收付调度管理权。成员单位拥有日常的资金收付结算，现金流量控制，生产经营活动中的资金计划使用权限。4.4.2资金有效平衡与资本结构优化相结合资金筹集的目标可以概括为:一是通过资金筹集平衡资金;二是通过筹资方式或渠道的选择降低筹资成本，优化资本结构。报业集团在资金筹集过程中注重资本有效平衡与资本结构优化相结合，既可以满足大规模新建、改造项目或重大投资的资金需求，又可以有效降低资金成本，优化企业资本结构。媒介产品作为报业集团的主要产品，引导舆论，关注民生，具备一定的引导力和影响力。报业集团可以通过对媒介产品这种无形资产的管理，多方筹措资金，推动文化产业发展。在纸质媒体的扩张中，注重资本结构优化，吸引新的资本力量融入报业，形成网络媒体、移动媒体的融合，打造强势媒体。通过商务策划、会务论坛等活动推动酒店、旅游、房产等非报业产业的发展，优化报业集团资本结构。