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市场营销风险预测防范 营销工作作为企业和外界对接的关键过程，重要性不言而喻，特别是在当今竞争激烈的市场环境下，营销往往成为企业胜负的决定性因素。 市场营销风险 市场营销风险是指由于企业制定并实施的营销策略与企业营销环境（包括微观环境和宏观环境）的发展变化不协调，从而导致营销策略难以顺利实施、目标市场缩小或消失、产品难以顺利售出、盈利目标无法实现的可能性，具有客观性、偶然性、可变性、投机性等特征。 营销风险来自于环境的变化。重点集中于市场的变化，主要表现在两个方面：一是消费需求的变化；二是竞争对手力量的变化。消费需求变化会导致市场上企业现有产品滞销，从而给企业带来目标市场选择风险。而竞争对手力量对比的变化将使有竞争优势的企业得以发展，无竞争优势的企业被淘汰，从而带来市场竞争格局的风险。 市场营销风险的防范 制定营销风险的防范策略 加强市场环境的调查研究，这是市场营销风险防范的根本措施。 利用市场细分，防范目标市场变化的风险。 实行多角化经营，分散目标市场单一风险。 树立“营销队伍全员风险意识”。从人员招聘、培训、日常管理都要对营销人员灌输风险意识，让他们有危机感，责任感。 建立风险防范与处理小组。主要工作应包括：一是在企业内部建立风险预防的规章制度，二是对客户的资料进行分析和评估，三是在日常管理中进行风险处理演练，提高风险处理能力，四是当风险发生后，由风险防范与处理小组统一处理风险事件。 明确不同营销风险类型下的具体防范措施 以风险的来源为标志，可将营销风险分为外因型风险和内因型风险。外因型风险指来自于营销主体以外的风险因素导致的风险，主要包括价格风险、销量风险、信用风险、经销商风险；内因型风险指来自于营销主体自身因素的风险，主要包括销售人员风险。下面详细论述不同营销风险类型下企业的具体防范措施。 价格风险及其防范 价格风险是市场营销第一大风险，不仅因为价格对企业利润至关重要，更重要的是在当前资源和市场两大约束条件下，企业对价格的自主权几乎丧失殆尽。但是企业在价格风险管理方面并非就无所作为，建立企业上下游产业的战略联盟就是一条思路。2004年钢价上涨以来，世界第一造船大国韩国的钢铁企业即以“国内需求紧张”为理由，优先满足国内船厂，不再履行合同向中国出口造船用钢。而日本钢铁企业虽未终止合同，但卖给本国企业的船用钢板的价格是每吨400美元，卖给中国企业的价格则高达每吨700美元，两者价差几乎达一倍。同样是铁矿石涨价，我国企业损失惨重，可日本企业由于在铁矿企业占有相当大的股份，就可避免损失。 但也有的企业利用价格风险给企业创造了发展机遇。如江苏省的一家化工原料企业建立了缜密的市场价格监测网，能从一些蛛丝马迹中准确判断价格走势，多年来，以一个行业内中型企业的地位领先众多大企业做到了“领涨领跌”，先人一步，在价格上涨时通过领涨最大化企业利润，在价格下跌时通过领跌争取了新客户。 从企业内部来说，要长期制定降低成本的规划，要通过价值工程、设计创新等方式保持企业成本领先的地位，为应对价格风险提供较大的空间。 销量风险及其防范 销量风险就是指企业对其产品的销量估计不足造成的收益损失风险，主要原因在于没有充分估计环境变化和“企业惰性”所致。 90年代小天鹅上马洗碗机项目也因为销量不足造成大量亏损。很多跨国公司初进中国时都曾经以中国庞大的人口数量乐观估计市场规模，没有对销量风险进行控制，跌了不少跟头。 这次联想收购IBM个人电脑业务的最大风险之一就是销量风险。假如收购后的公司能保持联想与IBM以前的销量，就为新联想的业务重组提供了空间，这一收购就有可能成功。如果销量萎缩，则所有的英雄图谋只能是一场空。 销量风险主要来自于需求、供应链的结构变化或者是竞争环境的意外变故。比如互联网购物就对传统的图书、音像制品销售行业的销量造成很大影响。又如DELL公司开始销售自有品牌的打印机就对惠普公司的销量形成威胁。 企业控制销量风险的主要途径有两条：一是强化企业市场地位。宝洁公司在分析市场占有率时，有一个指标是本企业具有绝对优势的产品市场占有率。这一指标较好地反映了企业的市场稳定性；二是积极拓展新市场。使新产品新市场的比重不断加大。企业也可以将销量风险转移。如联通CDMA手机和上海永乐的合作，上海永乐通过包销的方式承担了CDMA手机开拓市场初期的销量风险，同时也获得了丰厚的回报。 信用风险及其防范 信用风险的防范是重点和关键。信用风险主要是货款拖欠风险。长虹被诈骗的残酷现实给我国企业上了一堂信用风险的课，信用风险不可避免，关键在于管理，降低这些风险。全程信用管理模式为我们提供了解决思路。 一汽集团大连柴油机厂1997年被拖欠的账款高达47323万元，通过实行全程信用管理模式，使逾期应收账款降低到7840万元，并累计收回陈欠款近4亿元。原因在于全程信用管理模式的采用。 首先，对企业的风险业务实行了“流程化管理”。在对该公司的“销售与回款”业务流程特点进行仔细分析的基础上，管理咨询专家提出了一套“售前、售中、售后”全过程的信用风险管理方案，将应收账款的管理重点前移，既强化信用风险的事中控制，又注重事前对客户的信用分析工作，将“防、“控”与“救”三者紧密地结合在一起。 其次，按照“内部控制”的原理，例如，在原来的销售管理模式中，由销售部门自己决定信用销售的期限和数量，新的管理模式则实行独立的“授信制度”，由信用管理部门审核每一个客户的信用限额。为此，我们制定三大措施来保证全程信用风险模式的有效实施。 （1）实行规范的客户信用管理制度：公司建立起了一套专业化的客户资信管理业务制度，其中包括客户信用信息的搜集方法、客户资信档案的建立与管理、客户信用风险分析模型的建立以及对客户的信用风险动态监控措施等。 （2）强化营销系统的信用风险管理：营销系统是企业经营管理中最为复杂、风险性最高的领域之一。公司以信用政策的制定和实施、信用限额的评审为核心，对赊销业务实行了规范化管理，从根本上提高了企业销售与回款业务流程的效率，并且从源头上控制了信用风险的产生。 （3）在财务管理系统中建立了应收账款的预算与报告制度。同时，建立以账龄管理为核心的账款回收业务流程管理体系，由专职人员对整个账款回收过程进行监控，并将财务管理的重点移至货款到期日之前。 这套科学的信用管理机制的引入，使“一汽大柴”弥补了传统经营管理体制上的缺陷，走出了应收账款管理的误区。 经销商风险及其防范 经销商风险主要是指企业选择分销商来分销产品时出现决策失误带来的难以实现分销目标的风险。主要表现在： 其一，经销商尤其是在某一区域非常有实力的经销商会要求供应商给予较优惠的结算条件，如信用期限、信用额度、大订单采购的特殊优惠、现金折扣等，在此种条件下，如果不能够合理分析经销商的支付能力和信用状况，会面临非常大的账款回收风险。 其二，通过经销商销售，需要设置相关信用管理部门或相关人员对经销商进行管理，并制定相应的信用管理政策，此类人员需要有一定的专业知识和技术水平，其素质直接影响到对经销商管理的风险程度。 所以为降低分销商风险，企业除要进行严格的选拔外，还要针对性地采取措施： （1）进行信用调查，挑选合适的经销商。对那些有不良交易记录；应收款较多，付款能力较差；资本构成不合理，经营风险较大；以及经营状况不好的经销商，坚决不能合作。 （2）与经销商建立长期、稳定、互信、互利的合作机制。这不仅能大大降低交易成本，而且能大大降低商业风险。 （3）对新经销商，要把握“从小到大”的合作原则，即先从低业务量做起，尽可能降低经销商资金占用，当对该经销商的资信状况了解透了，再开展大业务。有些新经销商，一开口就要做大生意，而且不问质量，不问价格，不提任何附加条件，对厂家提出的所有要求都满口应承，这样的经销商风险是非常大的。因此，对不了解商业信用的新经销商，在交易条件和交易程序上要严格进行控制，避免风险发生。 （4）规范与经销商的业务关系，一切业务都要有合同。 （5）制定自己的赊销政策。包括：赊销条件、赊销期、收款策略、现金折扣等。最重要的是对赊销总规模进行控制，可制定应收款警戒线。 （6）为了减少直至杜绝来自经销商的风险，必须对销售人员，特别是新招聘的销售人员进行全面的培训，做到不培训合格不能从事销售工作。与减少营销风险有关的培训内容包括：信用调查技巧、客户识别技巧、经济合同法、财务结算等，并要求销售人员对营销风险发生的各种方式有比较透彻地了解。有些销售人员在长期的营销实践中积累了一定经验，对上述内容有了一定的了解。但新销售人员不能靠他们的实践和摸索慢慢积累经验，而必须进行短期的强化培训。 销售人员风险及其防范 这个问题尤其在民营企业和新成立企业甚为突出。企业可采取以下措施来降低或规避风险： （1）实行“品行为先”的人才录用机制。在对销售人员的选拔时，品行最重要，能力居其次。如果一个销售人员品行不良，他的能力越强，对企业的危害性可能就越大。因此，在对销售人员进行甄选时，要把品行放在头等的位置。 （2）实行第三方担保制度。企业中发生的销售人员携款、携物潜逃的事屡见不鲜。企业为了减少损失和避免风险发生，可以采取由第三人对销售员担保的办法，当上述风险发生时，担保人承担连带责任。 （3）实行“买卖制”。即销售人员与企业之间采取买卖关系，企业按照100的回款标准向销售人员收取货款，客户的货款由销售人员负责收取。“买卖制”由于将营销风险的责任落实到销售人员身上，销售人员在向有一定风险的客户供货时必将三思而行，反复调查，从而将大大减少营销风险。 （4）实行收支两条线。销售人员和销售机构的销售收入应先汇入企业或企业指定的账户，支出由企业返还给销售人员和销售机构，减少销售人员掌握大笔现金的机会。比如，某企业要求办事处每天必须将当天的营业收入全部存入企业指定的银行账户，而且该账户是一个“只能存，不能取”的账户，该账户的所有汇票上都盖有本企业的印章，即办事处只能将账户上的现金汇入本企业的账户，不能汇入其他的任何账户。 （5）实行“各权分立”的制衡管理机制。即在货物、现金等管理上采取类似于财务管理的互相制衡机制。对“财、物、事”实行分人管理。管钱的不花钱，花钱的不管钱。尽量避免将人、财、物、事等各种大权集于一身，从制度上避免风险的发生。 （6）实行“全面过程管理”机制。对营销过程进行全方位监控，坚决杜绝只管营销结果不管营销过程的“黑箱”式管理方式。只要做到对营销既管“过程”又管“结果”，将大大减少个别品行不良人员钻营销管理的漏洞的机会。 （7）实行营销巡视检查制度。企业不能单纯依靠销售人员反馈的信息对其进行管理，管理人员必须亲自掌握第一手的信息，对销售人员提供的信息进行甄别。可设立巡视经理，对各个目标市场的销售状况进行巡视、检查，做到防微杜渐。 建立全面的营销风险预警机制 目的是将营销活动中的不安全营销行为（营销失误）和不安全营销过程（营销波动）处于被监视之下，为制止营销逆境提供一种营销管理模式和行动方式。 由于营销环境的复杂性、多变性，因此关键是从影响营销的环境因素入手，同时可根据环境因素的内容及表现，按照影响因素的特点及分类并且结合企业营销问题的调查问卷所得的第一手资料来构造预警指标，然后在此基础建立一套能够评价企业营销状况的“企业营销预警指标体系”及相应的风险阈值。再选取一定的方法预测并计算指标体系中的指标，将得到的指标值与预先设定的阈值进行比较，对企业经营风险进行量化。将量化后得到的企业经营风险值传递给决策者以进行定性分析，并反馈回预警系统，根据预测结果与实际状况的拟合程度对指标及其权重适时地进行调整，最终确定营销预警系统。 之后，还要根据不同程度的报警，研究制定和实施不同的风险预警管理措施，对企业风险进行全面的、系统的、预防性的管理，使企业避免和减少风险损失，从而使企业得到长期稳定的发展。 结语 企业在营销活动过程中常常把主要精力放在增加利润，扩大销售规模，从竞争对手手中夺取市场份额，而对于营销过程中的风险却往往重视不够。一着不慎，满盘皆输的例子比比皆是。因此，企业营销应当尽快树立风险意识，增强企业对营销风险的预警、抵抗和规避能力。经销商如何进行风险管理？ 忙活了一年的经销商们又迎来了新的一年，过去的一年不管收成好还是不好，都将成为历史，重要的是面向新的一年，作好新一年的规划。生意是越来越难做了，竞争对手越来越多了，各种商业陷阱也是越来越多了，怎么进行商业风险管理，进而使自己的资金周转效率最高，而回报又可以最大呢？ 根据我几年来对相关企业进行咨询的经验，大体总结了两个方面：一是充分利用厂家的销售规划时间，尽量获取厂家的超级政策；二是谨慎投资，合理进行投资风险管理。前者是怎么扩大收益的问题，后者是怎么进行风险管理的问题，两者一张一紧，互为前提。遵循一个原则：回报高当然好，但是高收益后边的高风险也要注意防范。生意做大了，盈利模式选择与管理很重要。 控制风险也就是投资决策，说白了，就是怎么下订单和下多少订单的问题。不同行业的经销商面临的市场环境各不相同，客户关系管理越来越重要，客户关系维系好的最终目的是要保障供求协调，而对销售模式的甄别、设计和管理是这些工作的大前提，只有模式对路，资源配置和管理优化方向才能对路，而风险才能最小化。 为什么是年底年初？ 俗话说“一年之计在于春”，“年前分费用，年底要利润”，这是一般的生产厂家做计划的规律。年底，厂家的成长要求大于利润要求，新的开端往往会给人费用重新分配的意识，对于费用的管理比较松懈，往往一些厂家甚至产生年初大手大脚，年底小心谨慎的习惯。这是经销商们获取超级政策的黄金时期，事情总是要从开始的时候争取比较容易，一旦木以成舟，那谁也不好再说话了，所以，年底年初的时候，经销商们可要注意为自己来年收成打下良好的基础。 怎么获得超级利润？ 从厂家的经营习惯看存在获得超级利益的内部基础，这个时候只要经销商认清自己的地位，看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略，就能获取超级利益。 1)充分分析自己的销售模式 生产企业的销售大纲即其年度的销售曲线是与其主要使用者的生产进度大致平行的。作为一种产品，本身就可能具备双重身份：从生产企业来说是产成品，但是从采购者角度来说又是原料，因此从这个产品的产业链角度来看，其销售是受采购厂家的生产状况和渠道销售双重影响的，经销商沟通生产和使用两者的中间环节，可能遇见三种客户形态：一种是大批量采购的客户，一种是小的零散的采购的客户，一种是自己的下一级经销客户，三类客户的业绩比例直接决定了经销商的销售模式的差异，而不同的销售模式又直接决定经销商的资金使用、合理库存、最快周转等一系列战略性商品管理的问题。在厂家货源充足的情况下，如果大客户多的时候，就可以大量屯货，屯货时间可能缩短很小，库存周转时间大大缩短，这样经销商就可以大量进货，在厂家一推出新政策的时候就抢先下订单。而如果自己的80%的订单都是通过零散的小生产厂家下的，那么这个订单就要慎重，时间上要充分考虑这些小厂家的生产周期，例如有些小厂家由于把资金都压在生产性投资上，其经营性投资就会受到限制，所以往往压缩整体运营时间周期，当大企业开始进行储备性生产和市场作业的时候，这些小厂家则可能继续等待，直到旺季来临前的几天时间才开始投入资金，这种企业采购晚而销售结束的早，往往就是一锤子买卖，这种情况尤其会出现在一些中小化妆品厂、中小食品厂、中小酒厂、中小饮料厂等等，另外餐饮行业的调料品经销商也在其中。小客户往往不会一次性购足原料，因此对这些小客户的原料供应应当时刻和其生产过程结合在一起，尽量在已经很短的反应时间内做到提前获取采购信息，督促提前打款、提前出货，这类模式季节性非常明显，风险性很大，需要经销商充分作好销售管理工作，对这些企业的生产规律进行时时监控，即使供货前期都要注意限量采购，限量供应，在政策上可以进行鼓励提前一次打款，但是根据不同企业的生产能力分阶段提货，每阶段进行不同搭赠政策的方式，这样可以提前比较有把握的把60%-80%的订单和货款抓在自己手中，从厂家享受到最高的政策待遇。而对于从事大批发的流通性客户，主要的问题往往在于怎么配合下游的客户的采购厂家进行原料的储备和供给，这就要对这些下游客户的采购商进行分析和归类：以上三类销售模式大体可以完全含盖其客户类型。 对大客户模式，其关键需求的挖掘和掌握很重要，而后两种类型，销售信息的收集和销售数据的分析就很关键，这些经销商可以逐渐采取一些表格进行货流监控，如果条件不具备可以进行电话回访的形式建立客户档案。 企业同样考察经销商的信誉，而经销商的信誉就是来自于这些日常的细致工作的坚持和优化。 2)认清自己的地位 自己所在市场在企业战略中的市场价值。商业历来都是实力的角逐，店大欺客，客大欺店，同样的厂商之间也存在这样的关系，大经销商自然能够得到格外的垂青，大经销商获取大的政策空间应该问题不大，它的问题是风险控制和库存管理，第一次打多少款和自己库存周转能力两个因素最终决定了经销商的资本效率，这在下面将简单提供几个思路和工具；而难受的就是中小经销商，在这种情况下，中小经销商就要看清自己的地位了，特别是那些大的生产企业，往往以对企业的价值来衡量经销商，这种观点和一般意义上的单纯的业绩大小有区别：除了这些硬指标,还有就是自己在企业中的身份和地位、你给企业贡献了多少业绩、你为企业解决过多少难题、替企业处理过多少届期品等等之外，中小经销商还要大致了解自己的相对价值：你所在的区域总的市场空间有多大，假如你的区域总的空间就有100吨，而你一家就做了30吨，尽管你的绝对业绩很小，但是相对某些市场占有率只有20%的大客户来说，你30%的市场占比依然可以向企业宣布你的存在为企业在当地市场的存在起到了不可替代的作用。 而对于小企业来说，固定成本的压力导致其具备天生的疯狂的成长欲望，“苍蝇再小也是块肉”，小经销商依然能够找到自己的叫价筹码：比如你的增长潜力，比如你可以说别的厂家对你的觊觎和企图，你的作用不单是现实的业绩，而是未来的成长空间和潜力。 另外，除了企业大小之外，经销商自身地位还取决于生产企业的销售模式，企业一般有这么几种销售模式：招商（直销）模式、经销模式、总代理（独家）模式、大客户模式。这些模式的背后就是这些企业根据自己资源实力权衡的结果，因此也就决定了企业对经销商的态度。 3)看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略 企业对政策的把握能力也是取决于企业的销售模式，此外也跟企业的产权性质有关。 接触下来，不同的企业在政策的把握能力的具有如下两种情况：有的企业是先松后紧，有的企业是先紧后松。 部分国营企业采取的是领导拍板决策模式，这样的企业只要满足销售公司总经理以上领导的要求和利益一般可以获得好的政策。时机上一般是越早沟通越好。 非国营企业如果是大客户模式的，一般是一户一策，这样就要提前把自己的市场运作规划与当地负责业务主管讨论好，投公司政策之所好，然后找大客户经理审批，这里要注意了解这些大客户经理的批准权限，可以多次申请，不可以一次吃成个胖子，给“领导填麻烦”，这种企业一般是先紧后松，前面怕形成攀比，所以政策把持的比较严格，而在中后期就逐渐松下来，企业也不想弄的库存太大，所以，经销商要学会摸顺毛的驴，对小企业多讲贡献，对大企业多讲困难。到最后，有余力的经销商可以以帮助企业处理企业或者其他区域经销商存货的名义向企业索要政策。 怎么评估投资风险？ 给企业做咨询的过程中，经常碰到企业的客户对新产品感到爱恨交织的矛盾心理：要吧，不知道要多少；不要吧，心里还真是割舍不了那种欲望。怎么办？下面介绍几个思路或者诊断工具。 很多经销商出问题的时候，往往用单一的思路孤立的去审视新产品，没有根据自己的整个商品管理的原则和需求来进行新产品的价值衡量和取舍。因为无论投入资本还是运转过程的成本消耗，都是在其他产品的基础上进行的，所以，应当以一种全面的战略的眼光来进行取舍。 现代卖场与批发经销商在生存基点上没有差异，但是为什么做批发的打不过现代零售的呢？主要问题是对待风险管理的观点不一样，批发客户在接一个产品的时候一般就是两样：根据经验市场走多少量？我能卖个什么价？全然不去与自己的整个生意系统联系起来综合考虑。而现代卖场就显得麻烦多了，不但有以上的控制原则，还会更多的去进行多变量的因素考量，这样他们对于自己的不同决策的结果就能更加精确的预知。相比之下，批发客户对于风险的控制能力就弱很多了。 一般作为经销商的计划应当包含两个大的部分：财务战略和市场战略，两者相互影响，互相依靠，财务是产品能不能赚钱，而市场是在财务设计的基础上，产品能否卖出去。 财务战略最终得出的是投入资本的毛利率，分成纳入指标和库存监控两大块，这两个部分就是一般意义上的采购管理，显示均衡库存的作用。其中纳入指标又称为商品计划（也称商品预算），这部分包含销售额预算、库存额预算、减价预算、值入额预算（值入额，进价之上加的金额）、采购额预算；而库存监控部分又包含两个累计的数据记录系统：售价帐薄清仓系统和现有商品清仓系统，一般以金额为单位计算。 市场战略部分主要指所在目标市场的商品系统计划，具体包括商品线计划、备品幅度计划、备品深度计划等但大部分，这属于商品计划的范畴；在库存监控部分，包含定期的库存系统、继续的物量单位库存控制系统经济的订购量等三个部分，这里的统制用的是物量单位。 商品战略管理是需要相当的历史数据支持的，所以不是一篇文章所能说明的，这里这是给出几个简单的可以快速决策的案例来彰显战略的重要性。 商品战略控制的目的主要有两个： 1.对于所在目标市场的商品满足 2.投入资本的效率的最大安全化 因此，对于投资的毛利率应当着重关注，下面是其计算公式：求：投资毛利率？ 答： 这里要注意的是，分母是总的毛利额，而分母是单次库存投入的金额，这要看经销商与下游分销商的关系了，如果是现款结算，那么就以平均单次进货额计算，如果是压期结算的话那就要看压的批次了。 知道投资的毛利率可以做一些基本的决策，下面是一个简单战略组合决策的例子： 这是一个非常简单的决策建议模型，三种战略类型就相当与三个不同的决策思路，即经销商所需要的可能的三个结果：要回转率加快，要毛利率高，比较稳当的，两样都处于适当的水平。从控制的环节上来看，有三个：单位商品毛利率，投入资金回转率，投入资本总的毛利率。要回转率的毛利就要损失，而要高毛利的则回转可能不会太快，走中间路线的是那些主张安定是高于一切的人的所要的。这个模型对于不同销售特性的产品分别具备不一样的决策价值，对于没有什么老产品或者没有什么独特使用价值的产品就可以走快速回转的模式，因为这种产品一般是大路货，走量取利或者是为了带货，对于新产品或者有独特使用价值的产品则可能采取高毛利的做法。不能衡量的最好走中间路线。 但是，现实中决策条件往往是很多的，而且这些影响要素往往是交叉起作用的，从经营者角度来看，无论在某时间点上遇到的问题都将是多面性的，也就是说影响经营的因素时刻都不止是一个或者几个，不但要考虑现在的情况，而且还有考虑未来可能出现的某些情况，很多经销商在接一个产品的时候往往感觉会赚钱，但为什么到最后却亏了呢？原因就是大脑中考虑的变量太少了，很多经销商往往为自己的眼光和经验所害，看了今天看不见明天。不但要观念的先进性，更要决策过程的科学化。这是经销商做大做强的必然过程。其实作为任何一个新产品都会遇到很多的变数，这种复杂性也导致决策过程的复杂性，下面是经销商对来年接新产品的计划分解： （单位：元） 这些数据的背后是不同利益考虑下的取舍思想，只要能够达到经销商的目的，可以任意组合。 这里面有7个考虑控制点，这7点是在三种不同的情况下发生作用的，其作用的结果就是数据的变化，其中第三种变化类型是一种接近现实的中期决策过程，三者的平均库存和总费用率假设是不变的。因为在一定时间内经销商的可用库存能力是差不多的，而费用投入比例在社会层面上也是基本平均的。 如果把第一种类型当成现在的经营现实的话，那么第二、第三种类型则可以看成是决策的结果描述。在自然增加回转的情况下，增加的指标有：销售额、进价决定的累计投入资金（现金流），但是毛利率和纯利却都没有发生变化。这如果是没有其他诸如配货的功能的话，基本上是出力不讨好的事情，这种做法严重考验经销商的结算能力即现金流能力，而且从经营过程来看，高回转将带来高的固定资产损耗和人力资本的消耗。从第三种情况来看达到快回转的条件是采取了5%促销搭赠的方式进行的，增加的项目有：销售额、进价决定的累计投入资金（现金流）、毛利（只增加了40万），毛利率和纯利都下降了4%，这种情况适合于库存清理、特定目的的销售促进行为、基于整个商品线考虑的单线产品的造势行为等。 以上规划既可以看成是一个经销商的三种设计，也可以看成三个不同经销商的决策区别： A经销商打算在2006年新增加一座仓库，按照现在的平均商品价格，平均库存大约在400万元左右，而现在商品的平均回转率为6次，这样，这个经销商需要增加大约1，800万元的采购额（这意味着如果是压批结款的话，需要准备至少两次周转600万元的采购资金），根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为2，400万元，毛利大概在600万元左右，假设今年的费用率在15%左右，那么最终纯利将在240万元左右（10%）； B经销商在库存条件相同的情况下，根据产品的销售周期计划2006年计划周转8次库存，这样其采购额就可以达到2，400万元，根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为3，200万元，这样毛利将达到800万元，那么最终纯利将在320万元左右（10%）； C经销商在库存条件相同的情况下，根据产品的销售周期计划2006年计划周转8次库存，为了达成这样的周转速度，经销商打算预先设计5%的降价活动，这样其采购额就可以达到2，400万元，根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为3，200万元，抛去5%降价后，其销售额为3，040万元，这样毛利将达到640万元，那么最终纯利将在182.4万元左右（6%）。什么是风险管理（ Risk Management ）？ 风险管理 （ Risk Management ）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。 风险的种类包括 ： 一、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。 二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。 三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。 四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部控制未落实。 五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。 六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。 七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。 八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。 风险管理原则： 一、强调事前管理。 二、数量化佐证以衡量风险程度。 三、预设最坏的情境。 四、模拟评估。 五、弹性化调整。 对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、业务计划、內控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正第13章 创业风险一、 创业风险概述 创业风险则指给公司财产与潜在获利机会带来损失的可能性，这里所说的公司财产，不仅是指那些具有实际物理形态的如库存或设备等，同时还包括公司人力资源、技术和声誉等其他“软”因素。 （一）、 创业风险管理的重要性 （1）有限的资金得到更有效的使用 （2）获取更有利的竞争地位 （3）利于管理规范化（二）、 创业风险的来源 创业企业所面临的风险主要来自于人力资源风险、市场营销风险、现金流风险、技术风险。 二、创业企业人力资源风险 创业企业人力资源风险，指的是在企业初创期和成长期期间，由于人力资源的原因而导致的经营结果与经营目标相偏离的潜在可能性。按照这一期间创业企业所表现出来的特征创业企业人力资源风险表现在以下几个方面：        ? 图71（一）、招聘风险 招聘风险所产生的原因： 1. 员工道德素质低下引起的风险 2. 人力资源选择失误造成的风险 3. 激励制度缺乏造成的风险 （二）、关键员工离职风险 关键员工离职将会对企业产生不利影响，因为：（1）关键员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工离职使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。（2）企业需要追加招聘成本、培训费用以及寻求新客户所需的成本。（3）关键员工离职导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作环境，这会影响到企业的正常运转和发展的连续性。 关键员工离职的原因：（1）内部原因。由于契约的不完备性，员工个人目标与组织整体目标不一致而产生矛盾，员工在企业中受到不公平的待遇或企业无法提供足够的发展空间，都将引起他们的不满意而导致离职。（2）外部原因。关键员工往往是知识与能力的拥有者，他们有为其资本寻求高利润的流动愿望。一旦外界提供了更好的发展机遇，关键员工便通过比较机会成本的大小最终选择离开。 对于防范关键员工流失，可以从以下几个方面入手： （1）利用关键员工流失风险表识别风险 风险类别 风险分析内容 拟采取措施 备注 待遇 是否对他的待遇满意   工作成就感 是否有工作成就感   自我发展 是否在工作中提高了自己的能力   人际关系 在公司是否具有良好的人际关系   公平感 是否感到公司对他与另人是公平的   地位 是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比   信心 是否对公司的发展和个人在公司的发展充满信心   沟通 是否有机会与大家沟通交流   关心 是否能够得到公司和员工的关系   认同 是否认同企业的管理方式、发展战略   其他 是否会因为结婚、出国留学或继续深造等原因离职   ? 表7-1? （2）用培训和开发来激励关键员工（3）契约约束（三）、构建组织风险 由于缺乏构建一个组织的经验，创业者往往会面临下面的风险： （1）用于内部沟通的时间越来越长，但沟通效果却越来越差。 （2）构建的组织是一个分工合作的协作体系。 三、市场营销风险 市场营销风险是指由于新创企业制定并实施的营销策略与其营销环境（包括微观环境和宏观环境）的发展变化不协调，从而导致营销策略难以顺利实施、目标市场缩小或消失、产品难以顺利售出、盈利目标无法实现的可能性。（一）市场拓展风险导致市场拓展风险的原因有：1. 消费者原因。消费者对新创企业提供的产品或服务产生购买行为受到以下因素的影响： 2. 消费者可以用其他产品或服务来满足自身的需要。 3. ?“信息的不对称”导致消费者对创新产品的认知存在障碍。 4. 消费者不愿投入太多的使用成本。 5. 消费者存在对创新产品缺陷和副作用的恐惧心理及预防心理。 （2）过于乐观估计市场前景，忽视未来市场的客观走向。（二）、营销模式不转变所带来的风险。一些新创企业在短期内快速成长，没有经历痛苦的市场导入过程，一旦新创企业要开拓新的市场区域或新产品上市，对原有的市场营销模式如法炮制。一两个产品市场开拓初期的成功，并不意味着产品市场成熟阶段可以继续延用原先的价格策略、渠道策略和促销策略。不重新对新的市场受众进行分析，延用以前的思维定式，最终所得的结果就可能犹如三株一样的结局。随着市场的成熟，新创企业的营销模式需要逐步地转入精耕细作，而不是一味依赖以前成功的定式。（三）、盲目依赖广告带来的风险。不可否认广告在新创企业初期发挥的巨大作用，尤其是央视“标王”的力量。 原为山东临朐县酒厂的秦池酒厂依靠其在央视的“广告轰炸”，几乎在一夜之间就成为“强势品牌”。但秦池失误的地方在于对广告的盲目依赖。最终决定一家企业能否成功，不仅需要广告去获得知名度和美誉度，还在于企业是否拥有与广告宣传中相匹配的好产品和符合企业自身特点的市场营销模式。（四）、营销过程中缺乏危机管理带来的风险，纵观三株、巨人、秦池的失败，不仅仅是因为前面所述的因素，更重要的一个就是缺乏危机管理。虽然三株在喝死老汉事件进行了处理，但是处理时没有形成一个富有创造性和实质性的危机处理方案，并加以对照实施，而对于公众则缺乏有效沟通，未能赢得信任。巨人对巨人大厦买主在巨人大厦工地要求兑现楼花的处理也只派出一个律师与他们周旋，更是缺乏危机管理意识的表现。市场是一个包含无数未知因素的巨大魔方，品牌随着所提供的产品或服务的时间和空间跨度的几何数级增长，时空中的参变量也会越来越多，潜在的风险袭击同样也就越来越大。新创企业在成长过程中要树立危机管理意识，完善公关工作，处理突发事件。（五）、市场营销风险防范 1建立市场监测及策略调整机制。 2与强者联合，规避市场风险 3建立危机处理机制，完善公关工作。 四、现金流风险 现金流风险指的是新创企业在企业运营过程中出现资金短缺而导致损失的可能性。 （一）、从现金流量表分析现金流短缺的原因 企业的现金流量包括经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和融资活动产生的现金流量。如表7-2所示。 项目 现金 备注 一、经营活动产生的现金流量   销售商品、提供劳务收到的现金   收到的其他与经营活动有关的现金   现金流入小计   购买商品、接受劳务支付的现金   支付给员工以及为员工支付的现金   支付的其他与经营活动有关的现金   现金流出小计   经营活动产生的现金流量净额   二、投资活动产生的现金流量   收回投资所收到的现金   现金流入小计   构建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金   支付的其他与投资活动有关的现金   现金流出小计   投资活动产生的现金流量净额   三、融资活动产生的现金流量净额   吸收权益性投资所收到的现金   发行债券所收到的现金   借款所收到的现金   收到的其他与融资活动有关的现金   现金流入小计   偿还债务所支付的