明基并购西门子手机业务的案例分析.doc

题目 明基并购西门子手机业务的案例分析 目 录摘 要11 引 言11.1 跨国并购概念11.2并购投资“双刃剑”12背景介绍12.1明基公司简介12.2西门子简介12.3收购背景介绍13事件经过23.1第一阶段23.2第二阶段23.3第三阶段：令人遗憾的结局34失败原因分析34.1品牌定 位、决策的先天缺陷 34.2资金与成本问题44.3管理与企业文化冲突44.4遭遇当地的法规与工会力量45、跨国并购整合经营的建议45.1跨文化整合建议45.2本土化仍然是上佳策略5参考文献6 摘 要 关键词： 跨国公司 并购 影响 整合 本土化 一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象；没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。”这是美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒(GeorgeJStigler)在通向垄断和寡占之路兼并的论文中的开篇语。正因如此，从20世纪90年代以来，以跨国并购为主要特征的并购浪潮迅速从美国漫延至欧洲、亚洲乃至整个世界，特别是20世纪90年代末的第五次并购浪潮无论是个案规模，还是个案数量都已不可同日而语。其中1999年的跨国并购投资额占发达国家全部对外直接投资(Foreign Direct Investment，简称FDI)总额的80以上，成为FDI的主要模式。 但是，不容乐观的是跨国并购的频繁发生与并购效率缺失并存。据统计，基于种种原因，跨国并购有70-80是失败的。并购本身是有风险的，跨国并购的风险更大，一旦在一些环节上处理不当，将给一个原本实力强大的公司带来致命的打击，甚至会使一个百年老店陨灭。这引起了理论界和实业界的广泛关注。 跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65的跨国合作是以失败而告终，其中有85的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合，本土化 。 1 引 言 1.1 跨国并购概念 跨国并购是跨国公司对外投资的一种常用的手段,从一般意义上来看,跨国并购是指一国企业(收购企业)为了某一目的,通过一定的渠道和支付手段,取得另一国企业(目标企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份,涉及两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动。跨国并购从美国发生第一次并购浪潮算起,已经发生了113年了,目前它已经成为对外投资的主要方式之一。 1.2 并购投资“双刃剑” 随着经济全球化、经济一体化的深入,全球第五次并购浪潮正在迅速蔓延。诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家斯蒂格勒曾经说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，几乎没有一家不是在某个时候以某种方式通过并购发展起来的。并购是发展的大势所趋，并购是进入新行业、新市场的首选方式，并购也是进行产业结构转型的重要手段。跨国公司的战略性并购投资对是一把“双刃剑”，利用得好，对于发挥规模经济优势、增强科技开发能力、降低生产经营成本、提高企业的国际竞争力、扩大国际市场的占有率、增强整个国家的经济实力等方面确实有着积极的作用；如果利用不好，就会对产业安全、经济安全以及民族产业的健康成长带来很大的负面影响。2 背景介绍2.1明基公司简介 明基电通（BenQ）于1984年创立于中国台湾地区。1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。1993年明基“发现”苏州，投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重镇IT产业链的形成。1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。2.2西门子简介西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。2.3收购背景介绍作为全球最大手机ODM（手机设计）厂商之一的明基，2005年5月27日刚刚获得内地生产牌照，该公司中国营销总经理曹文祺当时表示：“明基手机终于可以拿到前台来做了。”并放言3年内将抢占内地市场10%的份额。而收购西门子手机部无疑是帮助他们达到这一预期目标的最好一步。而西门子也早有剥离手机业务的意愿，持续亏损是西门子出售手机业务部门的最直接理由。西门子曾经占有7.6%的市场份额，成为全球第四大移动电话制造商。2004年的第三季度，西门子大约出售1300万部手机。虽然销售额巨大，但是西门子移动部盈利状况很不乐观。 3 事件经过3.1第一阶段2005年5月27日，发改委正式宣布核准苏州明基电通手机生产项目申报报告，经过漫长的等待明基获得了手机中国地区内销的许可证。2005年6月7日，西门子正式宣布中国台湾地区最大的手机厂商明基电通将整体收购该公司包括全球6000名雇员在内的持续亏损的手机核心业务。此前，西门子手机事业部亏算高达3.5亿欧元，但明基将以负债资产转移的方式进行收购，即在10月1日明基正式收购西门子手机事业部门之前，西门子必须自行列出亏损，同时西门子承诺支付2.5亿欧元现金以及等值服务给明基，作为核心专利开发、行销业务推广和共同品牌的推广，并投资明基5000万欧元成为策略股东。这样一来，明基合计将获得3亿欧元的资金及一个世界顶级合作伙伴，手机业内认为这件“交易”绝对划算。明基董事长李坤耀表示，此项收购案将使得明基成为为全球第四大手机品牌、中国最大手机科技公司，年营业收入增至100亿美元以上。他强调，这项收购案并非一项单纯的收购案，明基将于西门子建立长期伙伴关系，提供从交换系统到手机终端的端对端的解决方案，加上来自于明基与西门子的共同品牌价值事业，以及西门子丰富的专利权及研发人才，所带来的效应将难以估算。据了解，该业务的总部将设在慕尼黑。交易在西门子公司2005年财年第四季度内完成。位于柏林和慕尼黑的西门子股份公司监事会和明基公司董事会已经同意此交易。该交易最后需要明基股东大会的批准。出售手机业务后，西门子摆脱了一个沉重的包袱而明基虽然刚刚获得手机生产牌照，但无论在国际上还是在中国内地，明基集团欠缺品牌积累，如果刚打开（欧洲货或者是大陆的）市场，仍然需要很多的时间，西门子的品牌优势无疑给明基提供了一个很好的台阶。3.2第二阶段2005年7月29日，明基收购西门子手机已顺利通过股东大会的投票。明基台湾总部发言人黄维凯介绍说：“明基大股东达光电、宏碁以及到会约60多家股东代表中有50多家都投了赞成票。”股东会还通过了西门子购买明基5000万欧元海外存托凭证（ADR）的协议条款，如此一来，西门子已经成为明基的策略股东。2005年10月1日起，明基电通与西门子手机合并案正式生效。西门子已自行列出亏损，西门子支付2.5亿欧元现金以及等值服务给明基，并投资明基5000万欧元成为策略股东。西门子授权明基使用西门子品牌商标行销手机产品，由2005年起共计18个月，而明基西门子共同品牌手机使用权，始自2005年10月1日，为期5年。此时，这一合并案已经获得了明基临时股东会通过、欧盟执委会核准等法定程序。明基对外宣布，总部设在德国慕尼黑的BenQ Mobile 移动通信也于同日开始运作。明基董事长李坤耀在接受记者专访时表示，合并后手机业务将在2006年实现盈亏平衡，而具体事宜则通过“开源”和“节流“削减成本并提高收入。但是，西门子手机当年亏损达63亿人民币，这使得分析人士对其一年扭亏充满怀疑。西门子发布了第三季度的财务报告后，尽管西门子总部发言人表示，因为手机业务已被明基收购，该部分财务数据没有体现在总体报表中，但他表示，由于手机业务严重亏损，公司总营业收入为此负累，下降了52%。虽然2005年10月1日前亏损由西门子自己承担，但是明基2006年第一、二极度的收入不容乐观。2005年10月27日，明基决定在上海设立明基电通（上海浦东）有限公司，通过明基纳闽子公司100%转投资300万美元，而上海市外资委项目处也在2006年第一个工作日批准了这个项目。2006年5月26日，明基收购西门子手机业务进入最后一环。西门子上海移动通信公司一位中层干部告诉记者，公司从事手机制造的员工也大部分转移到了明基为此成立的新公司。据了解，早在明基收购西门子的手机业务之后，明基就开始了对上海西门子手机制造业务的收购准备。同德国和巴西工厂不同的是，上海西门子并非独资企业，上海广电信息产业股份有限公司（以下简称“广电信息“）持有该公司26% 的股份，这使得明基的收购工作变得复杂起来。3.3第三阶段：令人遗憾的结局2006年9月28日，明基集团高层决定终止继续向该业务部门投资。2006年9月29日，中国台湾的明基集团在德国慕尼黑宣布，公司为其一年前收购户的德国西门子公司的手机部门申请破产。德国西门子公司首席执行官表示，他们不理解明基为何要申请破产，西门子高层表示可能采取法律措施。据悉，中国台湾明基集团并购德国西门子一直亏损的手机部门希望扩大其在全球范围内的手机业务，但实际效果不佳。数据显示，2006年第二季度，全球共销售2.36亿部手机，而明基旗下手机产品只售出730万部，市场份额从并购时的5.5%跌倒了3%。值得一提的是，申请破产的消息宣布之后，明基公司的股价29日在台湾股市暴涨了7%，为股市涨幅上限。4 失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。4.1品牌定 位、决策的先天缺陷     明基收购西门子手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀表示：“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。” 可事实上西门子集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的西门子手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与明基收购它的意图明显是自己的一厢情愿。    国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” 明基手机在有些方面问题也很严重。收购后明基还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。   4.2资金与成本问题 在并购之前，西门子手机业务在2005年已经累计亏损达到5.1亿欧元，成为整个西门子集团的拖累。虽然明基希望通过西门子，打开欧洲市场并强化自有品牌，并且并购交易还得到来自西门子2.5亿欧元的陪嫁，但西门子手机巨额的亏损大大超出了明基事先的预算和估计。为了弥补亏损，明基动用了西门子2.5亿并购资金，但如果要挽救明基西门子手机业务，估计仍然需要追加8亿欧元投资。这种情况令原本股价35元台币的明基股票在短时间内一路下滑到17元台币，总市值蒸发了将近一半。资产的缩水令明基更加无力承担挽救西门子手机的重任，只能在整合一年后宣布退出。 4.3管理与企业文化冲突 中国企业并购跨国企业后，首先面临的往往就是文化冲突和管理问题。东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。 在明基西门子的案例中，明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。 4.4遭遇当地的法规与工会力量 明基并购西门子手机失败之后，明基集团向德国法庭提出西门子手机的破产保护，同时撤出欧洲手机市场。此举造成了明基西门子移动3000名德国员工失业，西门子也由此背上了“出卖”工人的罪名。当地工会出于不满，发动工人们上街游行抗议。游行惊动了德国政坛，德国总理默克尔甚至呼吁西门子“对员工负起责任，不然将伤害德国产业形象”。西门子手机厂所在地北威州州长吕特格尔斯和数百位员工一起举行示威。他表示，“明基在接手的时候向西门子保证德国的3350员工不会被解雇，并宣称5年后仍会在德国生产手机。这件事十分令人愤怒，不能这么简单就结束。”他计划立即与明基管理层会商，尽可能保住坎普林特福尔特和波希尔特手机厂员工的饭碗。巴伐利亚州政府也声明说，愿意与员工站在同一阵线，与明基找出解决方案。 为了结该事件，西门子推迟其管理层加薪30%的计划一年，以节省资金用于培训其手机部门的3000名前员工，以帮助他们找到新工作。 5 跨国并购整合经营的建议5.1跨文化整合建议（1）建立第三文化理念, 确立核心价值观, 作为员工的行为规范。在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念, 它可以确定人的行为模式、交往准则, 以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势, 提高员工的凝聚力、向心力。（2） 并购之后的首要任务是开展跨文化培训,确保新公司员工认同公司的企业文化理念, 企业制度文化和企业人员行为规范。通过跨文化培训, 增强管理者的跨文化沟通能力。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径,但目前我国绝大多数企业都偏重对员工的技术与管理知识方面的培训, 却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异, 搞好跨文化管理最基本最有效的手段。作为跨国公司或合资公司, 要解决好文化差异问题, 搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此, 双方在选派管理人员时, 尤其是高层管理人员, 除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外, 还必须具有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。5.2本土化仍然是上佳策略无数企业的国际化实践证明, 不仅外国企业到中国需要本土化, 中国的企业和品牌走出去同样需要本土化, 而且需要更彻底的本土化才能被接纳。而明基收购西门子手机之后, 既希望德国团队能够出彩, 又没有充分授权, 派去的管理团队与德国的团队在很多问题上意见不一致, 类似于“ 元老会” 的管理机构实际表现不佳就在所难免了。这种民主制度在现代公司中, 反而造成互相牵制、延缓速度等多种不良效应, 与手机这种追求速度的产业实在是格格不人。宏基创办人施振荣就将明基收购西门子失败的原因归咎于“ 没考虑跨国文化冲击, 加上小吃大风险更大, 以及对西门子的了解还不够” 。