一级人力资源管理师考试第一章人力资源规划考点概要.ppt

企业人力资源规划,国家职业资格考试培训教材,企业人力资源管理师(一级),引子：填空,人力资源管理（？）其他管理模块,目录,战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理,知识要求：战略性人力资源管理的概念如何产生的（简史）能力要求：如何识别战略性人力资源管理如何评价战略性人力资源管理补充知识,知识要求：人力资源战略规划的基本属性人力资源战略规划的内容人力资源战略与经营战略的关系能力要求：人力资源规划的主要影响因素企业人力资源内外部环境分析企业人力资源战略的决策什么是好的人力资源规划人力资源规划的实施与评价补充,目录,战略性人力资源管理 知识要求：战略性人力资源管理的概念如何产生的（简史）能力要求：如何识别战略性人力资源管理如何评价战略性人力资源管理补充知识人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理,知识要求1：正确界定战略性人力资源管理的基本概念,战略人力资源管理战略性人力资源管理战略上的人力资源管理相关词语：人力资源战略管理人力资源策略管理人力资源战略理解的两个关键点,战略vs策略,战略性人力资源管理vs人力资源规划,战略策略,战略性人力资源管理人力资源规划,知识要求1：正确界定战略性人力资源管理的基本概念,战略性人力资源管理的几个特点,1,2,3,4,战略性人力资源管理代表企业一种全新的管理理念,战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程,战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段,战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求,战略性人力资源管理,知识要求2：战略性人力资源管理是如何产生的？,现在管理的三个重要时期,经验管理时期,科学管理时期,现代管理时期,1,2,3,知识要求2：战略性人力资源管理是如何产生的？,现在人力资源管理的三个阶段,能力要求1：如何识别战略性人力资源管理,3个是否是否将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标？（由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统）是否集多学科、多种理论研究的最新成果于一身？（从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法）是否在人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变？（组织性质、管理角色、管理职能、管理模式）,是否2：战略人力资源管理的五个理论基础,资源基础理论,交易成本理论,一般系统理论,行为角色理论,人力资本理论,战略性人力资源管理,是否3.1：组织性质转变,总经理,销售经理,质检经理,生产经理,财务经理,人事经理,质管科,生产科,设备科,人事科,总经理,销售经理,质检经理,生产经理,财务经理,人事经理,质管科,生产科,设备科,人事科,总经理,销售经理,质检经理,生产经理,财务经理,人事经理,质管科,生产科,设备科,人事科,经营战略组,早期人事部门,初期人力资源管理部门,战略性人力资源管理部门,是否3.2：管理角色的转变,行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估,行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估,管理对象：人员,长期战略性,短期战略性,变革的代理组织的变革培训与开发,战略伙伴战略结合战略实施,管理作业程序,能力要求2：如何评价战略性人力资源管理,5个维度,领导观念的更新程度,组织系统的完善程度,综合管理的创新程度,管理活动的精准程序,5个衡量标准,基础工作的健全程度,补充知识1：战略人力资源管理的九条军规,战略与战略思维，是鱼与渔的关系。很多企业花血本采购战略，雇用战略咨询公司为其制定战略，但是不肯投入资源发展自己领导人才的战略思维。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。与追求卓越、自信果敢等优秀品质相比，战略思维是相对容易发展的能力。为了便于记忆，总结出战略思维的九大标准S.T.R.A.T.E.G.I.C.,S（Selective，有所为有所不为）,T（Tactical，有战术支撑）,R(Resource-conscious，扬长避短),A(Aligned，环环相扣),T(Think longer-term，想得长远),E(Environment-sensitive,审时度势),G（Goal-oriented，目标明确）,I(Innovative，创新的商业模式),C（Contingency plan，应变措施）：,补充知识2：人力资源的几个可能发展方向,人力资源管理工作纵向深化,3P,七个模块,能力素质模型,测评,人力资源开发,补充知识2：人力资源的几个可能发展方向,人力资源管理工作横向一体化,人力资源规划,人力资源管理,招聘,培训,薪酬,考核,职业生涯发展,人事管理,高层,店长,中层,基础管理者,员工,人力资源管理理念,补充知识2：人力资源的几个可能发展方向,人力资源管理工作横向一体化,人力资源管理,企业人才战略,地区人才战略,国家人才战略,1,2,3,4,5,目录,战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施知识要求：人力资源战略规划的基本属性人力资源战略规划的内容人力资源战略与经营战略的关系能力要求：人力资源规划的主要影响因素企业人力资源内外部环境分析企业人力资源战略的决策什么是好的人力资源规划人力资源规划的实施与评价补充企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理,知识要求1：人力资源战略规划的概念和特点,战略的含义起源军事McNicholas：战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学和艺术Alfred Chandler:战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策Michael Porter：战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物H.Mintzberg：战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括可以安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的,知识要求1：人力资源战略规划的概念和特点,企业战略的一般特点,企业战略的一般特点,目标性,长远性,纲领性,应变性,全局性,计划性,知识要求1：人力资源战略规划的概念和特点,人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。简而言之，战略指导下的人力资源规划（人力资源的开发、利用、提高和发展）人力资源规划的重要意义六个有利于见课本,知识要求2：人力资源战略规划的内容,战略分类按照战略的管理范畴，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略人力资源规划的分类按时限划分：长期人力资源规划（3-5年）、中短期战略规划（人力资源策略）从层级和内容上划分：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等从性质上划分：吸引策略、参与策略和投资策略,知识要求3：人力资源策略与经营策略的关系,常见的竞争战略形式廉价型竞争策略独特型竞争策略优质竞争策略创新竞争策略那么对应地，人力资源管理策略是什么呢？举例：薪酬,知识要求3：人力资源策略与经营策略的关系,常见的人力资源管理策略运行比较,能力要求1：人力资源规划的主要影响因素,企业的外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程序,企业的内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策吸引战略、参与战略、投资战略,企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开放,能力要求2：企业人力资源内外部环境分析,人力资源外部环境分析,人力资源内部能力分析,人力资源战略,机会,威胁,企业优势,企业劣势,能力要求3：企业人力资源战略决策,扭转型战略,进攻型战略,防御型战略,多样型战略,机会,威胁,内部优势,内部劣势,能力要求4：什么是好的人力资源规划,一个好的人力资源战略规划应该是：五有,策略,目标,信念,远景,任务,人力资源战略规划,能力要求5：人力资源规划的实施与评价,做好实施，注意以下几个方面认真做到组织落实实现内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导在战略实施中的核心和导向作用评价与控制PDCA,补充：和君咨询的人力资源规划,补充：和君咨询的人力资源规划,和君咨询关于人力资源规划的定义狭义：就是企业科学地分析和预测自身在战略发展中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的职位上获得需要的人才，包括对人力资源的数量、质量及结构的规划广义：指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而进行人力资源管理的过程,补充：和君咨询的人力资源规划,和君人力资源规划内涵,对人力资源队伍的数量和结构从需求和供给两方面进行研究,对人力资源管理各模块的持续优化设计路径,对人力资源管理的组织功能的持续提升设计路径,+,+,完整的人才战略体系,补充：和君咨询的人力资源规划,和君人力资源规划的内在逻辑,补充：和君咨询的人力资源规划,和君人力资源规划“七步成诗”法,案例,某大药房人力资源规划案例,目录,引子战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计知识要求：集团的基本属性集团的几种结构能力要求：集团组织架构的影响因素及变化趋势企业集团组织结构模式的选择补充企业集团人力资本战略管理,知识要求1：集团的基本属性,企业集团的概念最早关于设立企业集团，并对企业集团给出定义的国家规范性文件，是国家体改委、国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见（1987年12月16日）。该文件是这样定义企业集团的：企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成；它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业间横向经济联合发展到一定阶段,知识要求1：集团的基本属性,企业集团应当具备下列条件：企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。目前所知集团最低标准是：企业集团的母公司实收资本在1000万元人民币以上，并至少拥有2家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在2000万元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。,知识要求1：集团的基本属性,企业集团的作用 企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用企业集团的优势规模经济的优势分工协作的优势集团的舰队优势垄断优势无形资产共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势,知识要求2：企业集团的几种结构,企业集团的产权结构两个层次第一个层次：法人股东和个人股东之间的结构第二个层次：法人股东的内部结构一个观点：股东结构大于股权结构（控制、治理结构）,知识要求2：企业集团的几种结构,企业集团的治理结构公司治理结构是指公司制企业中股东、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排优秀的公司治理结构的三个特征：,权力制衡功能,明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行,激励和约束功能,激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁,协调功能,通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作,知识要求2：企业集团的几种结构,企业集团的治理结构中，董事会和管理层之间职责的界定是核心内容,要求达到价值最大化并保护权力,负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,监事会,代表股东的权力，监督管理层并检查错误行。避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层,能力要求1：组织结构的影响,影响集团组织结构的因素主要有：外在因素市场竞争产业组织政策反垄断法内在因素共同投资经营范围股权拥有变化趋势,能力要求2：企业集团组织结构模式的选择,企业需要根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确选择横向结合型企业集团纵向结合型企业集团企业系列企业集团控股系列企业集团,补充：组织管控始于战略，终于管理流程，包含五个步骤,将集团所有的业务分为战略性业务与策略性业务将战略性业务在时间轴上展开，确定业务增长层次,为不同性质、不同层次的业务选择不同的管控模式,依据管控模式设计组织结构,依据管控模式选择管控手段及其管控要素,通过流程固化管控手段及其要素,内容,目标,促使集团持续增长,使管控模式利于该类业务发展,建立承担管控功能的部门,为管控部门提供管控手段,固化管控手段，建立程序与流程体系,补充：公司所从事的业务可分为战略性业务和策略性业务,战略性业务,战略性业务是公司现实或未来销售收入和利润的主要来源；战略性业务往往基于产业价值链或产业价值链的关键环节。战略性业务既要坚定不移，耐心承受而非急功近利；又要滚动跟进，调整完善。,策略性业务,策略性业务可以改善企业的财务指标，获取投资收益；策略性业务往往基于市场机会。对策略性业务要明确退出机制和通道。对不清晰业务或业务单元往往也定义为策略性业务,公司业务,出口部或公司,读者俱乐部,世图音像,科文音像,音像部,万迅公司,物业公司,兴中图,晶彩工艺,北京世图印刷厂,文化交流公司,中图信息技术,一般业务单元,战略业务单元,图书文献部,报刊部,总经理,世图办,上海世图,广州世图,北京世图,西安世图,上海公司,广州公司,深圳公司,西安公司,大连公司,零售业务部,外服业务部,补充：例，中图集团组织设计-战略业务单元和一般业务单元,中图集团的组织设计将业务单元划分为战略业务单元和一般业务单元,补充：战略性业务以时间轴展开可分为三个层面,选择方案价值,销售收入,利润,价值观,机会,财务,激励理念,能力要求可能不十分清楚,购买或自己发挥需要的能力,完整的能力基础,能力,高瞻远瞩者,建立业务者,业务维持者,员工,探索/想象力,营造创业环境,集中于业绩,关键成功要素,净现值,投资资本回报,衡量标准,核心业务,成长业务,新兴业务,利润,第一层面,第二层面,第三层面,补充：有三种管控模式可供集团总部选择，不同的管控模式下集团总部的功能及管控目标各不相同,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理R&D销售网络人事管理财务收益战略协同资源配置市场份额客户服务品牌,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理财务收益战略协同资源配置,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并财务收益新事业的探索,管控目标,总部功能,补充：通常，不同性质、不同层面的业务往往采用不同的管控模式,业务,可选的管控模式,补充：一个业务具体采用何种管控模式仍需要参考以下因素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务管理,战略管理,运营管理,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资本经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,补充：依据承担的功能，集团的职能部门可以分为管控部门和支持服务部门,集团总部,管控部门,支持服务部门,战略投资部,运营监督部,计划财务部,人力资源部,品牌管理部,行政部,党群工作部,审计稽核部,所谓管控就是抓住职能部门中的管控部门,补充：在运营管理的管控模式下，可以采用U型组织结构,U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。,决策层,职能层,执行层,补充：，也可以采用矩阵式组织结构,补充：财务管理的管控模式适合采用H型组织结构,A产业公司,B产业公司,子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于获取财务收益和战略规划。子公司负责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。,补充：战略管理的管控模式更适合采用M型组织结构,A产品公司,B产品公司,M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次:第一层次：总部董事会和总裁班子是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调。第二层次：由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是公司战略研究的执行部门。第三层次：围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表。M型适合于多元化控股公司。,战略规划,纠偏管理,战略管控,信息系统规划,信息系统开发和实施,采购和剩余资产处理,信息系统体系结构设计,信息管控,人力资源管控,财务管控,选拔高管,外派高管,考核高管,激励高管,财务人员外派,投资管理,资金集中管理,全面预算,品牌管控,品牌注册,品牌组合结构,品牌推广,品牌发展规划,技术管控,研发战略规划,研发项目论证,补充：通常有六种管控手段，每种管控手段下又有若干个要素,年度经营计划,审计,补充：每种管控要素都通过制度、流程及流程操作手册实施,案例：复星国际（长江系）,复星医药,医药制造,中药&植物药:66.48%桂林制药46.65%花红药业85%临西药业西药:95.20%江苏万邦51%重庆药友100%复星朝晖51%湖北新生源研发:56.89%重庆医工院80%Fosun Omni,医药商业,医药批发:49%国药控股（已上市）医药零售:100%复星大药房50%北京金象50%联华复星,Pre-ipo及其他,25%天津药业集团10.76%海翔药业4.72%羚锐股份10%东富龙 颈复康20%同济堂,医疗器械&医疗诊断,100%创新科技100%长征医学,复星国际,复星零售,复星矿业,复星地产,复星钢铁,目录,引子战略性人力资源管理 人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理知识要求：人力资本的基本属性企业集团的人力资本管理企业集团的人力资本战略能力要求：企业集团人力资本战略制定企业集团人力资本战略的实施与评价企业集团人力资本战略的实施模式补充,知识要求1：人力资本的基本属性,人力资本的概念萨缪尔森：经济学（第14版）：“资本是一种生产出来的生产要素，一种本身就是经济的产出的耐用投入品。”凡是用于生产、扩大生产能力以及提高生产效率的物质均称为资本。设备、厂房等是物资资本，知识、技能等是人力资本人力资本的含义，注意：只有是能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和企业人力资本是企业内部员工人力资本集团协调与合作的“整合”,知识要求1：人力资本的基本属性,人力资本有几个方面的特征人力资本是一种无形的资本人力资本是具有时效性的人力资本是具有效益递增性人力资本是具有累积性人力资本是具有无限创造性人力资本是具有能动性人力资本具有个体差异性人力资本的范畴广义：人力资本包括董事会成员董事会的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本狭义：人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。,知识要求1：人力资本的基本属性,人力资源vs人力资本人力资本管理人力资源管理人力资源管理：经理人对员工的管理人力资本管理：是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式员工在企业的地位和看法不同人力资源：成本人力资本：企业的投资者人力资本管理的主体与客体每个员工都是自身人力资本的管理主体股东对董事会会人力资本的管理董事会对经理人人力资本的管理经理层对内部人力资本的管理,知识要求2：集团的人力资本管理,集团的人力资本管理内容人力资本的战略管理人力资本的获得与配置人力资本的价值计算人力资本的投资人力资本绩效评估人力资本的激励与约束机制由集团组织结构特点决定的集团人力资本管理的特征：企业集团人力资本的整合与协同效应集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制以母子公司之间的人力资本管理为重点人力资本具有多种层次结构,知识要求2：集团的人力资本管理,集团的人力资本管理的优势,集团人力资本管理的优势,1,2,3,4,可以在更广阔的领域获得和配置人力资本,可以发挥团队优势和整体实力,具有很强的吸引优秀人才的优势,人力资本可以在集团内部转移,知识要求3：集团的人力资本管理,实施企业集团的人力资本战略制定与实施人力资本的任务制定企业集团人力资本战略的作用实施企业集团人力资本战略的原则,能力要求1：企业集团人力资本战略的制定,作为职能战略，必须服务于总体战略，一般有三种制定方法双向规划过程并列关联过程单独制定过程行动计划与资源配置行动计划与资源配置是企业集团人力资本战略制定的重要组成部分，在行动计划中明确规定实现战略目标的行动方案，包括时间安排、职责任务落实、成果的衡量标准以及必要的资源配置方式行动计划类似于经营计划资源配置类似于预算管理,能力要求2：企业集团人力资本战略的实施与控制,企业集团人力资本战略的实施四阶段统一认识阶段战略的机会阶段战略的实施阶段控制与评估阶段,能力要求3：人力资本战略实施的模式,常见的战略实施模式有以下五种模式指令型变革型合作型文化型增长型,