江苏电信3G市场发展策略报告.doc

江苏电信3G发展策略研究报告中国电信集团江苏分公司二OO六年十月报告目录第一章全球主要运营商3G发展策略研究11全球3G发展概况12主要运营商3G发展策略12.1NTT Docomo12.2SKT22.3KDDI32.4法国电信32.5英国电信43对国内3G运营商的启示54对新进入者的启示5第二章中国3G产业环境及竞争分析81制式选择81.1中国市场三大标准比较81.2各运营商选择制式的态度91.3牌照发放92竞争分析102.1国内通信市场竞争格局102.2运营商转型战略对比分析102.33G时代运营商优劣势分析112.4竞争对手3G竞争策略选择分析122.5中国电信在3G时代的优劣势分析142.6发展预测142.6.1竞争格局发展预测142.6.2固网运营商3G发展预测14第三章国内移动增值业务发展现状分析161国内移动增值业务市场概况161.1市场总体规模161.2细分服务市场规模162重点移动增值业务发展情况173热点3G业务发展预测19第四章江苏省产业环境及竞争分析221江苏省宏观环境分析221.1人口统计221.2经济发展222江苏省电信产业发展现状及趋势分析232.1通信普及率232.2互联网普及率233江苏省各运营商发展现状分析233.1江苏移动增值业务发展现状分析233.2江苏联通增值业务发展现状分析234江苏省移动通信竞争分析23第五章江苏电信业务发展现状分析231江苏电信增值业务发展现状分析231.1固网增值业务现状分析231.2互联网增值业务现状分析232江苏电信战略转型业务分析232.1商务领航232.2号码百事通23第六章江苏电信3G发展战略定位231中国电信转型战略分析231.1固网运营商战略转变231.2中国电信战略转型方向及目标231.33G与战略转型的关系232江苏电信3G发展战略定位232.1战略定位分析框架232.23G发展目标232.33G发展资源232.43G发展价值232.5战略定位陈述233江苏电信3G发展战略路径选择234江苏电信3G经营发展目标预测234.13G用户规模预测234.23G收入规模预测23第七章江苏电信3G市场发展策略2313G市场需求分析231.1个人客户市场需求分析231.2企业客户市场需求分析231.3家庭客户市场需求分析232江苏电信3G市场细分232.1个人客户市场细分232.2企业客户市场细分232.3家庭客户市场细分233江苏电信3G市场定位233.1市场定位准则233.2市场定位过程233.3目标市场定位234企业市场发展策略234.1行业大客户市场发展策略234.2中小企业市场发展策略235个人市场发展策略235.1小灵通客户“迁移”策略235.2学生市场“抢占”策略235.3移动高端客户“策反”策略235.4移动中低端客户“渗透”策略236家庭市场发展策略236.1产品策略236.2终端策略236.3渠道策略236.4资费策略236.5家庭网络策略236.6营销方案建议237江苏电信3G市场发展策略综合分析237.1业务策略237.2资费策略237.3终端策略237.4渠道策略238江苏电信3G市场发展策略区域差异化分析238.1区域竞争分析238.2区域运营策略23第八章江苏电信3G业务发展策略2313G业务发展特征分析231.1产业鸿沟理论231.2业务生命周期231.33G业务组合232重点3G业务介绍232.1重点3G业务232.2重点行业应用232.33G业务分类233江苏电信3G业务发展思路234江苏电信3G业务应用情景和评估分析234.1移动通信类234.2移动娱乐类234.3移动商务类234.4移动生活类235江苏电信3G业务规划235.1业务发展规划几项原则235.2江苏电信3G业务发展规划235.3江苏电信3G业务发展规模预测23第九章江苏电信终端发展策略2313G终端定制思路231.1终端定制深度分析231.2融合终端策略分析232价值链合作模式232.1终端厂商合作模式232.2渠道整合管理模式233终端定制具体策略233.1机型规划233.2终端补贴/促销方式及力度233.3终端渠道选择233.4终端管理举措23第十章江苏电信渠道发展策略231渠道发展研究231.1运营商渠道演进阶段231.2业务对渠道需求231.3现有渠道问题232传统渠道拓展232.1直销渠道232.2实体渠道232.3电子渠道232.4社会渠道233创新型渠道拓展233.1门户型渠道233.2体验型渠道234渠道组合策略234.1渠道组合思路234.2渠道组合方案234.3渠道组合实施23第十一章江苏电信3G价值链合作策略2313G产业价值链2323G业务商务模式发展分析233江苏电信价值链现状分析234江苏电信价值链整合策略23第十二章江苏电信管理改进举措231管理改进的目标232管理改进的重点领域及关键举措232.1营销体系232.2流程体系232.3评价体系232.4支撑体系232.5人力资源23第一章 全球主要运营商3G发展策略研究1 全球3G发展概况回顾2005年，全球3G市场继续呈现较快增长的趋势，进入2006年，这种势头继续有所增强。从总体来看，全球3G商用网络持续增加，3G业务日趋丰富，3G用户稳步增长。全球3G市场已经从起步期进入到发展期。 据统计，截至2006年4月底，全球移动用户达到23.47亿户。其中，全球使用CDMA2000 1x和WCDMA等3G技术的用户已经达到了2.448亿，已占全球移动用户总数的10%。在两种主要的3G技术体系中，CDMA2000由于具有技术上的先发优势，初期发展速度较快，目前在3G用户中占有较大份额，占全球移动用户市场的76.6%，其中CDMA20001x用户1.62亿、EV-DO用户2560万。WCDMA系统尽管在早期发展不顺利，但在2004年之后，随着全球越来越多的运营商推出了WCDMA商用网络，其庞大的用户基础和技术上的后发优势逐渐显现出来，WCDMA用户增长逐步加快。目前，全球WCDMA用户数已达5720万，占全球3G用户总数的23.4%。从3G许可证发放的情况来看，到2006年5月底，全球共颁发了156张3G许可证。但是由于一些已获得许可证的公司将许可证退还给了政府，所以，目前实际由公司持有的有效3G许可证有148张。从商用网络的数量来看，到2006年5月，全球共有281个3G网络商用(EV-DO和1X分别计算)，其中WCDMA网络有108个(包括30个HADPA网络)、CDMA2000 1xEV-DO网络有37个、CD-MA1X网络有136个全球3G用户结构2006年5月2G210220WCDMA5720CDMA 20001X16200CDMA 2000EV-DO,2560单位：万人2 主要运营商3G发展策略2.1 NTT Docomo2.1.1 业务策略NTTDoCoMo在3G市场推出的品牌是FOMA，其在运营方面最大的特点是与其2G的i-mode业务紧密结合，使得FOMA的数据业务不仅从其原有PDC网络i-mode数据业务获得了继承，而且在原有i-mode的基础上增强了许多功能。NTTDoCoMo此举是想借助i-mode的成功为FOMA业务的推广开辟道路，使原来已经习惯使用i-mode的用户可以顺利过渡成为FOMA用户。2.1.2 资费策略在提供3G数据业务后，手机音乐、电影视频下载等3G业务应用日趋丰富，数据业务的流量大幅度增长。目前，日本移动运营商的移动数据业务量已占到业务收入总量的30%左右。在这种情况下，采用按数据流量计费的方式将会给用户带来极大的支付压力，迫使用户不得不限制自己使用数据服务的时间，这样必将阻碍3G业务的发展。作为日本移动电信市场的挑战者，KDDI在3G服务方面获得成功的经验之一就是进行了3G业务付费模式的创新，通过及时向用户推出极具竞争力的3G移动上网包月资费计划，为用户提供无限制的数据服务，让用户不必担心费用支出。此外，通过包月制可以让用户自己主动选择他们认为是必要的应用，而不必让运营商绞尽脑汁为用户设计出一个杀手应用。2.1.3 市场策略注重2G和3G业务的延续性，努力实现业务的平滑过渡。随着FOMA业务的逐渐成熟，NTTDoCoMo逐渐开始淡化i-mode的品牌，而主推FOMA业务，见表1。在目前的FOMA应用中，视频内容的下载和转送是应用亮点。由于将i-mode与FOMA紧密地结合了起来，这使其原有的许多功能得到了增强。例如，用户通过FOMA能够以下行384kbps的速率接入i-mode网站并使用i-mode的服务(原来的下载速率是9.6kbps)，可以在i-mode邮件中粘贴静态图像和音乐等，此外还可以提供i-motion视频短片业务。2.2 SKT2.2.1 业务策略基于CDMA20001XEV-DO网络，推出3G业务平台“June”，不仅提供通信功能，还可以提供VoD(视频点播)、MoD(音频点播)、可视电话、多媒体信息、互联网、TV广播等高级多媒体服务。    在韩国，SKT与KTF、LGT的3G发展战略明显不同，SKT采用服务领先策略。SKT整合信息、电信与娱乐行业，提供无线互联网业务，想努力成为这些产品中创造新价值的领导者。SKT的业务发展策略和价值制定原则很具有代表性。2.2.2 市场策略    全球已开通3G业务的运营商在设计3G业务时，普遍根据潜在用户的年龄和需求特点对用户采取了细分，并根据细分后的用户“量身订制”3G业务。在用户的细分领域，SK电讯的经验非常值得国内运营商借鉴：SK电讯有把用户按年龄段进行了细化，目的是在仔细研究了每个年龄段的用户特点后相应地建立一个品牌化的服务。通过这些产品和服务，提供适合顾客个人生活方式的服务，从而巩固并扩大用户规模。SKT不仅从年龄、需求特点上细分用户，而且还按照用户的通话习惯细分成若干种用户，对这些用户提供不同的资费形式。用户可以根据自己的习惯选择对自己最为划算的形式。将选择权留给用户，同时公司也可以有效地把用户留在本公司的网中。2.2.3 资费策略    作为市场领导者，SKT在定价上，始终强调三个原则：稍高于竞争对手，高消费高优惠、有限范围折扣。理论上SKT可提供最大40的价格折扣，由于价格折扣对高端用户的语音业务有效，实际对ARPU值的影响是非常小的，仅约1左右。同时，为了吸引用户，提高竞争力，SKT还通过手机补贴，不同时间、不同消费额、不同折扣率的套餐方案来捆绑营销。2.3 KDDI2.3.1 业务策略3G业务推出后，KDDI采取明确的差异化竞争策略。目前KDDI与DoCoMo的3G业务相比，最具差异化的是高精度的移动定位业务。KDDI是世界上最大的GPS运营商，也是高精度移动定位业务发展最好的移动运营商。该公司采用的是高通公司的GPSOne定位技术。目前，KDDI推出的定位业务已达100多种。2002年12月，KDDI在日本全国率先推出了面向个人用户的GPS定位业务“轻松导航”。该业务可实现众多定位服务，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。目前，KDDI所售的手机中80支持GPSOne移动定位技术，这些机型的价格在200美元以内。2.3.2 资费策略    KDDI通过创新的业务付费模式既推动了3G服务又确保自己的营业收入。在3G业务发展初期，KDDI主要提供收发电子邮件、聊天、普通铃声下载等一些数据流量较小的服务，因此移动数据业务收费基本采取按数据的流量计费方式。随着CD音质的音乐片段、高清晰度的电影剪辑下载等丰富多彩的3G内容服务推出后，数据业务的流量大幅度膨胀。KDDI在积极开拓3G服务的同时，及时以极具竞争力的价格向用户推出了3G移动上网包月资费计划，为用户提供了无限制的分组数据包通讯接入，让用户能够通过手机尽享精彩的宽带世界而不用担心使用成本。包月制可以免除用户对费用的心理负担，从而尽情地享用各种丰富多彩的数据服务；此外，通过包月制可以让用户自己主动选择他们认为是必要的应用。不必让运营商绞尽脑汁培养一个杀手应用出来。总的来看包月制的付费模式对3G服务的开拓是有较大帮助的。2.4 法国电信2.4.1 业务策略法国电信把未来的战略重点放在提供集话音业务、数据业务、多媒体业务、电视业务、移动通信业务等多种业务于一体的融合服务上。在传统业务收入逐渐下滑的情况下，移动通信业务、宽带业务、互联网和数据业务等增值业务所占比重越来越大。因此，全业务乃是大势所趋，它不仅可以分散企业的经营风险，顺利实现业务转型，而且能提高企业竞争力，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。u 移动电话业务 1997年，在电信市场开放的前夕，法国电信的移动电话用户数仅为300万，到2001年已达4100万，在4年的时间里增长了近14倍。2000年成功收购英国移动运营商Orange，并将其原有的移动子公司Itineris整合进Orange。法国电信把Orange树立成在为球移动市场上一个国际品牌，通过它大力发展在全球的移动业务，以便与Vodafone和T-Mobile相抗衡。截至2005年6月底，公司业务收入达到110亿欧元，成为法国电信的最重要的部门。2005年7月27日，法国电信以64亿欧元收购了西班牙第三大移动运营商Amena80的股份，截至6月底Amena拥有970万移动用户，占西班牙市场的24。这次收购是“NExT”计划的具体体现，通过这次收购，法国电信的移动业务大大加强了。u 互联网服务看到因特网迅猛发展的潮流，法国电信及时投入网络开发，借助其下属公司wanadoo公司进入到该行业当中。wanadoo是法国最大的因特网服务商，拥有一系列网站，提供从搜索引擎到电子商务的多样化服务。1998年wanadoo仅有用户49.5万，到2000年已增至224万，仅两年的时间就增长了四倍。截至2005年6月底，其在欧洲的互联网用户超过970万户，宽带用户达到了640万户，其中法国的宽带用户为370万，占市场份额为46.9。如今wanadoo已成为欧洲最大的宽带提供商，欧洲一流的ISP。u IPTV 法国电信的IPTV商业服务始于2003年底，此项服务在法国被称为“MaLigneTV”。2004年3月29日，法国电信和TPS(有线电视提供商)在巴黎和其他地区推出可以通过电话线收看的电视业务。用户只要接入“MaLigneTV”，就可以享受到TPS提供的电视套餐节目，这是首次以数字形式推出的VOD视频点播和电视节目。截至2004年底，法国电信有90万户有线电视用户，目前在法国大多数城市，人们都可以享用“MaLigneTV”服务。此项服务提供两种不同的付费方式：TPSL和Canal SatDSL，大约200套直播电视节目可供选择，通过它，用户可以直接在家中点播自己喜欢的电影和电视节目。2005年法国电信大力拓展“MaLigne TV”服务，目标是在今年覆盖法国1000万个家庭。2.4.2 市场策略法国电信的业务规划充分体现了融合理念。今年以来，法国电信不断推出面向个人和家庭用户的FMC类业务，如家庭通话等。从业务的设计理念可以看出，法国电信转型的要诀就是发挥全业务运营的优势，整合不同的业务和网络，提升用户的“粘”性。    针对家庭用户，法国电信推出LiveBox。这项针对家庭用户的业务实际上提供了一个家庭网关，将宽带无线上网、宽带TV、VoIP、视频通话、网络游戏等功能集成在一起。从用户端的角度来看，语音、数据和流媒体业务被“粘”在了这个小小的设备中。截至今年10月，LiveBox的销量已超过100万，预计到年底将达150万。法国电信在2008年的目标是拥有超过800万名的LiveBox多媒体视频用户。    针对企业用户，法国电信的推出BusinessEverywhere业务。这项业务能够在WiFi、ADSL、GPRS、EDGE、3G和PSTN等技术平台上通用，并按照统一的标准来收费，从而吸纳不同网络类型的用户。除了在法国大受欢迎，BusinessEverywhere的市场范围更扩大到西班牙、波兰和英国。该项业务的年增长率高达22%。基于这项业务的高速增长，法国电信预期，在2008年，BusinessEverywhere企业通信服务将拥有超过100万名用户，将有超过20亿欧元的盈利来自ICT服务。2.5 英国电信2.5.1 业务策略业务转型是BT向综合信息通信服务提供商战略转型的重要一环。BT在最大限度地挖掘传统业务潜力的同时，重点对ICT服务、宽带、移动等新业务进行了开创性的探索。u 宽带BT从2002年开始把宽带业务作为发展的重心。通过加强与产业链上、下游的密切合作，从收购欧洲音乐网站到与雅虎达成内容合作协议，然后到结盟微软、惠普，再到收购全球领先的可管理的语音和数据网络服务提供商Infonet，BT建立了富有特色的宽带发展模式，即由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，结成战略联盟，以联合品牌的形式向客户提供服务。2004年3月，BT宣布了改变英国宽带使用方式的4项创新措施：灵活带宽、BT富媒体、BT通信软件和BT远程管理系统。这些措施使BT在宽带接入方面的优势地位延伸到内容、应用和管理业务方面。2004年年底，BT还专门设立了一个宽带娱乐和教育部门（BTEntertainment），主要业务为开发、授权和出售宽带内容，其中包括订制音乐、游戏、电视及电影等。此外，BT还通过BTOpenzone业务大力发展宽带，以无线上网来提升其在公共宽带无线业务Wi-Fi领域的地位。通过一系列措施的实施，BT宽带市场份额不断得到提升，至2005年4月，BT宽带用户数已经突破500万户，提前1年完成了预定的目标。u ICT服务BT预计，相对于传统的固定电话与移动电话服务，信息与通信技术相融合的产品市场要比其大3至4倍。BT于2003年4月对公司内部业务架构实行了重组，组建了BT全球服务部（BTGlobalServices），负责为全球的大型商业客户提供综合性信息通信服务及全套的解决方案，包括桌面电脑和互联网的设备及软件、资料传输与线路连接、电子商务方案、业务流程外包、网络服务管理、系统整合以及信息咨询服务等。2004年，BT成立了一个名为OneIT的工作组，致力于为用户建设、设计、拓展和管理IT网络和通信系统。目前，NHS、联合利华、英国国防部、路透社、英国养老机构以及地方政府已经成为One IT的新用户。为了进一步满足用户需求，BT将大幅提升ICT项目的员工人数，计划将该项目的工作人员从目前的700人提升到2006年的4000人。u FMC2003年，针对企业用户BT推出了“BTMobileOffice”，通过租用MMO2的GSM/GPRS网络提供GPRS无线接入服务，并与BT原有的WLAN、固定数据接入等服务捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务。BT针对个人用户推出了“BTMobile Home Plan”，通过租用T-mobile的GSM/GPRS网络向普通公众用户提供手机服务，为用户提供固话/移动电话统一账单以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。2004年初，BT与Vodafone签订了为期5年的合作协议，成为Vodafone的移动虚拟运营合作伙伴。2004年3月，BT正式启动了Bluephone项目，以利用非管制的Bluetooth技术提供室内移动电话服务，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。2004财年BT在移动市场的收入达到2.05亿英镑，同比增长107%。至2005年3月31日止，BT已拥有超过37.2万的移动企业和个人用户。3 对国内3G运营商的启示4 对新进入者的启示   u 以话音业务为突破口迅速切入市场3G网络的数据业务传输能力较2G网络有了很大的提高，其优势也同样体现在语音通信方面。由于具有更高的频谱利用率，这使得3G网络能以更低的成本提供更高质量的语音业务。 从用户的需求来看，在3G时代，语音业务仍然是人们最基本的信息通信需求。目前全球的移动数据业务市场发展并不均衡，只有日韩的移动数据业务开展得有声有色，而大部分国家短信业务占据数据业务80%的收入。所以，以语音业务为突破口切入市场，是新进入者的必然选择。 u 利用资源特点、发挥运营优势 传统固网运营商作为移动业务的新进入者拥有优势。一个拥有固定网络、移动网络和Internet网络的全业务电信运营商，在开展3G业务的过程中，要充分利用了自己全业务运营的优势地位。例如，一直以来，可视电话都被视作3G系统的标志性业务。为进一步拓展可视电话的应用范围、提高用户对该业务的接受程度在宽带业务方面，中国电信和中国网通作为中国互联网的主要建设者，很早便进行了内容应用的运营，并打造了一些国内或本地知名的品牌，但遗憾的是力量分散，尚未在集团层面整合资源，因此内容应用业务的发展也一直未见大的起色。随着用户接入ARPU值的下滑，宽带业务发展增量不增收现象明显。因此，宽带业务的发展要在快速扩展宽带市场用户规模的基础上，完善内容服务的方式，变“推送”内容为用户“拉回”内容，为更多的内容提供商创造良好的内容发布平台，将在宽带竞争中接入方面的优势延伸到内容、应用和管理业务方面。宽带产品应尽量丰富，尽量提供一系列价值由低到高的产品，满足用户各种层次的需求。在ICT业务的开展方面，国内固网运营商拥有良好的声誉、品牌认知度、强大的网络资源、丰富的客户资源、优秀的人才队伍和对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势，同时客户对“一揽子”信息通信解决方案日益增长的需求，也为运营商开展ICT业务提供了很好的机遇。因此，ICT业务的发展要结合企业实际，创新业务提供模式，积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、有系统集成经验的电信运营商以及各行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同发展。在具体业务方面可考虑重点选择成长性、盈利性均较好并且企业自身具有较强竞争力的网络服务、IT外包、系统集成等服务领域作为切入点。在业务开展初期可首先考虑重点满足自身IT业务需求，再逐步满足自有企业客户通信和IT的综合需求，并最终成为具有全方位通信和IT综合解决方案提供能力的综合信息通信服务提供商。固网和移动的逐步融合是今后的必然趋势。国内固网运营商拥有介于固网和移动之间的小灵通，融合的情况较为复杂。业务融合既可充分利用网络资源，降低运营成本，增强企业竞争力，又可向用户提供各种形式的业务和“一站式”的服务，使用户不论在固定环境中，还是在移动环境中都能享受到相同的服务。业务融合还给运营商带来增加收入的机遇，减少引入新业务的风险，尤其适合全业务的经营。通过加强研发创新，国内固网运营商或许可以提出更为灵活的业务提供模式。u 积极打造知名品牌树立企业形象 品牌的创立对于一个企业来说是至关重要的，世界各国都有自己的知名电信品牌。在近两年的3G商用进程中，人们之所以对香港和记黄埔耳熟能详，就是因为和记黄埔注重打造自身的品牌，树立企业形象。 在全球的3G许可证发放中，和记黄埔一举获得了10个国家的3G许可证，其中包括像英国、意大利等移动通信十分普及的国家。2003年，和黄公司先后在5个国家开通了3G业务，最为显著的一个特点就是在所有国家都采用了统一的品牌“3”。如今“3”已经成为3G时代的知名品牌。 面对激烈的3G市场竞争，面对传统的移动运营商的挤压，3G新进入者必须从一开始就树立品牌意识，着力打造自己的品牌，并逐步把自己的品牌打造成用户真正信赖的知名品牌。u 组织结构调整，建立面向3G的电信运营体系在组织方面，组织机制改革对于国有电信企业来说是支撑业务转型和网络转型的必然选择。当前，从以网络为中心、以产品为中心向以客户为中心的组织架构逐步演进也是世界电信业改革发展的趋势。对于国内固网运营商而言，在向以客户为中心的组织架构演进过程中，为使企业在平稳中进行转型，可暂时考虑采用“一企两制”的办法，对于ICT服务、互联网等业务在运营机制上可考虑采取灵活、快速的工作机制，进行适当的风险投资，运用一定的资本手段进行运作，努力培育其快速成长，从而成为企业新的业务增长点。国内固网运营商可考虑成立专门的、面向内容应用的运营部门，统一运营应用层业务，并与相应的固话网、宽带网、移动网等业务网络运营部门紧密结合，向客户提供完整的综合信息服务。第二章 中国3G产业环境及竞争分析1 制式选择1.1 中国市场三大标准比较三种主流的3G技术标准在技术上各有千秋，至于谁能在3G时代占据更大的市场份额，关键是看哪个技术标准更符合市场需求和竞争的需要。u WCDMA 保护现有投资方面的优势。单就中国而言，如何保护现有的网络投资并使其产生最大的效益是首先值得重视的问题。因此，在满足业务发展需要的同时，要充分利用已建的2G网络，保护用户业务的连续性，这就要求新建的3G网络必须与第二代网络有很好的后向兼容性 在大规模覆盖上有技术优势。对于中国的运营商来讲，3G建设初期最主要的任务还是要完成大规模覆盖，实现基本漫游，待基本业务和用户群稳定后，再进一步考虑网络容量的增加，业务种类的丰富 价格竞争优势。如果考虑竞争带来的价格因素，则WCDMA的优势更突出。这是因为与其它技术标准相比，WCDMA在全球范围内已经形成多厂家供货的局面，这势必带来设备价格和产品质量的竞争，在市场杠杆的调节下，设备和服务价格会不断降低，质量不断提高，是非常有利于运营商降低建设投资的u TD-SCDMA 频谱利用优势。中国之所以发展3G，一个迫切的需要是为了解决当前所面临的频谱资源日益短缺的问题；另外，由于中国人口众多且经济发展不平衡，造成了业务分布的不均匀性，移动通信的主要用户和业务大部分集中在中心城市和部分人口密集的地区，这就要求选择的标准应当是频谱利用率较高的技术制式。在这一点上， TD-SCDMA的优势更明显一些 自有知识产权。出于对民族工业的支持，TD-SCDMA在中国一定要上。中国已经在1G、2G时代落后于世界了，如果能够基于自主产权的TD-SCDMA形成3G产业链，就可能带动起中国的通信制造业、运营业等的快速发展，从而取得赶超世界先进的良机u CDMA 2000 宽带技术优势。CDMA2000将提供远远超越竞争的下一代宽带服务，EV-DO 版本A将为用户带来高质量的移动VoIP，大大领先于UMTS。CDMA2000及其演进使运营商能够向终端用户提供重要的应用服务，同时还可以提高频谱效率，为运营商带来竞争优势可以预见在中国的3G发展中，WCDMA将以其自身的诸多优势在市场需求中占据大片江山。TD-SCDMA则会以独有的技术特色和独特身份，在3G市场上占有一席之地，但它可能更多的是作为WCDMA的有益补充，应用在不对称业务需求量比较大、用户移动性又比较小的高密度地区。而CDMA2000以及未来的EV DO将依托宽带和数据业务的优势，在中国电信市场将会有重要的一席之地。1.2 各运营商选择制式的态度u 中国移动 作为全球最大的GSM运营商，WCDMA和GSM共存的方式是技术最优选择。但为了支持TD-SCDMA的发展，中国移动承建TD的可能性较大u 中国联通 中国联通在已经做好两手准备，目前侧重发展GSM，为承建WCDMA作准备 从目前TD-SCDMA的发展势头来看，它与CDMA2000混合组网的可能性很小，中国联通单独组建TD-SCDMA网的可能性也不大u 中国网通 中国网通单独组网的可能性不大u 中国电信 中国电信若成功收购联通的C网，将会在CDMA 1X的基础上快速升级到EV-DO A版本，利用技术优势，快速部署宽带数据业务1.3 牌照发放u 数量 取决于电信和网通是否进行本区域或全国性3G网络部署，牌照的数量应该在3张。中国电信获取中国联通的C网可能性很大，所以中国电信应该会组建CDMA2000网络u 时间 TD-SCDMA的商用成熟度仍然成为政府考虑牌照发放的重要因素。根据目前的状况，即使商用芯片在2005年中期可以按期面世，大批量供应TD-SCDMA设备，尤其是终端设备的时间应该不会早于2005年底。考虑到建网周期的影响，3G运营牌照发放的时间应该在2007年上半年的时间段内u 顺序 由于各运营商3G网络的建设周期和规模可能不同，更为了在初期扶持新移动运营商，避免现有移动运营商利用既有优势的压制，应该采用分期发放3G牌照的方式。比如，新的运营商可以先期获得运营许可，以获得宝贵的建设周期优势和竞争空间；而移动和联通则较晚获得运营许可，以部分抵消其在和全国性2G网络共存和带内升级带来的时间优势2 竞争分析2.1 国内通信市场竞争格局u 国内电信市场虽然竞争格局业已形成，但并未形成有效的竞争格局 最新数据显示，今年1-7月份，全国固定电话用户新增1615.2万户，全国移动电话用户新增3839.4万户，固定电话新增用户仅为移动电话新增用户的42.1% 固网具有很强的天然垄断性，但我国恰恰在这一领域发放了四张牌照，造成了重复建设，也大大消耗了竞争者的实力 移动通信是一项更具发展前景的竞争领域，且我国移动通信市场目前尚未形成有效竞争的业务，却只有两家实力悬殊的运营商运营u 目前电信市场竞争格局的变化更趋于不均衡 移动业务作为通信业发展的引擎，对电信市场发展的促进作用和对固定业务的替代作用越来越明显 而由于规模经济和范围经济等网络经济基本特性的存在、市场竞争的结果最终将会导致强者愈强，弱者愈弱的现象 我国基础业务市场竞争格局呈现两个倾斜：一是产业发展重心向移动业务市场倾斜；二是移动业务市场重心向中国移动倾斜 从中国电信、中国网通、中国移动和中国联通今年上半年财报数据看，中国移动净利润为301.68亿元，远远超过其他三大运营商净利润总和214.84亿元2.2 运营商转型战略对比分析今年上半年，中国电信重点推进“号码百事通”和“商务领航”来落实转型目标；中国网通提出向“宽带通信和多媒体服务提供商”转型；中国移动企业形象则由“移动通信专家”变为“移动信息专家”；中国联通提出向“国际一流综合通信和信息服务提供商”转型。 虽然四大运营商对业务转型提法不尽相同，但最核心的一点却是相同的，就是再次强调把提供综合信息服务作为主要的拓展方向，将原来的传统电信业务向信息服务业务延伸。 u 中国移动 提出了七大战略。迈出了向更加综合多元的信息服务业转型的实质性步伐，向移动信息专家转型 持续进行全业务运营研究、宽带业务发展策略研究，并酝酿推出充分整合价值链合作资源的蓝海战略u 中国联通 提出实现企业由数量规模型向规模效益型的发展模式转变 控制资本性投资，从市场需求出发，提高现有资源利用率，根据用户需求实现C网和G网在高中低端方面的发展，实施话务量运营，力争提高市场占有率 调整组织结构，依托技术优势，增强增值业务优势u 中国电信 规划在未来3-5年完成由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商转型 制定集团、省公司十一五规划和三年滚动规划，接应落实企业转型举措 以商务领航推动中小企业信息化建设u 中国网通 明确提出，要力争用5年时间，努力把中国网通建设成为业务种类齐全、服务质量优良、网络运行稳定，基本建立现代企业制度，全面协调可持续发展的综合信息服务提供商 推进实施国际化战略来逐步推进企业的战略转型2.3 3G时代运营商优劣势分析u 中国移动 S（优势）分析 资金实力：中国移动的优势首先体现在雄厚的资金实力上，在市场竞争加剧的2005年，中国移动仍保持了18.8%的收入增长速度，保持了市场第一的位置，通信业务收入仍居主导地位。中国移动在投资力度、运营能力、获利能力和网络能力方面都非常强大。目前移动通信领域内的市场第一的位置不可动摇 用户规模：截至2005年底，中国移动累计新增用户4251.9万户，用户总数达到26406.2万户。2005年中国移动客户规模实现稳步上升。而为3G准备的GPRS也达到了903万户的有效用户数。所以在未来发展中用户市场基本不用发愁。首先是确保高端用户市场和巩固现有用户不流失，让其全部顺利地由现有网络过渡到将来网；其次进一步扩大网络覆盖，发展新的用户和拓展低端市场 业务运营：中国移动在运营中向来重视新技术新业务的发展，2005年12月中国移动的新业务收入达到499.5亿元，比上年同期增长44.72，新业务收入占营运收入的比重达到20% W（劣势）分析 体制选择方面：在3G标准的选择上，中国移动倾向于选择WCDMA。因此，中国移动采用WCDMA作为3G建网标准的可能性最大。但WCDMA初期建设投资太大，目前成熟的版本的数据业务提供能力不如CDMA2000EVDO，同时终端提供业务的能力较弱，而且，WCDMA只定义业务能力不定义业务实现，因此不同制造商提供的业务实现无法互通 O（机会）分析 中国移动存在网络压力日趋增大，而资费却日趋下降，利润削薄，投资需求压力大的发展问题。这种情况，3G的到来会成为中国移动再次高速发展的契机。而中国移动在新技术新业务方面的投入为3G时代的业务运营提供了预热 T（威协）分析 中国电信和中国网通这两个潜在进入者给予中国移动最大的威胁，固网的发展空间已经很小，很快将进入持续下降阶段，要解决这个问题，必须靠NGN(下一代网络)、3G等新型业务的拉动。固网运营商已经加快3G的部署，以扭转利润逐年下滑的不利局面。中国电信正在全力申请3G牌照u 中国联通 S（优势）分析 中国联通目前资金等方面都有很强的优势，多年在移动通信领域的运营使之拥有丰富的资金和经验以及用户基础。2005年，中国联通完成主营业务收入 777.8亿元，同比增长7.2%，增速较去年略微下降。2005年中国联通在取消手