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公司应聘人员结构化面试题库面试前导语：请坐！欢迎你来参加今天的面试。今天的面试共有四个问题，面试的总体时间为15分钟。请你每答完一个题目后明确示意回答完毕，我们再提出下一个问题。在回答问题时要特别注意听清题意，抓住要点，把握好时间。不必紧张，尽量放松，祝你取得好的成绩！好，我们现在开始一、行政岗位1、职位匹配性？（请用五分钟时间，简要介绍一下你的学习/工作经历，以及你应考这个职位的优势、劣势和相应的弥补措施，并谈谈如果应考成功，你准备怎样开展这个岗位的工作。）回答要点：1、能否客观、准确地分析自己的优势、劣势并提出弥补措施。2、提出的工作思路是否与应考职位的工作实际相对吻合，并具有可行性。3、个人特点与应考职位是否具有较强的匹配性。2、综合分析能力？（有两句话常被人们提到：一是“真理往往掌握在少数人手中”，二是“少数服从多数”。这两句话，给人的感觉是相互矛盾的，请你就此谈谈自己的看法。）回答要点：1、这两种说法都是人们通过长期实践总结出来的，从表面上看是矛盾的，但本质上却是统一的，是从不同角度阐述同一事物的不同方面。2、真理掌握在少数人手中，是指在真理被认识的最初阶段，需要有一个被人们认识和接受的过程；而少数服从多数，是指作为决策的一个环节，一种方式，是保证决策正确的一个重要的组织原则。3、这就要求管理者在决策之初，应鼓励大家充分发表意见，注意听取不同意见，尤其是少数人的意见。而在决策制定环节则要采纳大多数人的意见。4、应考者在回答问题的过程中思路是否开阔，考虑问题是否全面，逻辑是否严谨。3、沟通协调能力？（假设某天上午，领导向你布置了一项任务，要求你下班前完成，这对你来说已经很吃力了。但中午时该领导又向你下达了一项新的任务，也要你下班前完成。面对这种情况，你将怎样处理？）回答要点：1、应考者是否能够有效地与领导进行沟通，表明任务重、时间紧的实际情况。2、应考者能否在表明自己困难的同时，不推脱工作，并对完成新的任务提出一些可行的、建设性的解决方案。比如，协调本部门或其他相关部门的同志协助完成任务等。4、执行力？（工作中，有时你的领导可能对某项工作如何开展有了大体想法，但还没有形成具体思路。这时他向你表达了自己的想法，并希望由你来具体落实。对此，你将如何贯彻领导的工作意图？）回答要点：1、应考者能否意识到应准确领会领导的工作意图。2、应考者能否在获取充分信息资料的基础上，制定具体的工作方案，并提交领导审定。3、在实施工作方案过程中，应考者是否注意到应及时向领导汇报进展情况，以避免因自己的领会偏差而导致工作方向失准。二、营销岗位1、动机与岗位匹配性在您的工作经历中您感觉自己最成功的一件事情是什么？您最大的收获是什么？您感觉还有什么遗憾的地方吗？您对自己今后的发展有什么打算？根据您的想法您感觉自己有哪些地方完善？您有什么具体的计划？您希望在什么样的环境中工作？对直接领导有什么期望？对同事有什么期望？您比较认同什么样的企业文化？2、言语表达能力请简单的谈谈您从大学毕业以后的工作经历。在您的工作经历中您感觉自己最深的体会是什么？您最值得告诉我的经验是什么？您为什么觉得这些内容对您体会最深？请您描述一件最近您与他人发生争执或冲突的事情经过。2、综合分析能力您对市场（marketing）与销售sell两种工作有什么看法？两者的不同点是什么？您喜欢市场还是销售？您对我们这项事业的情景有什么看法？能给我们提出一些建议吗？您对所从事业的发展有什么高见？3、应变能力假定您的领导交给您一份艰巨的工作要您在一天内完成，可这件工作根本就不可能在规定时间内完成，您会如何处理这件事情？如果您作为一家快速食品公司的分公司的经理，一天，上级打电话告诉您今天总经理要来根您谈一件很重要的事情，请您务必在公司等候；同时秘书告诉您有一个顾客在商场食用了公司的产品以后突然晕倒，顾客家属要求赔偿巨额并威胁如果处理不满意的话就向媒体暴光，现场已经有人通知电视台了，这件事情您如何处理？您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案)(若薪酬不排在第一，问)-您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问)有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？(若薪酬排在第一，问)-有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？(若答有，问)-您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问)您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有，问其过程和结果)除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其它职业)？4、情绪稳定性假定您的间接上级对您的看法一直不好，还经常向别人说你如何如何，使你在公司的处境比较尴尬，今天你按照公司的规定报销交通费，他却说：改天再说，请问您如何处理这件事情？您在工作中最不愿意跟那些人打交道？如果您的上级经常向您提出苛刻的要求您怎样处理与上级的关系？我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？(如果回答无此经历，问)-您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长来自于哪些方面？请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。5、人际协调能力请问您对团队精神的理解是什么？团队成员应该保持一种什么关系？请结合您的经历谈一谈您没有处理好的关于同事关系的意见事情？假定您作为一家公司的销售经理，您的一位客户向您提出了收取好处费的要求，否则他就在考虑买您的产品，您会如何协调这件事情？6、组织管理能力您的领导需要您提交一份部门的工作计划，您会着重汇报那些事情？请您分析一下，作为初创企业，技术力量雄厚，市场开发工作已经从那些方面入手？7、计划能力如果您作为本公司的市场推广部经理，能谈一谈您的工作思路吗？您觉得本公司的市场开发工作应该从哪些方面入手？一般您经历的企业市场推广工作是如何进行的？您觉得有什么欠缺吗？8、工作经验与能力通过您几年的工作经历，您觉得作为市场人员应该具有那些能力？您觉得本公司采用市场与营销分开的策略有什么问题？三、财务岗位四、国际贸易岗位五、设计岗位六、预算岗位七、工程技术岗位九、管理能力(一)、领导与指挥1、口请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？2、口课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？3、口在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？4、口工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？5、口在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？6、口假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？7、口您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？(二)、计划与控制1、口您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。2、口举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。3、口假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？)4、口工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？5、口您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。6、口说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？7、口说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？(三)、决策1、口您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？2、口假如您现在的月收入是3000元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格2800元人民币，您倾向于怎么做？3、口假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您10%的财产且归还期较长，您会如何去做？4、口您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？5、口您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？6、口说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？(四)、授权与激励1、口假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气)2、口您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他们各自的优缺点？3、口您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？4、口当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？5、口说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。6、口描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起来有何感触？7、口您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？注：1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员；2、本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题在“口”中打“”；3、结构化面试时间控制在30-45分钟；4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)；5、面试完毕后，一定要留出5-15分钟时间给面试者提问上面的已经回答很清楚了，我来补充下1、事业单位和机关的招考程序都是沿用公务员那一套，你按照公务员准备就成了2、当天要穿深色正装，化淡妆就好3、不用可以改，保证自己回答的问题是经过思考的就行4、别说姓名和学校就好，专业没问题。我同学今年国家公务员面试就不让说，一般会抽号，按号进去面试他是说，“各位考官好，我是*号考生，首先感谢各位考官给我这次面试的机会”结构化面试技巧作为人事部门的工作人员，在面试应聘者的时候，要准备一套实用性较强的结构化面试系统。使用一套相同标准，可以在应聘者之间作一个明显的比较。东方诚信培训公司的梁冰总经理在职业经理人活动营中，为人事经理及人事部门的工作人员支了一招。面试的过程是由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成，从而形成一套完整的招聘方式。面试的开始部分不容忽视，要选择适当的地点，有一个好的开场白，缓和一下面试的气氛。负责面试的人员可以先作一下自我介绍，然后对应聘者表示感谢，要表现得热忱、友善，避免给应聘者造成过度紧张，再由寒喧逐步转入正题。在企业中，对于招聘普通的员工（除高层管理者外），一般都需考察应聘者的沟通与说服力；人际关系及团队合作的技巧；动机与价值观；专业技术知识与技能。这便是面试的中间环节，也是最重要的一个环节。口头沟通能力，就是评价应聘者的语言沟通能力，通过与应聘者的交谈，便可做出大概的评估，可分为出色、可接受、不可接受三种评价的标准。如果要招聘营销人员，则可以用角色扮演的方式，来考察应聘者的说服力。作为一个项目的负责人，就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。“告诉我你所负责的最复杂或最具有挑战性的项目，并对项目进行简单的描述。你在项目中所担任什么职位？”“请讲述一个你解决过的最复杂的问题。”这类实用的问题，有利于对项目负责人进行考察。“请简述你在学校及毕业后的主要业绩。”“描述你所发展的最有创造力的思想”等问题，则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。在面试结束后，要问应聘者是否还有别的问题，并告诉他（她）马上可以得到面试结果，最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。有效招聘面试技巧(1)现代企业徵聘与甄选员工方法探讨有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。著名的例子有美国的兰克施乐公司（RankXerox），它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免取录不适合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。香港人事管理学会（HongKongLimstituteofPersonnelManagement）在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现时香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0.14。（下表列出了不同方法的预测效度）不同方法的预测效度（附录载有较详尽的解释）传统招聘面谈0.14性向测量0.22-0.33评量中心0.25-0.43工作模拟测验0.24-0.54预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0.4。这样一来，“输血错误”的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。本稿的目的，是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。有效招聘面试技巧(2)徵聘前的准备工作-职务分析及订定职务要求在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（JobRequirements）。若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（JobPerformance）；二、实地观察法（Observation）；三、面谈法（Interview）；四、关键事件法（CriticalIncidents）；五、问卷调查法（StructuredQuestionnaires）。五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。有效招聘面试技巧(3)讲题：面试前的工作准备及拟定问题完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“各花入各眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应徵者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”（Garbagein，garbqgeout）。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下：一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。二、选择评量方法。三、草拟发问范围及刺探问题。四、若应徵者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应徵者的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘面谈手册及培训班，较难为不同的岗位，个别准备材料，因此尽管应徵者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们唯有说刚刚过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。第一步：预测最佳表现还是常态表现应徵者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类；管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具体的最佳工作表现例子：一、最快打字速度：每分钟七十二个字二、最快点钞速度：每分钟一百万元三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八四、最长连续工作时间：四十八小时五、TOEFL最高得分：五百六十分六、最快书写速度：一小时三千二百字七、最高产品质量：一万件中有一件次货常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子：一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语六、日常点钞速度：每分钟二万元正七、日常打字速度：每分钟三十字在管理者眼中，应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，除了面部肌肉痉攀的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的微笑。（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？）但在平日的一般情况下，表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现，因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。总括而言，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同方法来评量的工作要求。最佳表现常态表现一、技术性工作要求：输入电脑操作计算机点算货品核对文字装配零件一、与人相处工作要求：与人接触沟通交换意见、立场共同解决问题、作决定参与会议、讨论二、知识性工作要求：算术运算字词辩认二、工作习惯：工作计划方法工作组织及控制汇报、寻求协助-三、工作态度：礼貌、形象主动性、积极性按照期限工作廉洁有效招聘面试技巧(4)第二步：选择评量方法管理者要准确地评量应徵者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括：一、先分辨最佳表现与常态表现。二、决定两类表现的相对重要性。在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是：一、性向及能力测验（Aptitudes&AbilityTests）：语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力二、工作模拟练习（JobSimulationExercises）：分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应徵者下列的技术性工作能力：一、广东话及英语的基本发音。二、打字速度。三、聆听不同口音的准确性。四、核对文字的速度。管理者可以安排符合基本条件的应徵者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应徵者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人可通过第二关，公司便提供职前培训，来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的公司，它们会认为应徵者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是一例。总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组织评量工作。第三步：草拟发问范围及刺探问题在面谈中合适的提问，可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应徵者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现给度内，其中一落千丈项关键事件，描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐用性地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：“请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的困难？”有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应徵者描述他的相关行为。这些现时探问题包括：一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？二、那么，你说了些什么？三、你做了些什么来克服困阻？刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作为参考。-开放式封闭式寻求事实寻求感觉甲类问题-开放式/寻求事实：“你今天早餐吃了些什么？”乙类问题-封闭式/寻求事实：“你今天有没有吃早餐？”丙类问题-开放式/寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康？”丁类问题-封闭式/寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗？”刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应徵者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。问题一：“请你自我介绍一下”思路：1、这是面试的必考题目。2、介绍内容要与个人简历相一致。3、表述方式上尽量口语化。4、要切中要害，不谈无关、无用的内容。5、条理要清晰，层次要分明。6、事先最好以文字的形式写好背熟。问题二：“谈谈你的家庭情况”思路:1、况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用，这是招聘单位问该问题的主要原因。2、简单地罗列家庭人口。3、宜强调温馨和睦的家庭氛围。4、宜强调父母对自己教育的重视。5、宜强调各位家庭成员的良好状况。6、宜强调家庭成员对自己工作的支持。7、宜强调自己对家庭的责任感。问题三：“你有什么业余爱好？”思路：1、业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是招聘单位问该问题的主要原因。2、最好不要说自己没有业余爱好。3、不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好出纳面试试题及答案。4、最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网，否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻。5、最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。问题四：“你最崇拜谁？”思路：1、最崇拜的人能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是面试官问该问题的主要原因。2、不宜说自己谁都不崇拜。3、不宜说崇拜自己。4、不宜说崇拜一个虚幻的、或是不知名的人。5、不宜说崇拜一个明显具有负面形象的人。6、所崇拜的人人最好与自己所应聘的工作能“搭”上关系。7、最好说出自己所崇拜的人的哪些品质、哪些思想感染着自己、鼓舞着自己。问题五：“你的座右铭是什么？”思路：1、座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心会计面试试题及答案态，这是面试官问这个问题的主要原因。2、不宜说那些医引起不好联想的座右铭。3、不宜说那些太抽象的座右铭。4、不宜说太长的座右铭。5、座右铭最好能反映出自己某种优秀品质。6、参考答案“只为成功找方法，不为失败找借口”问题六：“谈谈你的缺点”思路：1、不宜说自己没缺点。2、不宜把那些明显的优点说成缺点。3、不宜说出严重影响所应聘工作的缺点。4、不宜说出令人不放心、不舒服的缺点。5、可以说出一些对于所应聘工作“无关紧要”的缺点，甚至是一些表面上看是缺点，从工作的角度看却是优点的缺点。问题七：“谈一谈你的一次失败经历”思路：1、不宜说自己没有失败的经历。2、不宜把那些明显的成功说成是失败。3、不宜说出严重影响所应聘工作的失败经历，4、所谈经历的结果应是失败的。5、宜说明失败之前自己曾信心白倍、尽心尽力。6、说明仅仅是由于外在客观原因导致失败。7、失败后自己很快振作起来，以更加饱满的热情面对以后的工作。问题八：“你为什么选择我们公司？”思路：1、面试官试图从中了解你求职的动机、愿望以及对此项工作的态度。2、建议从行业、企业和岗位这三个角度来回答。3、参考答案“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好。”问题九：“对这项工作，你有哪些可预见的困难？”思路：1、不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行。2、可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度“工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备，任何困难都是可以克服的。”问题十：“如果我录用你，你将怎样开展工作”思路：1、如果应聘者对于应聘面试自我介绍的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办法，2、可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”问题十一：“与上级意见不一是，你将怎么办？”思路：1、一般可以这样回答“我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。”2、如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时不在场，可以这样回答：“对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向更高层领导反映。”问题十二：“我们为什么要录用你？”思路：1、应聘者最好站在招聘单位的角度来回答。2、招聘单位一般会录用这样的应聘者：基本符合条件、对这份共组感兴趣、有足够的信心。3、如“我符合贵公司的招聘条件，凭我目前掌握的技能、高度的责任感和良好的饿适应能力及学习能力，完全能胜任这份工作。我十分希望能为贵公司服务，如果贵公司给我这个机会，我一定能成为贵公司的栋梁！”问题十三：“你能为我们做什么？”思路：1、基本原则上“投其所好”。2、回答这个问题前应聘者最好能“先发制人”，了解招聘单位期待这个职位所能发挥的作用。3、应聘者可以根据自己的了解，结合自己在专业领域的优势来回答这个问题。问题十四：“你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作？”思路：1、如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘单位并不真正在乎“经验”，关键看应聘者怎样回答。