发电公司总会计师先进事迹.doc

发电公司总会计师先进事迹港发电有限公司是一家中外合资发电企业，拥有六台发电机组，总装机容量147万千瓦，总投资超过人民币50亿元。先生是港发电有限公司副总经理兼总会计师。做为公司创始人之一，自年公司挂牌筹建以来，他就一直工作在公司财务第一线，兼任财务经理，为公司的项目申报、审批、融资和建设作出了巨大的贡献，六台机组在不到三年的时间里全部建成投产，创造了中国电力建设史的奇迹的同时也为缓解乃至苏南地区电力供应紧张形势立下汗马功劳。投产以后，为使公司保持行业领先的盈利水平、灵活高效的资金周转能力和健康规范的财务管理环境，先生做为分管财务工作的领导殚精竭虑，出谋划策，在实现企业利润最大化的同时也实现了企业价值最大化。具体从以下四个方面来阐述他的先进事迹。一、一个书写公司历史的人。年以前，先生还是在一家民营企业担任财务负责人。年5月，港发电有限公司筹建处成立，他受任于外资股东，做为外方股东的代表，全身心地投入到了公司的筹建工作中。当时，苏南地区严重缺电，供电形势极为紧张。外方股东香港集团六台总装机147万千瓦的机组筹建计划给缓解苏南地区供电紧张局势带来了极大地希望，市委市政府非常重视，希望以最快的速度上马、发电。做为外方股东的代表和财务负责人，他临危受命，担负起了整个项目的融资任务。为了缩短工期，工程一边报批一边施工，进度非常快，一切都是超常规的。由于整个项目批文没有下达，外方资金进不来，公司最初由外资股东和内资各方股东投入的注册资本金很快耗尽了。工程已经到了最关键时刻，而账面资金最少时只有几百万，不要说付设备款了，就是施工人员的工资都成了问题。形势非常严峻，已有施工队闹着要停工了。公司工程管理人员一边劝导，一边承诺等沈总回来资金不成问题。毋庸赘言，这个时候沈总能否融到资，已经成了项目的关键了。终于，沈总出现在了工地上，他已经有两个星期没有来过这里，看到热火朝天的场面，他有些感慨，如果没有带回资金，他怎么跟这些已经两个多月没有拿到工程进度款的施工队伍交待啊。这时，公司工程管理人员也看到他了，大家都围拢过来，眼巴巴地看着他。沈总明白他们的意思。他伸出手拍了拍其中一个人的肩膀，说：“让施工队的负责人到我办公室来。”大家立即鼓起掌来。原来，沈总利用良好的人脉关系和人格魅力，经过耐心细致的工作，终于取得了某银行的理解，特事特办，以最快的速度签署了贷款合同，并下达首批5个亿的贷款，资金问题终于解决了。以后只要沈总出现在工地上，大家的干劲就更足了，因为他们知道钱不是问题了。六台机组从2002年6月份开工到2005年1月份全部并网发电，只用了两年半的时间，这在中国的电力建设史上还是从来都没有过的。发电当年上交的各项税费就名列港开发区第一位，成为了名副其实的纳税大户。难怪经历过公司基建的员工、政府官员都感慨的说，没有，太电的历史可能会重写。二、一个创建外资与民营资本相结合的典范的人。港发电有限公司由六方股东共同出资创立，其中五方是内资民营企业。做为外资方的代表，如果和各方面的关系处理不当，很容易造成误解，甚至是矛盾。股东间的矛盾一旦激化，对公司而言无疑是一种巨大的内耗。沈总是一个诚信谦和的人，从不计较个人得失，永远站站别人的角度上来思考问题，用个人的人格魅力将股东各方的关系处理得非常融洽。2005年公司投产以后，一直兼任财务负责人的他，考虑到内资股东方要求参与公司管理的愿望，主动提出不兼任财务负责人，请内资股东方委派。这个从把握资金实权的职务上放手的举动得到了股东各方一致好评。内资股东派来了财务经理，沈总放手放权，一切具体实务都交给新来的财务负责人。在和税务、工商、银行等部门打交道时，考虑到新来的财务经理是外地人，不熟悉本地情况，他主动担负协调外部事务的工作。总会和新来的财务经理的磨合期很快就过去了，相处得非常融洽，合作也非常愉快。这种和谐的股东相处之道很快成为了公司的一个典范，而沈总正是创建这个典范的人。三、一个将会计专业做到极致的人。在资金管理与调度方面竭尽所能，确保资金的周转灵活高效。由于公司的项目贷款规模大，财务费用压力和偿还贷款的压力的双重压力使资金的管理与调度显得尤为重要。沈总一直以来将资金的管理与调度做为财务工作的重中之重来抓。在资金的管理和调度上，充分考虑生产周转、工程结算的资金需求，结合电费收入和煤款支付的时间节点对合理的资金存量进行了研究。对各部门用款计划试行考核制度，加强用款计划的监督，尽量减少无计划的现金流出。在业务管理上，沈总紧抓与资金有关的项目，千方百计减少不必要的资金占用。由于基建期的特殊财务条件下形成的应收款历史遗留问题不少，为此沈总要求财务部制定详细的清理时间表，并以公司高层领导的身份出面多方协调。年内重点清理了与公司具有关联关系的企业的大额欠款以及一些基建期遗留下来的坏帐，使得其他应收款余额从年初的2.8亿多元下降到了0.8亿多元，为公司节约了一笔不小的潜在利息支出。由于公司在建设中的四期工程2X600MW机组做为在建工程转让给一家国有电力企业，当时10个多亿的项目贷款已经下达，在银行已不可能收回又无法还贷的情况下，为减轻财务费用压力，就将其暂时委托贷款给关联单位。对这些资金实施有效管理，确保资金安全成了头等大事。沈总一方面积极与相关单位进行沟通交流，掌握其生产经营状况；一方面及时收回到期委贷1.3亿元，再千方百计地争取银行还贷指标用于提前偿还贷款，降低财务费用。对到期办理展期的委贷也相应根据同期银行利率调增了委贷利率。在规范财务管理方面，沈总也是常抓不懈，实现常态化管理。他要求财务人员严格执行财务管理标准和财务部门工作标准，规范各项业务流程和核算流程；对不相容岗位进行监督控制，严格规范用印申请、印鉴、票据及会计档案的保管和使用程序。对财务分析体系、分析模式和分析内容进行了优化和充实，增加了专题分析，使之更具有实用性。如在央行几次加息后增加了对全年财务费用的预测和分析。在年全面完成基建工程竣工决算的基础上于年4月完成了固定资产的建卡工作，实施对固定资产的动态管理。对物资采购保管过程进行监督与检查，要求相关岗位坚持每月盘点抽查物资库存情况，及时提出管理建议。四、一个视公司盈利为己任的人。沈总一直将为公司实现利润最大化和价值最大化做为自己的首要任务和课题，在如何保持公司在行业内领先的盈利能力方面进行深入的探讨和研究。年由于全国装机容量快速扩大、煤价不断上涨、运力持续紧张、利率密集上调和煤电联动暂停等不利因素接踵而至，发电行业面临前所未有的盈利压力，甚至有些电力企业出现亏损；到了今年上半年，电煤价格及运输费用飞涨，导致发电全行业亏损。沈总看在眼里急在心里，如何应对成了头等大事。沈总常说，外部市场条件的变化虽然是不以个人的意志为转移的，但还是有大量的工作可做的，那就是与供应商沟通、沟通、再沟通。于是公司形成了一套切实可行的应对方案，充分挖掘出内部潜力、规避了外部风险。他鼓励公司财务人员在充分了解生产情况的基础上从财务成本控制的角度提出开源节流的合理化建议。众所周知，年央行六次上调存贷款利率，为应对由此带来的巨大财务压力，他要求公司财务人员对年度还款额度和时间节点进行了详细梳理，制定了比较清晰的与实际相符的还款计划。根据还款计划对全年各月还贷资金做了合理安排并争取到了部分提前还贷指标。每次加息后他都要求及时测算出对公司财务费用的影响并组织人员研究应对措施。因加息全年财务费用增加3000多万元，为消化这部分预算外的利息支出，在现金流量不足的情况下挤出资金还贷以降低贷款总量，及时与银行协商落实提前还贷额度,即使是年度计划内指标也尽量提前安排，同时与农行等达成了利率优惠由5%提高到10%。他充分认识年度现金流量不足的紧张形势，加强筹措规划，分别与南京兴业、中行、南京民生、苏州中信等银行重新落实授信额度，总计授信额度达8亿，增加了后续资金储备资源。在沈总的全力运作下，公司全年因提前还贷减少利息支出1500多万元；全年还贷计划为13.35亿,实际归还15.85亿；并通过长短贷款的置换，减少利息支出300多万元。在众多不利条件下，他强调财务部门要立足于在预算管理中积极发挥作用，密切配合各职能部门对年度月度预算的编制、调整和分解，强化预算控制和考核，严控各项成本费用支出。今年上半年，在发电行业普遍亏损的情况，公司实现了微利已经是非常非常不容易了。综上所述，先生做为公司财务工作的主要推动和管理人之一，为公司的经营管理做出了非常突出的贡献；为外资和民营资本合作在港经济开发区开花结果起到了示范效应；为会计专业人员在从业和发展道路上挂起了一盏明亮的灯。总之，他的工作技能来源于会计专业，而远高于会计专业；他的人格魅力，来源于会计专业，而远高于会计专业；他的思想境界来源于会计专业，而远高于会计专业。