注册注册会计师公司战略冲刺串讲班讲义.doc

2012年注册会计师-公司战略-冲刺串讲班讲义-杭建平（全）第一章战略与战略管理 本章主要结构：战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试、战略发展途径）使命（使命要素）战略目标（SMART原则）战略管理（流程、与运营管理的区别） 第一节企业战略一、明茨伯格的5P战略定义 （掌握）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。计划第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性。计谋强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的计谋。模式是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。 模式与计划两种认识的区别：计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。经过深思熟虑的战略：先有意图，然后有行动，即通过战略的实施实现先前的意图。应急战略：先有行动，模式的发展与意图无关。定位企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。观念战略是一种抽象的概念，体现的是高层领导对客观世界一种固有的认识方式。战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为二、企业战略的结构层次（掌握）企业战略分为三个层次：公司战略；业务单位战略；职能战略。战略层次主要责任人内容和作用公司战略（总体战略）最高管理层公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。内容：规定了企业使命和目标、企业宗旨（现在和未来从事的业务），以及发展计划、整体的产品或市场决策建立和管理好一个高业绩的业务组合资源分配 作用：协调各业务部门或职能部门业务单位战略（经营战略或竞争战略）业务单元管理层内容：关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力，即在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内如何进行竞争作用：支持公司战略的实现。统一协调重要职能部门所采取的战略行动职能战略职能部门管理层内容：侧重于企业内部特定职能部门的运营效率作用：制定恰当的行动方案和策略，以支持业务单位战略和公司战略；职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。这种作用表现在如下两个方面:一方面是职能管理要开发或者调整企业的资源和能力,以适应不断变化的公司战略和业务单位战略,这是战略成功的基础；另一方面,各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力,为企业制定战略提供条件。三、战略的关键要素（掌握）1.有愿景。2.具有可持续性。3.有效传递战略的流程。4.与获取竞争优势有关。5.能利用企业与环境之间的联系：谋求自身目标的实现。四、战略测试（掌握）应用相关性检验 价值增值检验能否给企业带来价值增值（短期和长期）竞争优势检验能否给企业带来竞争优势一致性检验与企业的环境是否一致学术严谨性检验 原创性检验战略不能照搬照抄别人的东西，要有创新，但要注意不要过度创新目标性检验考察战略是否能够达到企业所设定的目标灵活性检验良好的战略应该具有一定的灵活性，能进行调整，以适应不断变化的环境逻辑一致性检验战略的表达应该以事实为基础，清晰且合乎逻辑风险和资源检验战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致并且可以验证 第二节企业的使命与目标一、确定企业的使命和目标（理解）使命：是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。由高层管理者负责明确企业使命。三、企业使命的要素（掌握）1.反映企业定位2.有导向作用3.说明业务范围4.有利于界定自身的企业形象5.取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。四、企业使命陈述 （掌握使命陈述的作用）企业使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。五、战略目标（掌握）在确定战略目标时使用SMART基本原则：S（Specific，目标要具体）M（Measurable，目标可以量化）A（Attainable，目标要可以达到）R（Relevant，目标与使命一致）T（Time-Based，目标要有完成期限） 第三节企业战略的发展途径 方法特点步骤理性方法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。1.进行企业评估2.确定使命和目标3.进行差距分析（预期业绩与战略目标之间）4.进行战略选择5.执行所选择的战略应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。其战略变化过程是零散的、直观的。 第四节战略管理概述一、战略管理的含义（理解）安索夫，1972年提出。战略管理与运营管理的对比战略管理运营管理1关于企业整体的管理职能性管理2管理和改变企业与外部的关系（不可控因素）管理企业内部的关系（可控因素）3具有很大的不确定性和模糊性比较容易预见和量化4涉及企业的变革（做正确的事）在现有状态下把事情做好（正确地做事）二、战略管理的流程：（理解） 第二章战略分析外部环境本章主要结构宏观环境（PEST模型）行业环境（行业生命周期、五力模型）经营环境（市场分析、融资、劳动力）国际化经营环境（国际化行为、国际化经营的动因、钻石模型） 第一节宏观环境分析（PEST分析）（掌握）宏观环境要素主要分析内容需要掌握的内容政治法律环境因素政治因素企业所在地区和国家的政局稳定状况。政府行为对企业的影响。执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在两个方面，一方面通过立法（比如议员）影响；一方面通过舆论、法律等影响。 【政治风险】（1）所有权风险。（2）经营风险。（3）转移风险。【降低政治风险的措施】（1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。（2）与其它企业一起执行项目以分散风险。（3）避免完全信赖某个国家。（4）向本国政府寻求政治支持。（5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。【政治法律环境因素的特点】（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。经济环境因素社会经济结构主要包括：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构经济发展水平经济体制经济政策 是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。（货币财政收入分配对外经济政策）当前经济状况和其它经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助）其他一般的经济条件和趋势（例如工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策等）社会和文化环境因素人口因素：企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。对人口因素分析的指标：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平生活方式的差异等。社会流动性：社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布。消费心理生活方式变化文化传统：一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯。价值观：社会公众评价各种行为的观念标准。技术环境因素基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加技术进步可创造竞争优势。技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖科技的进步。 第二节行业环境分析一、行业生命周期分析行业发展所处阶段 （掌握）行业生命周期分为起步期、成长期、成熟期和衰退期。行业生命周期各阶段特征如下：二、波特五力分析模型分析行业竞争格局 （掌握）（一）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买商的议价能力；（4）供应商的议价能力；（5）同业竞争者的竞争强度；（二）五力的分析方法1.新进入者的威胁：威胁大小取决于进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素规模经济：新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大），要么以较小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势）。客户忠诚度：客户忠诚度大则新进入者威胁低。资本金投入：要求资金投入大则新进入者威胁低。（如制药业和科技行业）转换成本：转换成本高则新进入者威胁低对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新进入者难以进入和使用这些渠道政府政策：政府可能通过限制执照发放和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等2.供应商的议价能力：在下列情况下，供应商的议价能力较强在下列情况下，供应商的议价能力较强市场中没有替代品，因而没有其它供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的采购量占供应商产量的比例很低供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场3.购买商的议价能力：在下列情况下，购买商的议价能力较强购买商的议价能力较强购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商转换其它供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高购买商所购买的产品或服务容易被替代购买商的采购人员具有高超的谈判技巧购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务4.替代产品的威胁：替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。5.同业竞争者的竞争强度：（1）同业竞争者的竞争强度是指行业现有竞争者之间的竞争程度。（2）取决于下列因素同业竞争者的竞争强度影响因素竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争者数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈。如果行业增长快速，则竞争相对不激烈行业的固定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈产品的转换成本。购买者购买产品的转换成本低则现有企业之间竞争激烈不确定性。对行业内其他企业经营方式不确定性越大，则竞争越激烈战略重要性：如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来达成目标。退出壁垒。退出壁垒大则现有企业竞争越激烈 第三节经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析（掌握）（一）竞争对手分析 竞争性定位就是正确找到自己最直接的那一群竞争对手，即战略群组。1.战略群组：在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组企业称为战略群组。2.确定战略群组时考虑的因素：产品类别、消费者群组（无论是个人消费者或企业客户）、按国家或区域划分的群体细分、以及竞争对手。（二）了解消费者市场类型细分变量市场细分：消费者商品和服务市场人口细分：以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等人口统计因素进行划分地理细分：根据消费者所处的地理位置不同进行细分。应用细分：根据消费者消费产品的行为特征来细分。教材的例子：运动鞋分为专业、周末、偶尔。价值细分：根据消费者购买产品时所追求的价值不同进行细分。价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。 心理细分：根据消费者的个性和生活方式不同进行细分。教材的例子：百事可乐时尚广告品牌忠诚度：根据消费者对品牌的忠诚程度不同进行细分。生活形态细分购买特性：根据消费者购买时的特征，如购买数量、地点不同等进行细分。工业细分按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分。特点：数量少（有些时候，整个市场可能只有几个消费者）；理性地做出购买决策。二、融资来源（熟悉）1.融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需要资源的关键因素。2.对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等。三、劳动力市场状况 （熟悉）企业能否在劳动力市场上雇佣到合适的人员主要取决于三个因素：1.企业信誉2.就业形势3.专业人员的可获得性 第四节国际商业环境和国际化经营概念及分析一、国际化行为 （掌握）（一）多国化战略多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。 典型特征：满足各地个性化需求，适应性强；高度分权； （二）全球化战略全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。典型特征：高度集权全球产品标准化，成本优势明显；无法更好满足当地市场个性化需求，适应性较差；跨国界管理难度较大（例如国家间的运输增加，导致政治风险、汇率风险等）；（三）跨国化战略当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。为此，它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。典型特征：企业内部互相学习，互相转让与推广竞争优势；兼顾全球化的效率和本土化的敏捷反应；二、国际化经营的动因（掌握）1.寻求资源：利用资源分布的不均衡性2.寻求市场3.寻求效率：目的在于以某种方式对现有资源投资的结构进行合理化，从而使投资能通过对分布在不同地理区域的活动进行同一管理而获利。寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处； 一类是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。4.寻求战略性资产战略性资产寻求者主要分为两大类：保护型和扩张型。保护型战略性资产寻求者是指那些将业务分布在另一国家以保护其本国基础的企业；例如美国的某些石油或矿产企业扩张型战略性资产寻求者包括那些通过在不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。例如中国的类似企业。三、钻石模型分析（理解）二十世纪90年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力钻石模型四种要素解释说明有利因素状况生产要素1.物质资源，例如土地、矿产和气候等；（初级生产要素）2.人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等；（初级生产要素）3.可用于投资的资金以及如何使用这些资金；（初级生产要素）4.可被有效使用的知识；（高级生产要素）5.基础设施，例如交通、通讯和住房。（高级生产要素） 1.通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势；2.一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成钻石条件国内需求：产业发展的动力。相关和支持性行业的存在一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起企业战略、结构和同业竞争这是波特开出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。国内竞争会迫使企业不断更新产品，提高生产效率，形成与之相适应的战略结构，以取得持久、独特的优势地位。此外，激烈的国内竞争还会迫使企业走出国门参与国际竞争。四、国际贸易生命周期（理解）本书理论阐述举例阶段 1产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。产品创新阶段，例如在美国开发出一种新产品。阶段 2创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。外国（例如中国）开始模仿生产该种产品阶段。阶段 3在生产成本低的国家，企业开始在其它国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其它国家的业务。外国模仿者（中国）以低成本为基础开始向第三国出口阶段。阶段 4低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务。外国（中国）产品进入美国市场。 第三章战略分析内部资源、能力与核心竞争力 本章主要结构内部因素构成（资源、能力、核心竞争力）内部因素分析方法（资源审计、价值链）SWOT分析 第一节战略的内部因素分析 一、企业内部因素的构成（资源、能力和核心竞争力）（掌握）（一）企业资源企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值无形资源 是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式。（二）企业能力1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。名 称内 容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。 主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。产品的收益性：利润空间和量本利进行分析。产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。销售活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，领导者对企业市场进行决策的能力。财务能力筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配。（三）核心竞争力： 1.核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。2.核心竞争力需同时满足以下三个关键测试：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：（1）建立竞争优势的资源。指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。（2）稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。（3）不可被模仿的资源。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。（4）不可替代的资源。（5）持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。二、核心竞争力的辨别（熟悉）（一）功能和资源分析；（二）过程系统分析：即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的经营状况，辨别核心竞争力。三、评价核心竞争力（掌握基准分析）1.基准分析。即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步。2.基准对象：（1）占用较多资金的活动。（2）能显著改善与顾客关系的活动。（3）能最终影响企业结果的活动。3.基准类型（1）内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。（2）竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。（3）过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。（4）一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。（5）顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。 第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析：资源是否符合企业战略（理解）1.资源审计可以从实物资源、无形资源和其他资源、人力资源和劳动力市场、技术资源以及财务资源五个方面来分析。二、价值链分析（掌握）（一）价值链三种最常见的价值链驱动因素：（1）市场差异化：瞄准时机发展差异化市场（2）质量保证：建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统（3）链条组织：目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。（二）波特的价值链理论（1985年）迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。价值的概念要从消费者的角度来理解。同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。（三）价值链中价值增值活动分类1.波特的价值链分析区分了五种基本活动（Primary Activities）和四种辅助活动（Support Activities）。2.五种基本活动的内容：名称解释具体活动形式（1） 进货后勤与提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动。例如，进货、仓储、存货控制等（2） 生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动例如，机械加工，组装，测试包装等（3） 发货后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动如产品库存，搬运，送货等。 如果企业提供的是服务，外部后勤则更多地涉及引导顾客消费（4） 市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等（5） 服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等3.四种辅助活动的内容名称解释具体活动形式（1） 企业的基础设施建设指常规管理系统和管理活动如计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为。（2） 采购是指购买各种投入的活动包括了所有与供应商有关的活动。（3） 人力资源管理是指企业对员工的管理关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利政策等各种活动。（4） 技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、产品设计和研究、办公自动化等。4.每项辅助活动都会涉及到基本活动。（四）价值链中资源的分解与描述1.识别价值活动。价值链包含五种基本活动和四种辅助活动。2.识别成本或价值驱动因素。针对每一项价值活动找出对成本影响较大活动的过程。3.识别联系。（1）内部联系外部联系。（2） 活动之间的联系具有以下两个作用：活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。例子：JIT生产方式企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。三、超越竞争对手（熟悉）（1）产品差别化（2）市场差异化：企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。（3）分销渠道（4）技术的发展（5）产品创新 第三节SWOT 分析 第四章战略选择 本章主要结构：· 差距分析· 战略类型（总体战略、业务单位战略）· 战略评估（可行性、适宜性、可接受性）· 战略发展方法（内部发展、并购、联合发展和战略联盟） 第一节差距分析（熟悉）差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。 第二节企业战略选择一、总体战略的选择 （掌握）类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（一）成长型战略 成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。1.一体化战略（Integration Strategy）一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：具体的战略简要说明适用条件一体化战略纵向一体化战略优点：从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。缺点：会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。同时存在不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。前向一体化战略（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。后向一体化战略（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等2.密集型成长战略 （Intensive Strategy）密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。 （企业成长矩阵，安索夫矩阵，1975年提出）市场渗透战略【战略描述】现有产品和市场目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。· 扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。· 开发小众市场。适合于实力弱小的企业。· 保持市场份额。适合于衰退的市场。【适用条件】此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。（1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。产品开发战略【战略描述】新产品和现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。原因：充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。【适用条件】（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。市场开发战略【战略描述】现有产品和新市场其他地理区域消费者细分市场。原因：企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。【适用条件】（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.多元化战略新产品和新市场多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。主要原因为：· 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；· 拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；· 获得新的利润增长点。战略类型战略描述适用条件相关多元化战略同心多元化· 企业以现有业务为基础进入相关产业。· 有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济）· 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降非相关多元化战略离心多元化· 企业进入与当前产业不相关的产业· 目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务企业集团多元化原因：企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺陷；企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训，可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。优点：（1）分散风险。（2）获得高利润机会。（3）从现有的业务中撤离；（4）能更容易地从资本市场中获得融资；（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（6）运用盈余资金；（7）利用未被充分利用的资源；（8）获得资金或其他财务利益；（9）运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。缺点如下：· 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；· 企业集团式收购不会给股东带来额外的利益；· 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的；· 某项业务的失败会将其他业务拖下水；· 对股东来说这不是一个好办法。（二）稳定型战略 稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。具体的战略简要说明适用对象暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。风险主要包括：· 稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；· 稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。（三）收缩型战略 收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机具体的战略简要说明适用情况扭转战略缩小产销规模、削减成本费用、重组等销售和盈利呈现下降趋势剥离战略企业出售或停止经营其下属经营单位（1）企业已经采取了扭转战略而未见成效；（2）某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力；（3）某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩； （4）企业急需资金；（5）该业务在管