财务管理非财务人员财务管理培训.ppt

1,财务管理 非财务人员财务管理培训,2,财务管理:归属于不同的管理层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,战略：以创造价值为导向的财务战略思想,组织：条理清晰的财务组织模式,程序指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,控制保证交易安全的客户资信管理制度保证资金安全和被有效利用的资金管理制度,严格的内控制度,3,目录,一、公司理财的内涵与目标二、公司估值原理三、投融资决策与可持续增长四、关注现金流五、全面风险管理六、价值导向管理：价值创造的实现,4,一、公司理财的内涵与目标,“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴”达摩达兰（纽约大学）,5,企业果园,管理者：园丁业务：果树市场：土壤销售：开花利润：果实资源：水与肥,6,三种企业三种命,自然垄断型：福命，获取“垄断财”昙花一现型：短命，获取“机会财”疲于奔命型：苦命，获取“管理财”产品周期越来越短，这也决定了生产企业的寿命越来越短每天要担心太多的事情，每个环节都至关重要研发、基建、成本控制、存货管理、市场屠夫的削价、应收账款等等不缺利润缺现金无商不“艰”,7,公司理财的由来,公司理财(Corporate finance)的直译是企业法人的融资，即公司的融资关键：是用别人的钱(Other Peoples Money,OPM),无论是权益资本还是债务资本基本问题：如何得到他人的钱如何用好他人的钱它人的钱不是免费（easy money），必须要有回报由此带来理财的活动投资决策融资决策经营决策目标：为出资人创造价值（财富）,创造价值,8,资本成本：管理者头上的“紧箍咒”,会计成本：资金使用者（企业）获得资金使用权所实际支付的代价经济成本：出资者（股东、债权人）提供资金使用权所期望得到的最低报酬率（预期或必要报酬率）或机会成本资本成本无风险收益率风险溢酬资本成本与投资风险成正比：风险越大，投资者要求的报酬率越高权益资本不是免费的午餐股东比债权人承担更高的风险股权资本成本高于债务资本成本,9,公司财务的内涵,分配公司宝贵资源的学问它帮助各类大小公司的管理者们恰如其分地提出这样的问题我们应该怎样做出投资决策我们应该怎样为投资决策安排融资管理者所做出的决策对于公司股东及其他利益相关者（管理层、员工、供应商、顾客、政府、社会）的价值有何影响？财务的特点是研究应该如何进行决策的学问不仅仅是财务管理人员才可以涉猎的领域，也是总经理们应关切的工作,10,公司财务的功能演化,核算型财务：以核算为中心反映经营成果管理型财务：以管理为中心全程参与公司经营运作 战略型财务：以战略为中心确保公司达成战略目标价值型财务：以价值为中心以创造价值为导向财务不同于会计会计(Account)：基于历史的簿记与核算活动理财(Finance)：基于未来的价值确定与决策分析,财务人员的非财务化非财务人员的财务化,11,战略规划与预算,评估融资机会,评估投资机会,债务融资,股权融资,债务管理,股利与回购,投资管理,项目运营,现金流管理,财务报告,财务分析,12,企业需要关注的大事,三个要素经营环境(机会)财务目标内部能力三个目标:价值创造实现持续成长获得充沛现金有效风险管理关键:协调,13,公司的财务目标,为何不是收入最大化或利润最大化销售收入最大化：收入管理忽略成本利润最大化:盈余管理利润=收入-成本利润率=利润/销售收入会计报表在一定程度上就是三点式的比基尼，展示给你的仅是那些你不感兴趣的地方，而你感兴趣的地方全被遮了起来会计利润是一枚“烟幕弹”,14,增长目标的缺陷,增长是企业永恒的主题主营业务收入的增长净利润的增长企业成长：风险与机遇同在核心业务一旦形成，追求新的增长点导致新的风险能够将有效增长维持数年的公司平均不到1/10大多数情况是试图增长的努力造成整个公司的解体增长的陷阱以错误的方法寻求增长会比不增长更糟糕,15,目标陷阱,能力陷阱,机遇陷阱,增长的陷阱,过程陷阱,16,增长的陷阱,目标陷阱（伊卡洛斯陷阱）：伊卡洛斯和其父亲在臂膀上粘上翅膀试图逃离关押他们的岛屿，但飞得太高，让太阳融化了粘翅膀的胶，最终落到地面目标不是根据对机会的评估制订，而是来自资本市场或政治的压力相信有压力目标的作用机遇陷阱（特洛伊的海伦陷阱）马其顿国王的妻子海伦爱上了特洛伊的王子，一同回特洛伊。马其顿国王集结军队以木马计破城。因为王子追求海伦的美貌才导致特洛伊的灾难管理者被市场机会的吸引力所迷惑，认不清风险运用不适宜的分析方法能力陷阱（Hubris:触动复仇女神的傲慢无礼）：复仇女神是报应之神，她使那些由于傲慢向神发起挑战的人遭受痛苦不能正确认识进入新事业所需要的能力、经验和知识,17,企业成长的不利环境,超竞争产品（技术）生命周期越来越短消费者需求变化越来越快微利时代的到来全球同步的大市场（世界是平的）投资泛滥的世界产能严重过剩买方市场：杀手型中介的兴起中国的特殊性金融支持低效率：以银行间接融资为主,18,成长的可能变异,资产负债表成长:资产规模和负债规模的同时增加悲惨式成长:销售收入的增加伴随着负利润周期性成长:大起大落无效率成长:投资回报率低于资本成本率源源不断的危机德隆危机格林柯尔危机华源危机澳柯玛危机。成长性破产：快速成长导致崩溃,19,系族企业的教训,快速成长土崩瓦解郎“闲评”的巨大杀伤力？管理、法律和政治方面的弱点财务的根源没有业绩支持的激进扩张：造血能力不足借短用长：依赖短期融资和间接融资多元化冲动：现金并购,20,对企业成长之道的反思,低增长是常态，而高增长是偏态低成长的企业不一定是失败的企业成长需要马拉松而不是短跑的本领成长之路的变迁胆子大资金多头脑好谋略深商业头脑（business savvy）决定成败在微利与资本约束的时代如何选择正确的成长途径?如何创造持续的成长动力？,21,会计利润指标的缺陷,不考虑收益的不确定性不考虑股权资本成本（free lunch?）面向历史而不是面向未来非经常性定义的多重性EBITDA特定会计准则下的产物盈余操纵（折旧、广告费）每股盈余是管理者的鸦片不能反映效率创造利润不等于财富的增加,22,效率：让有限资本更勤奋工作,投资回报率比利润率更重要管理者有两个手段来实现投资回报率(ROA)销售利润率（M）：一元销售能得到的净利润，反映公司定价策略和控制成本能力资产周转率（T）：一元资产能实现的销售收入，体现资产运用效率条条大路通罗马20%=10%*2=5%*4=2%*10强调效率的意义资本约束和微利时代实现可持续增长的必要条件从关注利润表转向关注资产负债表：不仅看获得了多少利润，而且要看为此占用了企业多少财务资源轻资产战略,23,结论,公司理财是分配公司宝贵资源的学问公司理财的目标是企业价值最大化问题什么是企业（资产）的价值？价值如何估计？影响价值创造的主要因素有哪些？价值创造如何实现？,24,二、公司估值原理,“经济学家知道任何东西的价格，而对其价值一无所知”,25,估值的意义,评估投资机会收购与兼并寻找价值低估的股票IPO定价战略评价经营管理,26,价值的内涵,资产的内在价值：体现为该资产未来创造价值的能力内在价值的估计帐面价值面向过去市场价值面向未来估值模型面向数据估值的实质：主观与客观的结合客观：公司的基本面主观：决策者的判断对价（consideration）,27,帐面价值不等于内在价值,账面价值反映获得资产的历史成本（面向过去）“除非一个企业将要破产，否则其价值取决于该企业未来创造的收益流，而其拥有的资产并没有什么意义，它们只是创造收益流的必要条件之一。没有任何资产、却能创造收益流的企业是最好的企业”-Higgins无形资产（智力资本）成为创造价值的主要来源，但没有在资产负债表上得到适当的反映同样还有无形负债,28,隐性资产,那些可以用来创造财富的才智、技能、理论、实践经验和人际关系等基本特征：以知识为基础、非物质形态不出现在资产负债表上客户关系：信誉、接触途径战略定位网络信息能力管理经验,29,隐性负债,对公司成长和发展产生负面影响的因素落后的文化僵硬的思维不科学的决策程序组织结构员工渠道冲突,30,估值:财务决策的基础,联想电脑以美金17.5亿元并购IBM的PC部门（连续亏损，04年亏损5亿美元）TESCO用2.5亿美元收购乐购3.6亿人民币净资产的50%比利时英博公司用58.96亿人民币收购福建雪津啤酒(净资产5亿人民币)中海油出资190亿美元收购优尼科（Unocal）公司（市场价值约110亿美元,总资产131亿美元）,31,中海油傅总的价值观,把该公司今后20几年每年的产量乘以一个油价（20-30美元/桶）贴现到今天，价值远远超过220亿美元公司按纽约证券交易所的标准登记的可采储量有17.54亿桶油当量，而实际可采储量高达44.28亿桶油当量（即有大量未公布的可开采储量）主要是天然气，按照美国SEC的规定，没有签订长期购气合同的储量不能体现在财务报表上。购买一桶储量的平均价格在12-14美元。花190亿美元收购，若按17.54亿桶计算，每桶约10.8美元，低于国际平均水平；若用实际的44.28亿桶计算，每桶只有4.3美元。拥有14万平方公里可勘探面积 公司到交割时现金达40多亿美元 拥有一个完整的技术和管理团队公司国际一流的深海勘探、开发技术 问题：这么好的公司为什么要卖？,32,估价中关键的财务问题,钱从哪里来:负债率赚钱的能力有多强:销售利润率做生意的本事有多大:资产周转率明天会不会倒闭:流动性未来的增长如何:销售收入的增长将以多快的速度增长?增长能持续多长时间?关键：Business是什么？即水池有多大？,33,34,35,流动比率的问题,流动比率=流动资产/流动负债一元流动负债对应的流动资产较高的流动比率可能说明企业有较强的变现能力，但也可能说明其现金或其他流动资产没有得到有效的利用对流动比率的考察必须结合对企业经营能力和财务灵活性的考察有无正常的经营获利能力：对于获利能力强的企业，短期债权人并不担心其债务的安全有无进一步外部融资能力：一个较低的流动比率对于具有大量未动用借款能力的企业来说并不是坏事,36,传统的企业业绩衡量方法并不完善,衡量标准,缺陷,产量市场份额,可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本,净利润销售回报率(ROS)每股收益,忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用,产值销售收入收入增长,不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,37,经济增加值（EVA）,EVA（Economic Value Added)又称为经济利润EVA=(投资回报率 资本成本率)投资资本=税后净营业利润 资本总成本=会计净利润 股权资本总成本回报率差=投资回报率 资本成本率（WACC），又称为资本效率价值创造：EVA0 前提：回报率差为正,38,EVA与会计净利润的差异,164项调整会计净利润只考虑了以利息形式反映的债务资本成本，却忽略了权益资本成本真实的世界没有免费的午餐权益资本的真实成本为股东资金的机会成本，即其出让资金使用权所期望得到的最低回报率EVA=会计净利润 股权资本总成本,39,价值创造的机理,价值的财务表现是超额利润，它来源于客户，并通过产品市场和资本市场得以实现企业的根本目标在于为客户创造价值在生产能力过剩的市场中，消费者首先需要的不是产品而是消费产品的理由（价值信号）价值是由企业与顾客之间对价值信号的心理共识水平决定的卓越的企业不再只是生产产品，还要生产表达价值信号的媒介技术与幻术的结合卖“钻”讲“孔”,40,从产品创新到需求创新,产品创新为导向的成长模式产品延伸：服务于更小的细分市场产品改进：改变性能推出新产品需求创新：创造和捕捉新需求竞争的基础从产品的价格和性能转变为差异化和价值消费者首先需要的不是产品，而是消费产品的理由（价值信号）寻找顾客更为广泛和全方位的需求改善顾客的内部价值链：产品销售代表企业努力的结束，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始,41,从4P到SIVA,产品（product）价格（price）分销（place）促销（promotion）,解决方案（solution）对客户需求的求解办法信息(information）提供客户想知道的信息价值（value）传递客户采用方案得到的价值可得性（available）哪里可以找到解决方案,实质：商业模式的转型,42,结论：影响公司价值的三大因素,未来的增长（+）增长是影响价值创造的最重要因素之一有利可图的（profitable）创造利润，但不一定创造价值有资本效率的（capital efficient）利润大于资本成本（经济利润大于零）资本有效前提下的持续增长才创造价值当前的获利能力（现金收益）（+）资本有效：投资回报率大于资本成本率风险（-）不确定性影响预期,43,三、投融资决策与可持续增长,44,投资,任何涉及牺牲一定水平即期消费以换取未来更多预期消费的活动资产项目企业实质：将当前一笔确定资金变成未来不确定预期收入要素风险时间任何一项投资都可看成是赌博，正确的评价使这种赌博建立在良好的信息基础上,45,投资决策的特点及要求,复杂的过程明确目标问题确定备选方案评价选择方案实施投资战略的要求（R.Rumelt）一致性（consistency）：目标、文化、价值观、行业、专长平衡性（balance）：资金、风险与收益、资源、价值链优势性（advantage）：竞争优势可行性（feasibility）：财务、环境、技术,46,投资的价值,价值来源未来现金流成长机会战略定位投资成本的不可逆性投资收益的不确定性投资时机的可选择性二鸟在林不如一鸟在手,47,投资决策原则,投资回报率必须高于基准收益率（Hurdle Rate）基准收益率为投资者期望得到的收益率（预期收益率），即资本成本率(WACC)，它取决于投资的风险公司的资本结构收益由投资产生的增量现金流（自由现金流）衡量创造价值的投资：净现值（NPV）0,48,投资,0,1,2,n-1,n,CF1,CF2,CFn-1,CFn,49,预期现金流序列CFt,资本成本WACC,预期现金流序列的风险,净现值NPV,拒绝,采纳,0,0,50,正NPV的来源,正的NPV意味着企业或项目具有持续竞争优势率先推出新产品拓展核心技术设置进入壁垒有创造成本领先优势革新现有产品创造产品差别化（广告）变革组织结构以利于上述策略的实现,51,胜在业务组合,组合的三层次现有核心业务（保饭碗）相邻市场业务（求发展）：借用核心能力打入相邻市场全新业务（拼机遇）：投资与核心业务完全无关的新业务关键:开源：做大水池的小鱼在核心业务依然健壮时推出新增长业务,52,保饭碗,求发展,拼机遇,53,投资决策的战略思维：信号灯模型,对下列4个方面的判断，结果是绿、黄和红价值优势利润池已有事业领导者素质只要没有红灯，任何一个绿灯可以启动项目任何一个红灯信号足以否定项目的上马全部是黄灯意味着该项目处于边缘地带,54,进,进,进,进,停,停,停,停,？,？,？,？,价值优势,利润池,已有事业,领导者素质,55,四个维度测量,公司在新事业上的优势 绿：显著优势 黄：优势不明显 红：明显劣势,利润池的深浅：进入市场的潜力 绿：稀有机会，大多数竞争者可获得高回报 黄：一般机会，部分优势企业可获得高回报 红：瘦狗市场，市场领先者也没有多大机会,领导者的素质 绿：强大的领导 黄：一般 红：弱,对现有事业的影响 绿：协同性强稀 黄：协同性一般 红：相互侵蚀,56,投资新事业的决策原则,继续在核心事业上投资不理智地投资于一项新事业是缩短企业寿命的行为要小心迷人的市场关注具有优势的市场而不是成长的市场寻找优势，不要玩数字游戏对现有的能力保持谦虚的态度学习的成本很高将人作为潜能在搜寻称职的管理者是稀缺资源根据发展机遇来确定目标目标在新机遇被发现之后确定，而不是在此之前,57,融资决策的内容,直接融资：证券设计，向投资者出售证券间接融资：银行典型的融资决策包括：What kind of security to sell 证券的品种How much debt and equity to sell出售多少债务和股权When to sell debt and equity什么时候出售债务和股权,58,融资决策的实质,财务经理拥有公司未来现金流的所有权，如何设计和包装融资工具（证券）吸引潜在的客户（债权人和股东）满足公司的资金需求资本成本尽可能低控制变量投资者对未来现金流的所有权投资者参与公司决策的权利投资者对公司清偿时的资产请求权,59,融资决策能创造价值吗,欺骗投资者经验证明长期欺骗投资者是很难的缩减成本或增加收益有些融资形式能享受税收优惠或带来其它效益创造新证券有时公司能够找到潜在投资人，以优惠于公司的价格发行新证券从长期看，融资创造价值的能力相对较小,60,股票市场对上市公司竞争力影响,融资（cash）控制权（control）促进管理资本主义的形成，有利于组织学习并购（combination）代替现金薪酬（compensation）高管和知识员工的激励,61,长期融资工具,股权资本：普通股债务资本：公司债券混合型资本：优先股可转换债券其他租赁融资项目融资表外融资,62,资本结构理论,资本结构：以债务和股权益为代表的永久性长期融资方式的组合比例资本结构理论资本结构选择会影响企业的价值吗无关论公司价值与资本结构无关，仅取决于它未来创造的现金流大小（分饼派）相关论存在最优资本结构，使公司价值达到最大（增饼派）MM定理（Miller&Modigliani）定理一：在无所得税时公司价值与资本结构无关定理二：如果存在公司所得税，则最大负债可实现最大价值原因：税盾（Tax Shield）债务利息税前支付，从而可抵一部分所得税,63,负债的利弊权衡,获得税收优惠：tD 税率越高，优惠越大减少股东与管理者的代理成本：增加对管理者的约束，管理者与股东冲突越大，好处越大有利于控制权的集中,增加财务拮据成本 经营风险越大，成本越高增加股东与债权人代理成本：债权人与股东冲突越大，成本越高灵活性损失：将来资金需求越不确定，损失越大,64,融资决策的要素(FRICTO),财务灵活性(Flexibility)：保持再融资能力风险（Risk):在保证运营所需现金的前提下,有足够的偿债能力（利息、本金）及支付股利能力杠杆收益(Income)：提高净资产收益率控制权(Control)：对企业治理结构的影响时机选择(Timing)：套期和套利其他(other)：企业文化、产品市场竞争状况,65,支持增长的融资政策选择,维持一个保守的财务杠杆比率，以保证公司有充足的借贷能力采取一个适当的、能够从内部为公司提供增长所需的大部分资金的股利政策把现金、短期投资和未使用的借贷能力作为财务缓冲，用于内部融资不足的年份如果非得外部融资不可，举债增发股票或减少增长是最后的一招,66,四、关注现金流,“会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实”,67,现金至尊（Cash is the king）,现金是企业的血液：经营活动产生的现金流:造血投资活动产生的现金流:放血筹资活动产生的现金流:输血(抽血)强烈依赖外部输血的增长是脆弱的资本市场的作用是锦上添花而不是雪中送炭现金的“开源”与“节流”造血功能的提高是财务健康的根本所在自由现金流：经营现金流-投资现金流对外部融资的需求可支配现金流：经营现金流 应支付的到期本金和利息企业可以用来进行战略性投资的资源,68,时间,0,会计净利润,健康的企业自由现金流,疲于奔命的企业自由现金流,69,现金,股东债权人,发行股票和举债,支付利息、股利、偿债,固定资产长期投资,出售,购买,存货,应收帐款,现金采购,供应商,应付帐款,赊购,赊销,现金销售,70,现金的节流,营运资本需求（WCR）：支持经营活动的净投资WCR=应收账款+存货-应付账款现金循环周期T=T(收)+T(存)T(付）要求投入少循环快,平均收帐期,现金循环周期,平均付款期,平均存货期,采购,付款,收款,销售,71,72,73,关注现金风险,将近4/5的破产企业是盈利企业，它们倒闭并不是因为亏损，而是因为现金“贫血”风险一：应收款太多信用销售是商业运作的基本模式，又是现金流疲软的死穴不赊帐是等死，赊帐是找死！风险二：投资过度有钱宁可握在手里，也别因为有钱就别出心裁招惹本不应发生的风险；投资不是因为有钱，而是因为值得投资；为投资而借钱，西方银行视为高风险“小人知进而不知退”【易传】,74,风险三：融资过度过度借款增加财务成本，现金偿还压力增大，企业陷于麻木甚至失控警惕拖银行和市场（企业）下水的无赖心态Too big to fail？德隆能贷到300亿，照死不误风险四、营运过度（OVERTRADING）企业销售规模超过其现金支持临界点的销售能力信用销售越多，现金链收得越紧，企业生存和发展空间越缩小许多踏上破产之路的企业是因为在企业的早期阶段太成功，短时间里发展太快营运过度症在求生存的起步阶段和求发展的扩张阶段发病率最高,75,保持财务灵活性,财务灵活性：公司动用闲置资金和剩余负债能力应对未来可能产生的两种情况的能力不可预见的紧急情况把握未预见机会意义：做财务上的自主选择者，而不是乞讨者(拥有更多主动权)，因为机会首先敲响有钱人的大门银行只会愿意把钱借给那些不需要钱的企业资本市场总是锦上添花，而不会雪中送炭一个有经验的猎手一定会在身上藏好一粒子弹，以备不测之需,76,管理增长,增长需求投资，从而产生资金需求资产增量(现金、营运资本和固定资产净值）=资金需求 资金需求=内部融资+外部融资需求内部融资=保留盈余增量外部融资需求=资金需求-内部融资负债权益增长并不是越快越好，要实现可持续增长,77,现有资产,新增资产,现有负债与权益,新增负债,新增权益,增长与外部融资需求,保留盈余+新发股票,增长需要投资,78,增长的思路,外生：根据某种目的决定需要的增长率给定增长率，努力实现之（包括资金筹措）目标增长率投资资金需求融资内生：根据资源规划预期的增长率确定资金供给，计算相应的增长率资金供给投资预期增长率,79,可持续增长率,可持续增长率=留存比率*ROE/1-留存比率*ROE意义：给定以下基本假设下，企业能实现的年销售收入增长率的理论上限负债率不变不增发新股实质：保持资金供给与资金需求的动态平衡,80,五、全面风险管理,Enterprise Risk Management(ERM)好男人至少每天要赌一次，否则好运擦肩而过，却浑然不知。,81,净资产收益率能够解释投资效率的高低吗？,争论：中国资本回报率多高政策背景：对高投资的宏观调控有无必要？ROE（净资产收益率）的比较（05年）世界银行：超过15%单伟建（美国新桥资本执行合伙人）：8%-9%许小年：A股上市公司（除金融股）8.2%问题：ROE是由何决定的？它能反映投资效率吗？ROE=ROA*L其中L是财务杠杆（1+资产/负债），它反映了财务风险,82,83,圣经的传说,在很久很久以前，一个主人雇了三个忠实的仆人一次，主人要出远门一年，他把自己的全部积蓄（30枚金币）交给三位仆人保管，每人10枚一年后，当主人回到家，三位仆人如下汇报A：我把金币埋在安全的地方，现 在完好无损B：我把金币借给别人，现在连本 带利共有11枚C：我用金币去做生意，现在共有 14枚问题：哪位仆人值得赞扬？实质：风险与收益的权衡,84,风险的内涵,风险（risk）不等于危险风险=危（险）机（会）决策的预期结果与实际结果之间可能偏差想要得到高的收益率，就必须承担风险（不承担风险就不可能得到高的回报），但承担了风险不一定就能得到高的回报风险定义为那些影响企业实现其战略目标的不确定性 风险总是源于企业的战略。企业的使命是实现其战略目标，而风险正是企业实现战略目标的障碍，因此，企业的战略目标不同，所面临的一系列风险也可能不一样风险并不代表一个单一的估计结果,是代表一系列可能发生的结果,即众多不确定性风险意味着机会与威胁并存，错过难得的商业机会从而丧失竞争优势同样是一种风险,85,风险管理对风险的定义,指可能对实现组织目标产生负面影响的事情或活动战略性风险：指公司因作出战略性错误的决定而导致经济损失的风险市场风险：指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险信用风险：指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险操作风险：指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险战略目标决定风险许多内部控制的失败，往往是在一开始确立公司目标时就已经铸定了,86,(风险宇宙TM),资信,制度,知识产权,财务,流动资产与信贷,资本结构,市场,财务报告,营运,法律,生产程序,营商环境,市场结构,民风与文化,管治,策略,董事会活动,交易,并购,变卖,声誉,道德,社区责任,风险管理,董事会及管理层业绩,组织结构,监察与沟通,执行,筹划与开发,利益有关方,供应商,政府,顾客,股东,经济情况,国家情况,市场变化,竞争对手,人才资源,雇员,沟通,有形资产,机器、厂房与土地,其他有形资产,负债,合约,法规,市场与销售,生产及流通,商品/服务开发,流程,估值与选择买家,评估与甄选,尽职调查,并购后整合,资信管理,运营,组织与监察,硬件,软件,网络,无形资产,知识管理,信息,现金管理,对冲,融资,股东资本,债务,商品,利率,外汇,税务,会计,合规,风险宇宙,87,战略性风险的分类,需求风险顾客不能在预期的水平上接受企业提供的产品或服务竞争风险市场竞争者生产的产品与本企业产品差异不大，因而可能抡走顾客能力风险企业不具备实现战略目标的能力,88,现代版:陈久霖的豪赌,中航油新加坡公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003开始从事石油衍生品期权交易，同日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元，没想到国际油价一路攀升2004年10月以后，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据合同，中航油需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金，每桶油价每上涨1美元，中航油新加坡公司要向这些银行支付5000万美元的保证金其结果导致中航油现金流量枯竭，实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。,89,调查发现：,石油期权投机交易，其股东方中航油集团公司是明令禁止的，中航油从事以上交易时，一直未向中国航油集团公司报告，而且集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继的情况下，新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告，但此时也没有向集团公司说明实情，提供了假账。集团通过正常的财务报表没有发现陈久霖的秘密，新加坡当地的监督机构也没有发现其有违规现象。中航油事件从一个并不很大的失误开始，酿成为石破天惊的大案、要案。启示：关注战略性风险比关注细节控制更重要,纵有千千罪，我心坦然对。竭忠为大众，失误当自悔。,90,风险处理策略,91,六、价值导向管理：价值创造的实现,我们筹集资本集中运作，通过销售获得经营利润；然后我们支付资本的成本，差额归入股东的钱袋 R.Goizuta（可口可乐公司前总裁）,92,价值创造途径：基于战略的思路,面向内部：现有资产的获利能力提高现金流的边际收益（M）成本管理定价策略提高资产配置效率（E）存货管理固定资产利用面向外部：未来的投资增长（G）开拓新市场提升新的核心竞争力,93,94,A,B,增长率,回报率,0,从A到B：哪条路径,增长战略vs利润率战略,95,价值创造途径：基于理财的思路,创造价值的投资决策采纳净现值（NPV）大于0的投资项目实现可持续的增长创造价值的融资决策优化资本结构以最小的成本筹措资金创造价值的运营管理提高利润边际（Margin）提高资产运用效率（Turnover）,96,营业利润率,资本周转率,税收效应,ROIC,税后负债成本,权益资本成本,竞争优势,市场结构,经济政治环境,负债资金比重,权益资金比重,WACC,回报率差,正回报率差高增长率,增长率g,97,价值导向管理,价值导向管理（Value-based Management，VBM）公司财务管理、运营管理和战略管理三者合一的、新的管理方式和管理制度 目标是使全公司建立起一种统一的信念：管理决策必须以为股东创造价值为核心 作用公司业绩考核价值评估激励机制设计,98,99,价值管理方法的实施结构,成立价值管理实施小组设计价值管理工具及表格定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标培训高层及中层管理者,高层管理人员,计划,一线部门管理者和员工,1.奠定基础,激励员工创造价值加大业绩好与不好员工间的待遇差距,5.薪酬待遇与价值的创造联系起来,交流流程,2.建立或改进管理流程,战略计划财务计划及审阅人力资源计划,将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位,4.集中于经营业绩改善,用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩公布结果,3.衡量价值管理业绩,100,价值管理在公司各层级均可奏效,设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等),公司总部,经营单位总经理,职能部门经理,一线工作小组及雇员,量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案,将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化,达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率,组织单位,角色,101,影响VBM的主要因素,VBM失败的最主要原因是来自企业文化的阻力推行VBM不是财务的革新，而是文化的改变，这是任何一家大公司管理层最头疼的事情Lioyds总裁Pitman：“如果认为股东价值最大化目标的实现只是需要改变公司的会计体系、然后人们就会自然遵循之，这种说法是自欺欺人，你会遇到来自各个角落的反对”。“VBM20%涉及到数字，80%涉及到人”,102,VBM能够解决的问题排序 注:最高为7分,最低为1分,不了解公司哪些地方创造价值，哪些地方损害价值（6.06）员工不认为资本具有成本(6.06)管理者对资产负债表关注不够(5.72)资源不能总是配置在效率最高的地方(5.71)许多部门创造的利润不足以补偿资本成本(5.65)我们的经理不能像企业所有者那样行事(5.41)我们过多关注短期利益(4.76)员工没有足够的创业精神(4.59)决策和采取行动过于迟缓(4.57)公司需要更多的创新(4.25),103,结 论,公司理财的目标在于创造价值，而不是收益增长，也不是利润的增加更注重费用、特别是资本成本的控制更有效地使用公司资产，以获得更高的投资资本回报率有效率的持续增长才创造价值企业需要关注的三件大事实现可预期的持续成长获得充沛现金有效风险管理三件大事构成一个有机的整体,