中国电信渠道经理技能四级认证教材能力篇v4.doc

An1中国电信渠道经理技能四级认证认证教材能力篇（V1.0）前言目录第一章渠道经理的工作职责和工作规范要求5第一节渠道经理工作职责5一、渠道经理团队角色定位5二、渠道经理角色定位5第二节跨省连锁、厂商、区域渠道经理工作规范要求5一、跨省连锁渠道经理工作规范要求6二、厂商渠道经理工作规范要求7三、区域渠道经理工作规范要求9第三节渠道经理的能力要求10一、社会渠道新发展对渠道经理提出新的能力要求10第二章渠道经理六项能力11第一节社会渠道11一、社会渠道的特点11二、电信与代理商的期望值差距12第二节调研分析能力12一、调研分析能力总概述12二、调研内容12三、调研方法13四、四流三率15五、调研分析与门店规划预测制定目标能力16六、社会渠道建设中的选址选人技巧20第三节谈判激励能力26一、谈判能力概述26二、沟通标准28三、与代理商的沟通原则30四、与代理商的谈判进程30五、谈判激励31六、内部沟通技巧32七、影响力在沟通谈判中运用36第四节进店培训能力40一、零售的特点40二、培训对象的特点41三、渠道经理进店培训的要求41四、进店培训的内容42五、渠道经理进店培训重点46第五节陈列优化能力47一、陈列优化能力概述47二、网点的形象内容48三、陈列细分原则49四、陈列方法51五、陈列原则52六、陈列更新53七、陈列转变53第六节流程支撑能力54一、流程支撑概述54二、投诉处理54三、IT支撑56四、宣传拉力56第七节微型促销能力57一、微型促销能力概述57二、按四流三率进行微促计划59三、微促准备60四、微型促销形式61五、不同维度的微促流程62六、微型促销的评价标准64七、渠道工作模式64第一章 渠道经理的工作职责和工作规范要求第一节 渠道经理工作职责一、 渠道经理团队角色定位渠道经理团队（指卖场渠道专员和一般社会网点渠道经理）作为中国电信发展代理渠道的中坚力量，需要明确自身在未来企业战略框架下的使命。渠道经理团队所做的一切工作的最终目的在于使得代理渠道提高业绩能力。围绕这个最终目的，渠道经理团队的定位为：l 电信优质代理渠道优秀业绩的推动者；l 电信优质代理渠道健康运营的督导者；l 电信和代理渠道双赢发展的掌控者。二、 渠道经理角色定位渠道经理岗位职责：可细分为连锁渠道经理、厂商渠道经理、区域（含商圈）渠道经理。负责连锁渠道、厂商渠道、一定区域（含商圈）范围内的渠道合作推进、运营管理、服务支撑，承担划小销售单元销售目标，对内代表店面经营主体，与中国电信协调落实营销资源最优化配置；对外代表中国电信，落实与店面经营主体的客情关系，协调落实销售目标、政策、激励、促销等运营帮扶和支持，包括合作谈判、销售目标分解、店面常态化巡检、监控门店号卡及终端销量、跟踪库存，保障备货、核验产品上柜、保障宣传露出、促销员日常辅导、组织促销员开展炒店助销等工作。渠道经理作为管控和支撑代理渠道的重要力量，需要明确自身的角色定位。现有的渠道经理角色定位是多方面，他们是营业员，是培训师，也是检查者，同时也是支撑者。l 教练：做渠道营运能力提升的教练。l 保姆：做渠道最贴心的支撑者。l 管理者：做好渠道的管控。第二节 跨省连锁、厂商、区域渠道经理工作规范要求一、 跨省连锁渠道经理工作规范要求跨省连锁渠道应聚焦 “三表”：销售日报、终端库存、关键信息。（一）销售指标按日通报（天天比）连锁渠道经理需对同一连锁商分销售团队通报销量，销售团队负责人需分门店通报销量。1.由连锁渠道经理建立易信群，对所管理的销售团队（组、片区）销量按日通报，群内除电信内部人员，可将连锁商相关人员加入，通报格式见表1。表1：XX连锁销售团队X月X日销量日报表排名团队名称X月用户目标当日用户销量X月用户累计X月目标进度（降序）与上月同期环比1团队12团队23团队32.由连锁渠道内各销售团队负责人（组长、门店督导）建立易信群，对所负责的门店销量按日通报，群内除电信内部人员，可将门店相关人员加入，通报格式见表2。表2：XX销售团队门店X月X日销量日报表排名门店名称X月用户目标当日用户销量X月用户累计X月目标进度（降序）与上月同期环比1门店12门店2销售团队负责人工作流动性较大，易信通报可采取文本格式，但需每月以书面总结存档。文本通报格式示例：“XX组截至X月X日，本组完成套餐XX户；时间进度XX%，任务完成进度XX%；本组线路、工号（正常、不正常），终端库存（充足、不足），白卡库存（充足、不足）”。（二）库存指标按周通报（双周盯）1.市公司渠道经理要建立分连锁商的库存双周报表，向连锁渠道运营部门输出库存总体评价、缺货及滞销分析，向连锁商提出缺货补货、滞销清库建议。库存双周报格式见表格3，该报表由市公司渠道经理负责统计，具体到终端品牌、型号、库存量、周销量和库存状态，数据可以通过促销员报量或直接从连锁商ERP系统取数。其中库存量是指填报当周的最新数据，周销量是指最近两周的终端平均销售量。表3.XX连锁库存XX月X日至XX月X日双周报表品牌型号库存量周销库存/周销状态（滞销、正常、缺货）针对库存低于2倍周销的型号，市公司连锁渠道经理要协调连锁商补货，针对库存超过6倍周销型号要重点关注，要消灭12倍周销以上型号库存。2.省公司连锁渠道经理要汇总各地市上报的库存信息，形成本省的库存双周报表，向连锁渠道运营部门输出库存总体评价、缺货及滞销分析，向连锁商提出补货及清滞建议，服务支撑解决库存低于2倍周销型号的进货、大于6倍周销型号的促销。（三）关键信息变动按月报告（月月管）省公司向集团公司每月以报告连锁渠道合作关键信息，内容包括：月度促销活动的目标和主要安排、销售政策变化（包括套餐政策、激励政策，特别预期将对销量产生20%以上影响的政策停止需提前报备）、省公司渠道经理、主要地市公司渠道经理人员调整、按品牌计算终端库存低于2倍周销或大于6倍周销、合作店面新增或减少、合作方式创新、竞争对手信息等。报告格式见附件三表4。渠道经理应对表中关健信息按月收集整理，按时报送报送省公司。表4：连锁渠道合作关键信息变动月报表项目反馈内容促销活动分大连锁月度促销目标、活动内容、资源投入情况等销售政策省公司次月套餐政策、激励政策，重点报备政策变化情况终端库存分大连锁分品牌低于2周或大于6周库存管理人员省公司、重点地市公司连锁渠道经理人员变动信息市场情况异网运营商攻击性政策、激励等，合作门店增减，同业模式创新等二、 厂商渠道经理工作规范要求厂商渠道应聚焦 “三表”：终端销售、综促销量、关键信息。（一）终端号卡销售指标按双周通报（双周比）1.市公司要建立由厂商渠道运营部门按厂商品牌分区县通报终端销量和号卡销量的双周通报制度。由市级厂商渠道运营部门建立易信群，对各厂商渠道经理所负责的品牌终端销量、号卡销量按双周通报，可将厂商地市办事处人员加入，通报格式见表5。市公司厂商渠道经理负责为连锁渠道经理做好服务支撑，完成独立门店终端销量，销售数据统计上报。2.省公司建立由厂商渠道运营部门按厂商品牌分地市通报终端销量和号卡销量的双周通报制度。由省级厂商渠道运营部门建立易信群，对各地市厂商品牌终端销量、号卡销量按双周通报，可将厂商省办事处人员加入，通报格式见表5。省公司厂商渠道经理负责承接本省终端销售目标，将目标分解到商，再分解到市；终端库存盯到商、关注到市，协调经销商供货、连锁渠道配货，协助连锁渠道商处理滞销等工作，进行销售数据统计上报。表5：XX厂商渠道销量半月报表（分区域）（二）品牌厂商综促终端销量双周通报（双周盯）1.市公司厂商渠道运营部门建立对品牌厂商有销量门店、C网销量和品牌厂商促销员数量的日通报制度。由市级品牌厂商渠道运营部门建立易信群，对各区县品牌厂商有销量门店、品牌厂商C网销量和品牌厂商促销员数量按日通报，可将品牌厂商地市办事处人员加入，通报格式见表6。市公司厂商渠道经理需落实厂商综促差异化奖励政策，落实集团公司与厂商渠道举行的联合促销活动、联系厂商、国代商对门店综促进行业务及系统培训、落实厂商能力对赌，加大有促门店扩展和销量提升，双周上报分品牌终端销量及综促终端销量。2.省公司厂商渠道运营部门建立对品牌厂商有销量门店、品牌厂商C网销量和品牌厂商促销员数量的周通报制度。由省级厂商渠道运营部门建立易信群，对各地市厂商有销量门店、品牌厂商C网销量和品牌厂商促销员数量按周通报，可将品牌厂商省办事处人员加入，通报格式见表6。省公司厂商渠道经理应撮合连锁渠道、终端公司、厂商、经销商运作终端地采，进行终端库存跟踪，协调经销商供货、连锁渠道配货，协助连锁渠道商处理滞销；制定厂商能力对换方案并执行、制定并实施厂商综促差异化奖励政策，承接集团公司与厂商举行的联合促销活动，双周上报分品牌终端销量及综促终端销量。表6：品牌厂商综促销量跟踪报表（分区域）备注：省、市按规定周期报送和通报（三）关键变动按月报告（月月管）市公司向省公司、省公司向集团公司每月报告厂商渠道合作关键信息，内容包括：C网开放渠道销售占比、开放渠道C网终端覆盖网点数、开放渠道有促销员覆盖的网点数、开放渠道电信号卡覆盖网点数、开放渠道有C网考核的促销员数、厂商合作中存在的问题等关键信息；集团公司汇总省公司报告内容，分厂商按地域维度整体分析并输出报告，沟通厂商总部，协调解决分公司反馈的厂商合作存在的问题。报告格式见表7。厂商渠道经理应对表中关健信息按月收集整理，按时报送报相关主管部门。表7：XX厂商关键信息月报表(分区域）三、区域渠道经理工作规范要求区域渠道经理应围绕承包片区门店销量提升目标，开展销售目标分解、门店拓展、日常运管理与支撑、门店沟通与培训、活动策划组织、市场信息收集与反馈等工作，确保政策及时传达到位、执行到位。(一) 网点拓展。熟悉区域内各运营商网点布局、运营状况，发掘片区内有条件的各类网点进行策反和渗透；优化片区网点布局，根据规划拓展新网点；做好新拓展网点的各项支撑工作。（二）巡店点检。定期到所负责片区的门店开展店内检查、沟通交流、销售跟进、形象维护、价保核查和信息收集工作；按规定频次完成备货情况、终端上柜、体验营销、宣传陈列、人员培训及激励等各项点检要求；对未能按照规范执行的门店进行通报，并协助其在规定时间内改正。(三) 销售促进。负责片区内各门店宣传物料请领、发放、张贴、更新；帮助门店制定特色包装，实现一店一策；协助做好促销活动中店员激励和礼品发放的登记、核销工作；组织片区内门店进社区、进乡村、赶集等，开展日常宣传、常态化炒店、扫村、扫街等促销活动，引导代理商有效开展行销；结合移动互联网手段，通过易信、微信等形式，开展线上线下营销结合、会员制等客户运营。（四）终端运营。围绕货、柜、人、奖、促、培六大要素，帮助门店做好终端运营各环节支撑，有效提升门店终端运营水平和赢利能力。（五） 培训帮扶。承接公司相关培训活动的开展；针对代理商、店长、店员、促销员等不同对象，开展差异化的培训；对于片区内新拓展网点、营销能力和服务能力较差、发展落后网点，做好驻店帮扶。（六） 沟通维系。定期对门店的基础资料、销售数据、佣金进行统计、核对、分析，帮助代理商进行赢利分析，与代理商共同制订提升方案；协同相关人员，与门店、代理商各级人员建立良好的合作关系，确保公司渠道政策的有效传达与高效执行，提升代理商积极性；积极协助解决门店经营活动中遇到的困难和问题，并及时向公司反馈，有效传递。（七）运营支撑。开展门店销售分析、预警分析，及时发现异常、管控运营风险；协助门店做好号卡基本管理，保持安全库存，满足业务需求；通过培训、示范等方式，确保门店有效使用常用IT支撑系统；收集市场竞争等市场前沿动态信息；协助门店处理投诉及业务受理和终端销售等存在的问题，确保门店服务质量达标；做好经验分享和复制推广。第三节 渠道经理的能力要求一、 社会渠道新发展对渠道经理提出新的能力要求在电信业务重组的背景下，渠道将成为市场竞争中最为显性的竞争要素，竞争对手将会投入更多资源对渠道资源进行争夺，对渠道尤其是优质社会渠道的有效掌控将成为全业务运营环境下市场竞争的焦点。社会渠道的重要战略角色：“渠道为王”、“得渠道者得天下”这已经不是什么新鲜词语。三大运营商已将社会渠道的发展与经营作为关键一役在做全力准备，社会渠道数量、社会渠道业务发展占比、社会渠道忠诚度等关键指标已备受运营商关注，社会渠道的战略地位不言自明。的社会渠道持续盈利是渠道忠诚的基础：渠道代理商与运营商之间的合作关系是建立在共赢的基础上的，而部分代理商并不能在合作中持续赚取满意的利润，基于此，运营商必须要考虑的是如何保证代理商在合作过程中的盈利状态，促进代理商忠诚度的提升，让合作达成长久共赢，进而成为运营商在竞争中的制胜法宝。渠道经理应成为代理商经营的谋士和帮手：渠道经理在运营商和代理商之间扮演着重要角色，如何由目前的简单政策传达、物料传递等工作，转变成为代理商的业务发展提供策略和技术支撑的谋士和帮手，做到真正走进社会渠道经营中来，并实现角色的快速转变和精准定位。这就要求渠道经理加强六方面能力提升，即：调研分析能力、谈判激励能力、进店培训能力、陈列优化能力、流程支撑能力、微型促销能力。第二章 渠道经理六项能力第一节 社会渠道一、 社会渠道的特点（一） 社会渠道是中国电信渠道体系的重要组成部分1、当前通信业竞争激烈，针对电信公众客户群，不适用纵向一体化策略。自营渠道为主的模式就是纵向一体化。电信产品属服务产品，具有不可贮存性。同时由于技术的进步，通信产品供应量和带宽利用率成倍地提高，公众客户产品的同质性竞争激烈，使得供应量过剩的问题尤为严重。代理商提供了高效交易渠道，可以管理意料之外的或偶发性的通信需要。3G时代，营销从产品、服务、促销都发生着深刻的变化，通信行业面临转型的压力，并诞生了许多新的需求，需要渠道管理与时俱进。2、客户的使用需求和移动通信市场竞争博弈离不开社会渠道社会渠道具有覆盖广、数量多、积极性高、贴近客户的特点，在现有国内电信业务市场尤其是移动业务市场的发展中发挥了主导地位。另外，调查结果表明，中高端用户更习惯于去手机专业卖场、手机连锁店购买手机，同时办理入网业务。中国移动、中国联通超过70%的新增用户来自社会渠道。社会渠道的拓展对终端社会化运营具有明显的推动作用。各个城市的通信商圈是终端销售的聚集区域，也是运营商渠道争夺的焦点。目前整个通信行业正在积极推动移动终端社会化，而渠道社会化是终端社会化的必要基础。3、代理模式能有效弥补自有实体渠道的不足电信业发展迅速，市场千变万化，其产品也是有生命周期的。当3G业务快速增长时，对人员的需求可以借助代理商；反过来，有的业务爆发式的需求增长后往往会快速降温，以代理渠道为主的运营商从衰退业务中退出相对容易。（二） 社会渠道的特点中国电信社会渠道的特点：覆盖广、数量多、积极性高、建设快、成本可变、贴近客户。二、 电信与代理商的期望值差距我们电信与代理商是一家人吗？从以下表格中，我们可以看出电信与代理商在某些点上的期望值还是有一定差距，具体体现如下：表1 电信与代理商的期望值差距电信期望值代理商期望值专营多家代理遵守规定的价格，不冲货有利润就冲货提高服务水平，发展新业务尽量减少需要成本的服务，减少服务人员，减少服务硬件不要洗卡，提高在网率尽量推成熟的产品店面用于电信鼓励用户换号宣传公司的政策店面同时用于手机或其他及时回款减少宣传政策的成本严格执行公司促销政策，不截留促销品促销品用于别的用途，自用也好第二节 调研分析能力一、 调研分析能力总概述调查分析是指渠道经理通过实地观察、面谈、提问调查等方式收集、了解事物详细资料数据，并加以分析的方法。渠道经理应通过观察、交流、测算等方法对其所负责的社会代理网点的地理位置、人流量、客户类型、运营管理、人员素质、合作意愿、竞争对手渗透情况进行清晰、量化的调研。二、 调研内容（一） 调研内容渠道经理对其所负责的社会代理网点进行调研，主要从人、店、制度与流程等三方面进行调研，其具体内容包括：表2 调研具体内容调研方面人的方面店的方面制度与流程的方面具体内容1、业主、店长、店员、竞争对手 2、合作意愿、士气、信心、人品3、业务理解、系统操作、销售技巧、精力4、管理能力、市场敏感度5、宣传技巧 1、位置2、人流量 3、客流量4、销售流5、销售额 6、空间7、门店陈列 8、回头量：重复购买率，表示店铺生存的能力。9、投诉量：是店铺服务质量的重要指标之一。1、佣金发放 2、店员酬金 3、业主的管理方式 4、店长的管理方式 5、门店收入 6、门店成本：要考虑利润、税收、费用等（二） 调研实施步骤1、 调研的第一阶段任务：了解合作商是否具备成为优质合作商的资质及条件。需要掌握三方面信息：合作门店的合作意愿、合作资质与合作能力。（1) 合作门店的合作意愿：对电信了解度、利润点在哪里、产品了解度、以及对合作模式要求。（2) 合作资质：门店位置、营销面积、宣传面积、客流量等。（3) 合作能力：店员素质、销售能力、利润结构、资金储备。2、 调研的第二阶段任务：了解合作门店运营情况、对电信产品的认知、产品销售情况，总结门店运营经验或协助门店对当前销售情况进行发析，寻求解决、优化方法。需要掌握三方面信息：销售情况、运营情况和竞争对手。（1） 销售情况：是否赢利、销售是否达标、业务水平、销售技巧等。（2） 运营情况：促销活动、宣传情况、运营困境、运营经验等。（3） 竞争对手：酬金政策、促销活动、优惠信息、产品信息等。三、 调研方法渠道经理对其所负责的社会代理网点主要通过观察、交谈、测算等方式进行调研。（一） 观察法： 观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。1、 观察法的特点 （1)   观察法是有目的、有计划的搜集市场资料的过程。      （2)  观察法要求对观察对象进行系统、全面的观察。       （3) 观察法要求综合运用多种观察工具。 （4)  观察法的观察结果是当时正在发生的、处于自然状态下的真实情况。2、 观察的一般要求： （1) 养成观察习惯，形成观察的灵敏性；集中精力勤奋、全面、多角度进行；观察与思考相结合。 （2) 制定好观察提纲。观察提纲因只供观察者使用，应力求简便，只需列出观察内容、起止时间、观察地点和观察对象即可。为使用方便还可以制成观察表或卡片。（3) 按计划（提纲）实行观察，作好详细记录，最后整理、分析、概括观察结果，作出结论3、 社会渠道调研过程中，需要重点观察内容包括：（1) 观察人流量 （2) 观察转化率 （人流转客流、客流转销售流、销售流转销售额）（3) 周边的环境（商圈、社区、竞争对手等）（二） 交谈法： 交谈法是指渠道经理通过与交谈对象进行面对面地交谈来了解渠道相关人与事基本研究方法。交谈法能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。但是交谈法应避免只凭主观印象，或谈话者和调查对象之间毫无目的、漫无边际的交谈。关键是要准备好谈话计划，包括关键问题的准确措辞以及对谈话对象所做回答的分类方法。也就是说事先做好如下准备：1、 说话的内容：了解日常经营情况。2、 谈话进行的方式：直接、简单、态度平和，换位思考，不要用命令式的语气沟通。3、 应注意提问的措辞，并与交谈对象进行说明。4、 准备必要时的备用方案。5、 规定对调查对象所做回答的记录，以及分类方法。6、 在访问过程中，调研人员应该始终保持公平、中立的立场。（三） 测算法： 测算法是在观察法和交谈法的基础上有针对性得到量化结果，对市场未来可能出现的变化趋势进行的估算、预测和推断，渠道经理重点使用的结果包括：1、 计算人工成本 。人工成本主要包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。2、 计算总成本。 总成本是指企业生产某种产品或提供某种劳务而发生的总耗费。即：在一定时期内（财务、经济评价中按年计算）为生产和销售所有产品而花费的全部费用。3、 计算利润率。 利润率=利润÷成本×100%。利润率常用百分比表示。4、 计算竞争对手条件。竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或替代品的企业。渠道经理要及时了解相关竞争对手酬金政策、促销活动、优惠信息、产品信息等相关信息，并对相对竞争对手条件进行分析。如了解片区内有多少联通的渠道？自营、代办、二级点各有多少？片区内有多少移动的渠道？自营、代办、二级点各有多少？片区内联通（移动）的用户数有多少？根据收获竞争信息，分析竞争对手的销售状况，竞争对手的网络状况等。四、 四流三率四流三率作为门店生存和发展重要指标，其具有相当重要性。四流是指人流量、客流量、销售量、销售额。三率是指人流量转化为客流量的转化率；客流量转为化销售量的转化率；销售量转为为销售额的转化率。（一） 人流量人流量是指经过店面的人数。人流量主要由选点和联盟两方面因素决定的。（二） 客流量客流量是指进入店面的人数。人流量转化为客流量由外部陈列和外部宣传两方面因素决定的。（三） 销售量销售量是指销售成功率。客流量转化为销售量关键是产品要与人匹配，产品要与客户匹配，产品要与体验流程匹配。（四） 销售额销售额是指销售金额。销售量能成功转化销售额是由交叉销售、末梢激励所决定的。五、 调研分析与门店规划预测制定目标能力调研完成后，渠道经理将对收集完成的调研资料进行整理，通过销售密度、收支利润表、计件激励表等对代理商情况把握，估计或预测门店销售情况，初步判断门店赢利状况，并能针对性的提出解决方案。（一） 门店销量预测1、 单店人流量、客流量的统计人流量是指经过店面的人数，是一家厅店生存的根本。客流量是指进入店面的人数。渠道经理在统计人流量、客流量的同时，不单单关注自己门店情况，同时应该关注竞争对手的门店情况。不单单关注某个时间段，而且应关注全天的情况。不仅关注平时，也要关注周末、节假日、促销等。单店人流量统计表时间节点繁忙时间段人流量全天人流量电信移动联通电信移动联通平时周末节假日促销注：如果收集竞争对手进店量难度大，则只需要完成本店的数据统计单店客流量统计表时间节点繁忙时间段客流量全天客流量电信移动联通电信移动联通平时周末节假日促销注：如果收集竞争对手进店量难度大，则只需要完成本店的数据统计2、 进店率诊断进店率=客流量/人流量*100%单店进店率统计表时间点繁忙时间段进店率（客流量/人流量）全天进店率（客流量/人流量）电信移动联通电信移动联通平时周末节假日促销注：如果收集竞争对手进店量难度大，则只需要完成本店的数据统计3、 销售成功率诊断成交率：新装了电信任何一项业务或套餐的数量与客流量的比值。它是销售成功的关键指标。单店成交率指标测算表时间点繁忙时间段全天成交率成交率平时周末节假日促销4、 回头率诊断回头率：二次办理业务客户数（加装客户数）与某月比值回头率价值：反映了厅店在客户服务、二次营销等方面的效果5、 流失率诊断流失是指客户离网或者XX月欠费未缴。流失率反映了客户的使用感知、客户服务、竞争对手策反等情况。流失率=流失客户/厅店总客户*100%6、 客单价诊断客单价：进店客户的买单价格。主要包括绝对数额和套餐档次。绝对数额：每单成交金额的绝对值。套餐档次：成交客户对应套餐档次。7、 毛利率诊断毛利率 = 毛利/营业收入×100%=（营业收入营业成本）/营业收入×100%毛利是单店经营获利的基础，单店要经营盈利，首先要获得足够的毛利，在其他条件不变的情况下，毛利额大，毛利率高，则意味着利润总额也会增加。（二） 销售密度案例：某代理商营业面积为20万平方米，年销售手机近650万台。月销售密度为=6500000台/12月/200000平方米=2.71台/平方/月（三） 收支利润表对代理商：调研完成后我们可以分析出，收入从哪里来，成本从哪里来，哪些成本是可变成本，与哪些变量同向变动。哪些是固定成本。对于固定成本，关键是要加大使用，尽量摊薄。（四） 计件激励表对于店员：调研完成后我们可以分析出，他的收入来自于哪里，成本来自于哪里？哪些是可变成本？如加班时间。如何更多的带来收入？（五） 调研结果的汇报调研结果汇报，就是渠道经理把针对社会渠道的调查情况，向有关部门或领导汇报。它是对客观存在的事物有目的进行深入细致的实地调查，通过各种方法和途径，掌握大量的情况和材料，然后作认真地分析研究，努力找出事物的本质，弄清它的发展规律，有根有据地形成结果。渠道经理将最终调研结果向上沟通，其向上沟通时主要采用汇报形式，应该注意以下几个方面的事情：1、 汇报的结构汇报就是呈现调研结果，是论证系统，其要求逻辑严密，摆事实，讲道理，具有强烈的说服力，从而使之成为科学决策的可靠资料。对经过统计分析与理论分析所得到的系统的完整的“调查资料”，在汇报成文前，需精心选择，要注意取舍。如何选择材料呢？ 一是选取与主题有关的材料，去掉无关的，关系不大的，次要的，非本质的材料，使主题集中、鲜明、突出；二是注意材料点与面的结合，材料不仅要支持报告中某个观点，而且要相互支持，形成面上的“大气”。一般汇报结构包括五部分内容：一是结论先行：最先呈现调研分析结果；二是缘起：阐述做这个事情原因；三是必要性：为什么要这么做；四是可行性与资源：这样做可不可行？资源是否到位；五是具体措施：即如何实施等。2、 汇报的特点（1) 数字清楚：注意对数字、图表的使用，就是尊重客观事实，靠数据说话。（2) 简洁明了：语言要朴实简练，准确精当，做到深入浅出，语言具有表现力，准确、鲜明、生动、朴实。（3) 维度统一：汇报应该从人员、销售、竞争、资源等角度进行，但是维度要统一，主题明确，主题是汇报的灵魂，对汇报的成败具有决定性的意义。3、 异常的处理（1) 异常必须反应：在调研过程发现异常情况，如发现竞争策反情况，应及时向相关人员或者领导进行反应，采取措施避免问题扩大化。（2) 标杆迅速复制：通过典型树标杆，采取“标杆+复制”模式，采用典型向外延的方式，快速复制，提升社会渠道服务营销水平。六、 社会渠道建设中的选址选人技巧（一） 社会渠道建设中的选址技巧1、社会渠道的选址目标和原则选址的影响因素与选址决策的目标和原则直接相关，某种意义上讲，选址的目标和原则是影响因素选择的直接依据，因此，进行选址影响因素分析，必须首先明确选址决策的目标和原则。选址目标是要在资源约束条件情况下，尽可能的覆盖市场和方便全体客户，同时实现效益。目标确定的前提下，门店选址还遵循以下原则：（1）整体布局原则。网点的整体布局必须符合公司的发展战略，在不同发展阶段，公司的渠道发展战略是不同，选址工作必须从整体着眼，不能为了设点而设点。     （2）供给和需求匹配原则。当某个区域的服务网点供过于求的时候，很显然应该考虑合并或者撤销。 （3）以客户为中心的原则。网点的建设要围绕客户的需求，要以解决人的需求为最终目标。在客户需求集中的地区提供尽量多的网点，以满足客户需求。网点的功能符合客户的需求，尽量接近客户，提供便利性，此外在考虑经济利益的同时，还考虑到网点布局的均匀性，不盲目布点。 （4）合理的效益原则。网点选址布局应该以人气聚集地为首选，实现对客户的有效覆盖。根据区域经济实力和人口密度相适应。 （5）共生、协调原则。网点重点参照社会网点以及现有营业厅的分布情况，形成共生的态势，提升各渠道之间的协同作用。 （6）重点对象重点覆盖原则。主要指行政区域覆盖原则，人口与客户覆盖原则和同业覆盖原则。即各地政府所在地、重点乡镇以上的区域必须布点，潜在客户高速增长的区域建议布点，大型人员聚集区域必须布点。2、社会渠道的选址技巧电信社会渠道选址应从“区位”和“点位”两个角度综合考虑，其中，前者从公司总体战略、渠道整体网络布局的角度对网点的“潜在”区域进行评估，后者主要从店面成本、店面位置、人流量等对拟选址进行“优化性”补充评估。“区位”因素是社会渠道选址的充分条件，“点位”因素是社会渠道选址的必要条件。（1）社会渠道选址的“区位”因素  社会渠道选址的“区位”因素可以分为四大类：客户条件、同业协同、竞争态势、环境因素，其中每种影响因素可以继续进行细分。 l 客户条件是影响“区位指向”最重要的因素。对于通信业来说，客户条件主要包括人口规模、客户通信产品购买水平、客户年龄结构、教育文化水平等几个方面，它是对区域内网点服务目标客户的数量、质量以及购买可能性的综合性评价。 人口规模：指本区域内平均每天的活动人口规模，既包括流动人口数量也包括常住人口数量，它衡量了区域内潜在客户全集的大小。 客户通信产品购买水平：指本区域内人均每月用于通讯方面的支出情况，它衡量了潜在区域内客户的需求水平。 人口年龄结构：通信行业的目标顾客呈现较为明显的年龄特征，据研究表明，13-65岁年龄段的客户是公司最主要的目标客户，所以人口年龄结构，尤其是13-65岁人口比例也是衡量潜在区域内网点服务目标客户群规模的一个指标。 人口教育文化水平：根据相关调研结果，人口受教育的水平越高，其在通讯方面的支出越高，所以人口教育文化水平，尤其是初等中学、专科以及同等学历以上人口所占比例是衡量潜在区域内目标客户群规模的另一个指标。 如：学校片区规划，例如，地区内有一个大学校园，校园内的学生超过3000人的，如该校园范围1000m以内没有网点，则推荐添加。 l   网点选址的区域选择产生影响的还有同业协同因素。具体来讲主要包括两方面内容：第一种是与手机卖场、通信城等终端厂商的协同，很多客户是在这些地方产生的，所以这些地方是电信公司进行网点规划的重要场所；第二种是与电信公司的现有社会渠道之间的协同，本区域内电信公司社会渠道的数量情况，是否满足区域需求，如果不能满足，要重点考虑网点的规划，以便于对社会渠道的管理和支撑。 区域内手机终端销售水平：指本区域内总手机销售额，主要包括通信大卖场和终端厂商渠道的销售额，它反映了本区域内手机产品渠道的销售能力，手机的销售量越大，则产生的新增客户越多，电信公司越应该在此区域设立网点。 区域内社会渠道力量：指本区域内电信公司社会渠道的性质和数量情况，它衡量了区域内社会渠道的水平，力量越强表示与公司的交流越紧密，越需要渠道经理进行同业协同，如果力量弱，要重点考虑网点的规划。 l     竞争态势，指区域内电信公司渠道与竞争对手渠道的对比关系。随着竞争更加激烈，电信公司对网点选址区域的考虑不仅要关注区域内主要竞争对手的渠道布局情况，还要关注区域内其他所有竞争对手的渠道布局。所以，对电信公司网点选址的区域选择产生影响的竞争因素包括两方面：一、渠道的市场占有情况，二、与主要竞争对手的渠道力量对比情况。前一个因素衡量的是与区域内所有竞争对手的渠道力量对比关系，第二个因素衡量区域内与主要竞争对手的渠道力量对比关系。  渠道市场占有率情况：指区域内经营本公司业务的渠道数量与所有经营通信业务的渠道数量对比，它衡量了公司渠道的占有率，此值越低表明此区域内越需要增设网点。 与主要竞争对手的渠道力量对比：指所有经营主要竞争对手业务的渠道数量与所有经营本公司业务的渠道数量对比。它反映了区域内本公司与竞争对手相比渠道的区域覆盖水平；该数值越大表明公司越需要在此区域增设网点。 l  环境因素是指区域范围内的经济、地理等状况。好的外界环境条件（包括经济、交通及其它设施等）能够对网点选址产生良性影响。具体来说，能够影响网点选址的环境因素主要包括三方面的内容：一是道路交通系统的便利程度；二是区域经济发展水平；三是区域内聚客源的数量。 道路交通系统便利程度：指区域内地铁、轻轨和公交车辆的设置是否能够使顾客方便地进入区域，它衡量了道路交通系统对区域的可进入性、可达性和给客户带来的便利性，反映了客户到达目标区域的便利程度。 区域经济发展状况：指区域内商业活动的销售情况和经济发达程度，繁荣的区域经济不但能够带来大量的客户，还能通过完善的商业服务配套措施，为企业经营提供便利，所以区域经济发展状况也能够对网点的选址产生促进作用。 如：商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成不同类型，并大力拓展核心商圈网点，推动TOPN门店合作，提升商圈网点覆盖厚度。区域聚客源数量：指区域内所包含的公园、车站、体育馆、旅游景区、农贸市场、娱乐场所、社区服务中心等能够吸引顾客前来的聚集人气的场所数量，它能够为区域内网点的设址带来充足的流动客户数量。   （2）社会渠道选址“点位”因素  根据网点选址的“区位”因素初步确定了有潜力的区域范围后，就要对具体店址进行确定。最终选址点的确定是一项高风险的决策，所以，一般来说，需要提出三个以上的候选点，经过对比评估，降低单点的决策风险，并决定最终的选址点。一般，同区域内各个候选网点之间的评价，主要从以下几个方面来考虑：人流量、交通便利性条件、店面方位条件、店面成本等。l 人流量，它对于任何商业网点的选址来说都是最核心的影响因素；影响区域内