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注册咨询工程师组织与管理：组织踏勘现场与答疑(一)踏勘现场踏勘现场是指招标人组织投标申请人对工程现场场地和周围环境等客观条件进行的现场勘察，招标人根据招标项目的具体情况，可以组织投标申请人踏勘项目现场，但招标人不得单独或者分别组织任何一个投标人进行现场踏勘。投标人到现场调查，可进一步了解招标人的意图和现场周围的环境情况，以获取有用的信息并据此作出是否投标或投标策略以及投标报价。招标人应主动向投标申请人介绍所有施工现场的有关情况。 投标申请人对影响工程施工的现场条件进行全面考察，包括经济、地理、地质、气候、法律环境等情况，对工程项目一般应至少了解下列内容： (1)施工现场是否达到招标文件规定的条件； (2)施工的地理位置和地形、地貌管线设置情况； (3)施工现场的地质、土质、地下水位、水文等情况； (4)施工现场的气候条件，如气温、湿度、风力等； (5)现场的环境，如交通、供水、供电、污水排放等；     (6)临时用地、临时设施搭建等，即工程施工过程中临时使用的工棚，堆放材料的库房以及这些设施所占的地方等。 潜在投标人依据招标人介绍情况作出的判断和决策，由投标人自行负责。投标人在踏勘现场中如有疑问，应在招标人答疑前以书面形式向招标人提出，以便于得到招标人的解答。投标人踏勘现场发现的问题，招标人可以书面形式答复，也可以在投标预备会上解答。 (二)答疑对于潜在投标人在阅读招标文件和现场踏勘中提出的疑问，招标人可以书面形式或召开投标预备会或答疑会的方式解答，但需同时将解答以书面方式通知所有购买招标文件的潜在投标人。投标预备会或答疑会由招标人组织并主持召开，目的在于招标人解答投标人对招标文件和在踏勘现场中提出的问题，包括书面的和在答疑会上口头提出的问题。答疑会结束后，由招标人整理会议记录和解答内容(包括会上口头提出的询问和解答)，以书面形式将所有问题及解答内容向所有获得招标文件的投标人发放。问题及解答纪要需同时向建设行政监督部门备案，该解答的内容为招标文件的组成部分。为便于投标人在编制投标文件时，将招标人对问题的解答内容和招标文件的澄清或修改的内容编写进去，招标人可根据情况酌情延长投标截止时间。 根据需要，答疑也可以采取书面形式进行。注册咨询工程师组织与管理：组织结构1组织构成     组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体地说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。 2组织规模 工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。 3部门设置 部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重要关系。 (1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题。     (2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。 (3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每个部门的职能就会减少；部门少，每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。 (4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。注册咨询工程师组织与管理：组织计划制订的方法与工具1.模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这样一些模板，然后根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制订。2.人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制订了一些供其内部使用的人力资源管理方面的一些政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制订人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等注册咨询工程师组织与管理：组织计划的内容组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织图表和有关说明。1.角色和职责安排为了做好项目组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理的最为基础性的工作，在制订人力资源组织计划前，先对每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等进行审定，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答谁决定某一事情。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。 项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的。责任分配矩阵通常就用于这一目的。如表61所示。表6-1 某工程项目责任分配矩阵 项目人员阶段或工作内容 项目经理技经专家技术专家 A技术专家 B风险专家项目大纲设计主持参加项目调研主持参加参加参加参加项目规模与方案确定主持负责参加公用工程及配套研究主持负责项目风险分析与社会评价主持参加参加负责项目经济评价主持负责项目结论与建议研究主持咨询报告撰写与修改负责参加参加对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为一特别活动在一个小组内安排角色和职责。2.人员配备计划人员配备计划就是根据已确定各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人。(1)人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制订出人力资源需求计划。包括：需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。 (2)人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人员配备计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。3.组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，它可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。例如，只有三、四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，它展示了各组织单元负责的具体工作。4.有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度根据项目应用领域和项目规模的不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供，主要包括：(1)组织结构形式的影响在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往在正式或非正式地进行了比选后，才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时，哪些可能的选择被限制了，有哪些利弊。(2)工作描述为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他特征等。注册咨询工程师组织与管理：综合管理过程的策划1.项目整体目标的设定  项目整体目标的设定是开展项目管理的前提。项目整体目标的初始设定，主要是根据投资方的意图设定的，可能只是比较粗略的设定，随着前期工作的逐步深人，目标的设定将逐渐清晰起来。目标设定的内容主要包括： (1)投资建设的主要内容，建成后要达到的功能、产品生产能力。 (2)项目投资的过程和各阶段的主要里程碑。 (3)对各里程碑交付成果的质量要求。 (4)对费用控制的要求。 2.项目管理模式的选择和确定 项目具体管理的承担者主要是业主单位、咨询服务单位和承包商。在工程项目的全过程管理中，三者如何相互分工合作、相互制约，在国内外形成了多种工程项目管理模式。这些模式在本书第一章已经作了概述。项目业主要根据项目的规模和特点在咨询工程师的协助下选择和确定项目管理模式，形成最佳的优势组合。选择时主要考虑以下因素： (1)业主本身的人力资源状况。 (2)咨询服务机构的能力与信誉。     (3)承包商的能力与信誉。 (4)上级主管单位的意愿。 项目管理模式选定后，还要确定选择咨询服务单位和承包商的方式和进度。草拟合同条款，把各方的责任、权利、义务写进合同条款。具体做法参阅本书第七章和第八章。 3.根据合同规定项目管理的范围和职责分工 各项目管理单位要针对合同规定的各项目标和工作范围要求建立合适的组织机构，使各项任务逐级分解落实，同时建立起质量管理、进度管理、费用管理、风险管理、安全管理等各类管理体系。各类管理体系必须体现在公开、透明的项目管理体系文件上，包括组织机构、部门和岗位职责、资源管理、项目管理程序、作业指导书和岗位工作手册等。工程项目的各类管理体系文件要在项目经理的领导下发动项目管理全体人员共同参与制订，全员参与有利于管理制度的完善和管理制度的贯彻实施。 工程管理文件的内容应当在反复协调的基础上制订，使所有文件形成一个有机的整体，相互配套。 工程项目管理文件的文字应当简明扼要、言语科学、解释清晰，便于执行。 4.工程项目综合管理的框架 工程项目综合管理，是把工程项目各阶段工作的具体目标和任务同管理目标结合在一起进行的综合管理。 图31说明了工程项目综合管理的框架。图中横坐标表示工程项目建设周期的各阶段工作任务，纵坐标表示各种项目管理目标，工程项目综合管理用图中箭头表示，箭头随着工程项目建设周期演化而更加集中。工程项目综合管理将所有这些要素结合在一起，直到成功地完成工程项目。工程项目综合管理的过程是一种有计划、有秩序的动态管理过程，包括项目计划的制订、项目计划的实施和项目计划的变更控制注册咨询工程师组织与管理：资格预审目前，在招标活动中，招标人经常采用的是资格预审方式。实施资格预审的目的是为了有效地控制招标过程中的投标申请人数量，确保工程招标人选择到满意的投标申请人实施工程建设。  1.资格预审的优点实行招标前的资格预审有很多优点： (1)实行公开招标时，投标人的数量将会很多，实行资格预审，将那些审查不合格的投标人先行排除，就可以减少多余的投标。 (2)通过对投标申请人进行资格预审，可以对众多投标申请人的技术水平、财务实力、施工经验和业绩进行调查，从而选择在技术、财务和管理各方面都能满足招标工程需要的投标人参加投标。 (3)通过对投标人进行资格预审，筛选出确实有实力和信誉的少量投标人，不仅可以减少招标人印制招标文件的数量，而且可以减轻评标的工作量，缩短招标工作周期，同时也对那些可能不具备承担工程任务的投标人，节省因投标而投入的人力、财力等投标费用。 2.资格预审的适用范围 资格预审适用于公开招标或部分邀请招标的土建工程、交钥匙工程、技术复杂的成套设备安装工程、装饰装修工程等。 3.资格预审的程序 招标人可以根据招标工程的需要，自行对投标申请人进行资格预审，也可以委托工程招标代理机构对投标申请人进行资格预审。招标人应当在招标公告或者投标邀请书中载明资格预审的条件和获取资格预审文件的时间、地点。自资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5个工作日。 资格预审的程序是招标人或招标代理人编制、发售资格预审文件并制定资格预审的评审标准；投标申请人应按资格预审文件的要求，如实编制资格预审申请书；招标人通过对投标申请人递交的资格预审申请书的内容进行评审，确定符合资质条件、具有能力的投标申请人。 投标申请人隐瞒事实、弄虚作假、伪造相关资料的，招标人应当拒绝其参加投标。资格预审合格的投标申请人过多时，招标人可以从中选择不少于7家资格预审合格的投标申请人参加投标。注册咨询工程师组织与管理：资格后审对于一些工期要求比较紧，工程技术、结构不复杂的项目，为了争取早日开工，可不进行资格预审，而进行资格后审。实施资格后审的招标工程，招标人应当在招标文件中载明对投标人资格要求的条件、标准和方法。投标人在报送投标文件的同时还应报送资格审查申请书等相关资格审查资料，供招标人在评标时对投标人的资格进行审查。  在开标以后，正式评标前首先应对投标人进行资格审查，淘汰不合格的投标人，对其投标文件不予评审，作废标处理。注册咨询工程师组织与管理：制订组织计划要注意的问题在项目组织计划的制订与执行中，要注意以下几个方面的问题：  1.项目界面 (1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如，一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。 (2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。例如，项目场(厂)址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合，是发生在一个阶段的内部；而对于一个汽车制造厂的技改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是发生在不同阶段之间。 (3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责，对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。 2.人员配备计划要与需求一致 人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分，在进行计划的制订时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的要求来安排，以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。 3.约束条件 项目组织选择可能在很多方面受到制约。这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素。制约项目团队组织的因素主要包括： (1)项目的组织结构。不同的组织结构形式，对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时，对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。 (2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时，有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如，同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。 (3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法，人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。 (4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中，每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定，但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响，由于这种影响的存在使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。注册咨询工程师组织与管理：职务的确定与分析1职务的确定  一个组织的设立是为完成一些特定的任务，为完成每一项任务，组织内必须有人完成一系列相互联系的工作。把这些工作进行有机的组合就成为职务。在组织工作中，有些工作是经常性的，有些工作是标准化的，有些工作是临时性的，有些工作则需要创造性，这样，我们就可以把一些工作组合起来设立一个职务，交给某一部门或交给某一个人去完成。 2职务特征模型 职务特征模型(JobCharacteristicsModel，JCM)提供了职务设计的一种理论框架，如图5-3所示。它确定的五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述(称为核心维度)： (1)技能多样性。指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度。 (2)任务同一性。指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。 (3)任务重要性。指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度。 (4)自主性。指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。 (5)反馈。指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。 前三个方面的特性(技能的多样化、任务的同一性、任务的重要性)，决定了工作职务意义的重要程度。换句话说，一项职务如果具有前三方面的特征，任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感。如果职务能提供反馈，任职者就会知道其完成的工作的效果情况。 职务特征模型指出，一个人知道他关注的任务完成得好，他就会获得一种内在的激励。职务的五个核心维度越明显，员工的工作动机、绩效和满意感就越强，其旷工和辞职的可能性就会越小。具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理上要比只有低成长需要的员工有更高程度的体验，当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工能做出更积极的反应。为此，在进行职务设计时，应进行相关任务的合并与科学的划分，以提高职务技能的多样性和任务的同一性；适当给职务一定的自主性，以增加其责任感；开通反馈渠道，提高职务的激励程度。注册咨询工程师组织与管理：职能式组织结构的优点(1)项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。     (2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 (3)当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 (4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。 (5)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响注册咨询工程师组织与管理：职能式组织结构的缺点虽然职能式结构具有一些优点，但是其缺点也是很明显的：  (1)项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。 (2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。     (3)对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。 (4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流。 (5)项目的发展空间容易受到限制。注册咨询工程师组织与管理：直接管理子系统项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块，其主要内容包括以下几方面：  (1)项目综合管理。对项目全面情况与总体安排进行协调与控制。 (2)项目范围管理。保证项目按照合同约定的范围进行。     (3)项目质量管理。对按工作质量标准与合同约定进行质量控制。 (4)项目进度管理。对任务完成的进度进行监控。 (5)项目费用管理。按委托方要求支付工程建设项目费用，保证委托方投资目标的实现。 (6)项目沟通管理。负责与委托方、项目相关方的沟通与联系，将项目进展等有关情况及时反馈给有关方面。 (7)项目采购管理。大型工程项目有时需要来自外部的技术支持，采购管理主要负责对外相关技术支持的招标等工作。 (8)试运行和正式运营管理。对建成投产前的试运行进行管理，对于交钥匙工程、BOT、BT0等运作方式的项目，在项目建成后，项目必须运行一段时间后，才能交给委托方。运营管理包括运营的准备与运营期间的管理。 (9)项目营销管理。营销管理存在于一些项目当中。例如，根据委托方的要求，工程项目在进行到一定阶段后予以转让；房地产项目要求进行楼宇的销售工作等。 对于某一具体项目，各模块间的分工不是绝对不变的，具体到某一项目，其内容可能有所不同，可能将一些模块内容进行合并与调整。对于一个全过程管理的项目包含的内容将多一些。注册咨询工程师组织与管理：政府管理的特点政府对工程项目的管理有以下特点：  (1)具有较大的权威性。由于政府的特殊地位与身份，使政府对工程项目管理具有较大的权威性。人们会以政府对项目的要求为标准，以政府的指令和号召为方向来考虑项目的内容与规模等相关问题。政府对项目管理的权威性要求政府对项目的管理不可随意，任何指令都要慎重，以免产生副作用。 (2)有较大的严肃性。政府是法规的制定者，也是执行的监督者。政府对工程项目的管理可以通过立法、发布命令、制定政策等方式，要求项目单位必须达到某种要求。政府的这些管理活动不能朝令夕改，必须保持相当的严肃性。 (3)可采用的管理手段是最全面的。政府对工程项目管理的手段是多样的，有行政命令等行政手段，也有法律法规等法律手段，还可以使用税收等各种经济手段，在参与工程项目管理者当中，政府可使用的管理手段是最全面的。(4)政府在对项目实施管理时，必须保证公平性。保证以同一标准对待所有的项目，在对待来自不同地方的投资者，包括国内、国外，国内的不同地区等都不能有任何歧视性原则。我国现在已正式加入世界贸易组织，对于这一条更应严格执行。 (5)政府对工程项目主要是宏观管理，对项目的规模、布局、内容等进行引导与调控，以保证国家经济的健康、有序发展。政府不可能也不应该过多地介人工程项目管理的具体环节。 (6)政府在管理中强调发挥中介组织的作用。在充分发挥政府宏观管理作用的同时，发挥行业中介组织的作用，国家支持成立相关协会，来实现行业的自我约束与管理。注册咨询工程师组织与管理：正式启动项目1.组建项目团队  根据项目团队的任务，经过多方面的商讨，项目经理确定了团队成员后，项目团队将正式成立。为此项目经理要完成以下工作：根据项目团队的工作目标与任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计。 在组建过程中项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、项目的工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等。 2.召开项目启动会议 项目启动会议的主要内容有： (1)宣布项目正式开始工作； (2)介绍项目团队成员； (3)介绍项目基本情况； (4)宣布工作计划； (5)宣布并落实人员分工； (6)公布工作程序与工作规则。 3.组织制订项目团队各项具体实施计划 项目具体实施计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果。从管理内容角度看有：费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等；从项目构成方面看有：项目技术计划、资金计划、原材料计划等。另外还可以根据项目进展阶段、时间等进行划分确定。 一个项目需要制订哪些具体实施计划，需要根据项目的具体情况而定。有的项目可能只需要确定进度与费用计划就够了，其他方面直接按项目工作计划要求开展工作即可。但一些大的复杂的项目不仅要制订多项具体实施计划，而且还要从不同的角度来制订计划。例如，一个大型水电站建设项目的工作计划可能包括：总体进度计划，各单项工程进度计划，项目年度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等。 项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划系统，根据项目的总体要求和工作实际，组织落实好各项具体实施计划的编制工作注册咨询工程师组织与管理：招标文件的内容招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标申请人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。国家对招标项目的技术、标准有规定的，招标人应当按照其规定在招标文件中提出相应要求。招标项目需要划分标段、确定工期的，招标人应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。对工程技术上紧密相连、不可分割的单位工程不得分割标段。招标人不得以不合理的标段或工期限制或排斥投标人和潜在投标人。  一般情况下，招标文件应当包括下列内容： (1)投标须知。包括工程概况，招标范围，资格审查条件，工程资金来源或者落实情况(包括银行出具的资金证明)，标段划分，工期要求，质量标准，现场踏勘和答疑安排，投标文件编制、提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方法和标准等。 (2)招标工程的技术要求和设计图纸等设计文件。 (3)采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单。 (4)投标文件的格式及附录。 (5)拟签订合同的主要条款。 (6)要求投标申请人提交的其他投标辅助材料。 招标人可以要求投标人在提交符合招标文件规定要求的投标文件外，提交备选投标方案，但应当在招标文件中作出说明，并提出相应的评审和比较办法。 招标文件应当明确规定评标时除价格以外的所有评标因素，以及如何将这些因素量化或者据以进行评估。在评标过程中，不得改变招标文件中规定的评标标准、方法和中标条件。 招标文件应当规定一个适当的投标有效期，以保证招标人有足够的时间完成评标和与中标人签订合同。投标有效期从投标人提交投标文件截止之日起计算。 施工招标项目工期超过12个月的，招标文件中可以规定工程造价指数体系、价格调整因素和调整方法。注册咨询工程师组织与管理：招标文件的发放招标人应当按招标公告或者投标邀请书规定的时间、地点，向合格的投标申请人发放招标文件。招标人可以通过信息网络或者其他媒介发布招标文件，也可以通过出售方式发布书面招标文件。通过信息网络或者其他媒介发布的招标文件与书面招标文件具有同等法律效力，但出现不一致时以书面招标文件为准。招标人应当保持书面招标文件原始正本的完好。 自招标文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5个工作日。对招标文件的收费应当合理，不得以营利为目的。对于所附的设计文件，招标人可以向投标人酌收押金；对于开标后投标人退还设计文件的，招标人应当向投标人退还押金。招标文件或者资格预审文件售出后，不予退还。招标人在发布招标公告、发出投标邀请书后、售出招标文件后不得擅自终止招标。 依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。投标申请人收到招标文件、图纸和有关资料后，应认真核对，核对无误后，应以书面形式予以确认。注册咨询工程师组织与管理：招标文件编制与发放招标文件是招标人向投标人发出的，旨在向其提供编写投标文件所需的资料，并向其通报招标投标将依据的规则和程序等项目内容的书面文件，是招标投标过程中最重要的文件之一。一般情况下，在发布招标公告或发出投标邀请书前，招标人或其委托的招标代理机构就应根据招标项目的特点和要求编制招标文件。  编制招标文件应遵循的原则和要求 招标文件的编制必须遵守国家有关招标投标的法律、法规和部门规章的规定，遵循下列原则和要求： (1)招标文件必须遵循公开、公平、公正的原则，不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。 (2)招标文件必须遵循诚实信用的原则，招标人向投标人提供的工程情况，特别是工程项目的审批、资金来源和落实等情况，都要确保真实和可靠。 (3)招标文件介绍的工程情况和提出的要求，必须与资格预审文件的内容相一致。 (4)招标文件的内容要能清楚地反映工程的规模、性质、商务和技术要求等内容，设计图纸应与技术规范或技术要求相一致，使招标文件系统、完整、准确。 (5)招标文件规定的各项技术标准应符合国家强制性标准。 (6)招标文件不得要求或者标明特定的专利、商标、名称、设计、原产地或建筑材料、构配件等生产供应者，以及含有倾向或者排斥投标申请人的其他内容。如果必须引用某一生产供应者的技术标准才能准确或清楚地说明拟招标项目的技术标准时，则应当在参照后面加上“或相当于”的字样。 (7)招标人应当在招标文件中规定实质性要求和条件，并用醒目的方式标明。注册咨询工程师组织与管理：招标投标管理的法律依据市场经济的一个重要特点，就是要充分发挥竞争机制的作用，使市场主体在平等条件下公平竞争，优胜劣汰，从而实现资源的优化配置。而招标投标方式完全符合市场经济的要求，能真正实现“公开、公平、公正”的市场竞争原则。因此，1999年8月30日，第九届全国人大常委会第十一次会议审议通过了中华人民共和国招标投标法(以下简称招标投标法)，并于2000年1月1日起实施。  (一)招标投标法的立法目的 招标投标立法的根本目的，是维护市场平等竞争秩序，完善社会主义市场经济体制。从这个根本目的出发，招标投标法的直接立法目的有以下几点： (1)规范招标投标活动。改革开放以来，我国的招标投标事业得到了长足发展，推行的领域不断拓宽，发挥的作用也日趋明显。但是，招标投标活动中也存在一些突出问题，如：推行招标投标的力度不够，招标投标程序不规范，招标投标中的不正当交易和腐败现象比较严重，行政监督体制不顺等。因此，依法规范招标投标活动，是招标投标法的主要立法宗旨之一。 (2)提高经济效益。招标的最大特点是让众多的投标人进行竞争，以最低或较低的价格获得最优的工程、货物或服务，因此，制定招标投标法，依法推行招标投标制度，对于保障投资资金的有效使用，提高投资效益，有着极为重要的意义。 (3)保证项目质量。由于招标的特点是公开、公平和公正，将采购活动置于透明的环境之中，防止腐败行为的发生，使工程、货物、服务等招标项目的质量得到保证。从某种意义上说，招标投标制度执行得如何，是项目质量能否得到保证的关键。 (4)保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权益。这个立法的目的是从前三个目的引申而来的。无论是规范招标投标活动，还是提高经济效益，或是保证项目质量，最终目的都是为了保护国家利益、社会公众利益，保护招标投标活动当事人的合法权益。也只有在招标投标活动得以规范，经济效益得以提高，项目质量得以保证的前提下，国家利益、社会公众利益和当事人的合法权益才能得以维护。因此，保护国家利益、社会公众利益和当事人的合法权益，是招标投标法最直接的立法目的。 (二)招标投标法的适用范围 明确规定法律的适用范围，是立法的基本原则之一。招标投标法的适用范围，仅限于在中华人民共和国境内发生的招标投标活动。 1招标投标法的空间效力 招标投标法适用于中华人民共和国境内。但是，有几点需要特别注意：一是这里的“境内”从领土范围上说包括香港、澳门，但是由于我国对香港、澳门地区实行“一国两制”，根据香港特别行政区基本法第18条、澳门特别行政区基本法第18条之规定，全国性法律除列入基本法附件中的以外，不在特别行政区实施。招标投标法不在实施之列。二是招标投标法只适用于在中国境内进行的招标投标活动，不适用于国内企业到中华人民共和国境外投标。国内企业到境外投标，要适用所在地国的法律。三是招标投标法作为规范招标投标活动的基本法律，在招标立法体系中处于最高的地位，行政法规和地方性法规、规章等都不得与其相抵触。 2招标投标法的适用对象 招标投标法的适用对象是招标投标活动，包括工程、货物和服务的招标投标行为。工程，是指各类房屋和土木工程建造、设备安装、道路管线敷设、装饰装修等建设以及附带的服务。货物，是指各种各样的物品，包括原材料、产品、设备，固态、液态或气态物体和电力，以及货物供应的附带服务。服务，是指除工程和货物以外的任何采购对象，如勘察、设计、咨询、监理等。  招标投标法既对招标、投标、开标、评标、中标等各个环节的活动进行了规范，也是有关行政监督部门对招标投标活动进行监督和规范的法律依据。 3招标投标法的适用主体 凡是在中国境内进行的工程项目招标投标活动，不论招标主体的性质、招标投标的资金性质、招标投标项目的性质如何，都要遵循招标投标法的有关规定。 4关于招标代理制度 招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。招标人不具备自行招标能力的，应当委托具有相应资格的招标代理机构代理招标。招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代