第二章企业的外部环境分析课件.ppt

2023/4/3,第二章企业的外部环境分析,第二章企业的外部环境分析,第二章企业的外部环境分析,一、外部环境分类外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。外部环境分为：宏观环境和微观环境。,第一节 外部环境概述,第二章企业的外部环境分析,宏观环境是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素。宏观环境因素大致可以分为四类：经济、政治/法律、社会/文化和技术因素。微观环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反映的一组因素。,第二章企业的外部环境分析,企业,微观环境,宏观环境,两者关系：,第二章企业的外部环境分析,微观环境,企业,人口环境,经济环境E,自然环境,政治法律 环境P,社会文化 环境S,科技环境T,二、宏观环境分析(PEST),第二章企业的外部环境分析,宏观环境人口环境,人口环境,人口规模及增长速度,人口的地理分布,人口构成,家庭,市场规模,人口是市场的第一要素，人口环境及其变化对市场潜量、格局产生深刻影响。,第二章企业的外部环境分析,人口数量分析,在收入水平一定的条件下，总人口数量决定市场需求总量，特别是基本生活资料的需求。一般情况下，市场需求量与人口数量成正比的，人口越多，潜在市场就越大，机会就越多。在统计一个地区的人口总量时，不仅要统计常住人口的数量，而且要考虑到流动人口的数量。人口数量变化会影响市场需求量的变化。,第二章企业的外部环境分析,人口结构分析,人口结构决定市场需求的结构，有性别结构、年龄结构、家庭结构、社会结构、民族结构。主要分析的是前三者。,第二章企业的外部环境分析,（1）性别结构对消费影响。不同性别的人，对商品和劳务有不同的消费需求，购买行为也有明显得差别。（2）年龄结构对消费影响。不同年龄的人，客观上存在着生理特征、价值观念、社会活动等方面的差异性，消费需求和消费行为是不同的。,第二章企业的外部环境分析,家庭状况对消费影响,（1）对家庭状况分析。家庭是社会的细胞，是生活用品消费的主要购买单位。在分析人口时，应对家庭数目和家庭类型要有所了解。（2）对家庭发展趋势分析。家庭日趋小型化、核心化。这必然引起企业系列活动的连锁反映，不可忽视。,第二章企业的外部环境分析,人口的地理分布分析,地理分布是指人口在不同地区的密集程度。各地人口密度不同，市场大小不同、消费习惯不同、购买行为也不同。,第二章企业的外部环境分析,宏观环境经济环境,经济环境,经济发展速度,社会购买力,消费者收入与支出,通货膨胀与紧缩,失业与就业,第二章企业的外部环境分析,社会经济发展水平分析,国民生产总值GDP：社会各部门新创造的价值。人均GDP：标志着一个国家或地区经济发展的水平。社会购买力的决定：社会购买力的大小决定于经济发展水平以及由此决定的国民平均收入水平。若经济发展快，人均GDP就高，社会购买力就大，企业生存发展的机会就多。,第二章企业的外部环境分析,消费者收入水平分析,消费者收入水平,人均个人收入：指一个国家（地区）在一定时期内个人所得的总和除以总人口,个人可支配收入：指在个人收入中减去直接负担的各项税收和非税性负担之后的余额,个人可任意支配收入：指个人可支配收入减去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后所剩下的余额。,是企业分析的重点,第二章企业的外部环境分析,收入水平与购买力的变化关系,收入增加,促进购买力,注意：收入的增加额购买力的增加额,“消费倾向理论”认为，当收入增加时，人们的消费会随着增加；但收入增加到一定程度后，消费随收入增加的比例将降低，而储蓄随收入增加的比例会逐步增高。,第二章企业的外部环境分析,社会消费结构分析,消费结构：是指各类消费支出在消费总支出的比例关系,恩格尔定律：揭示随着个人收入增加，用于购买食物的支出占消费总支出的比重将会下降，而用于非食物方面支出的比重将会上升。,恩格尔系数=,家庭食物支出,家庭消费总支出,100%,系数越小，说明一个国家（地区）越富裕，人们的收入越多，生活水平越高，对消费需求就会提出更高的要求。,第二章企业的外部环境分析,银行利率分析,社会购买力受到银行利率影响很大，银行利率愈高，居民储蓄倾向愈强，影响社会购买力的下降。反之亦然。储蓄目的是不同的：（1）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育，或是为了自己退休以后的养老生活。（2）购买房屋、汽车和大件家电产品。企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略，为消费者提供有效产品和服务。,第二章企业的外部环境分析,信用消费分析,信用消费：是指个人金融服务的一种形式，是金融机构为使消费者能够购买商品或获取服务而提供的信用贷款。信用消费对购买力的影响：（1）使消费者购买超过自己现实购买力的商品，创造了更多的需求。（2）一个社会信用消费的水平愈高，社会购买力愈强，企业的机会也愈大。,第二章企业的外部环境分析,宏观环境政治与法律环境,政治与法律环境,政府政策,政府管制,立法,国家政局,最主要的是政府政策与立法,第二章企业的外部环境分析,政治法律环境分析,政治法律环境是由国家政治体制、政府方针政策、政治局势、法律法规等因素构成的。任何国家都要运用政治和法律手段对社会经济进行规范和干预。企业对策：必须根据环境因素进行相应的决策，使企业活动适应所在国家的政治、法律环境，利用好有利于企业发展的环境因素。,第二章企业的外部环境分析,对政治环境分析：（1）对企业影响大的是经济政策，有“财政政策”和“货币政策”。（价格政策、就业政策、进出口政策）（2）企业要注重对国家经济政策的分析：“扩张性的经济政策”，即增加政府投资或放松银根，将会推动企业投资的增长，拉动有效需求，对企业发展有促进作用。“紧缩性的经济政策”，即减少政府投资或紧缩银根，将会使企业投资回落，制约有效需求，对企业发展有阻碍作用。,第二章企业的外部环境分析,宏观环境自然、文化、技术环境,自然环境,自然资源、能源等,文化环境,教育水平、生活方式、社会价值、职业预期等，文化由若干亚文化群组成,技术环境,政府对研究的支出、政府对行业的关注、技术变革速度、产品寿命周期、新技术构想,第二章企业的外部环境分析,自然物质环境分析,自然物质环境：是由企业发展中所处的地理位置、气候、交通条件等因素构成的。这些因素对人们生活方式、购买方式的影响。自然物质环境差异性：不同国家、不同地区的自然物质条件是有差异的，这些差异会影响社会经济发展水平，会引起人们的消费差异和消费特点企业要求：当前社会自然资源日趋短缺、环境污辱日益加剧，企业的活动必须适应和注重“绿色需求”的开展。,第二章企业的外部环境分析,社会文化环境分析,社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。,第二章企业的外部环境分析,技术因素可以为企业创造新的发展机遇。新技术可以为企业开辟新的市场、增加新的经营范围，提高产品的质量和性能，降低产品成本等。技术进步对一个产业形成了机遇，可能就会对另一个构成威胁。因此，新技术的出现也将使企业面临巨大的挑战。,技术环境分析,第二章企业的外部环境分析,三、微观环境分析,供应商,替代品,购买者,竞争者,公众,提供原材料、零部件、劳动力、能源等,各种替代产品,个人、企业（生产者、转卖者）、政府、国际市场,各类竞争者,政府机构、融资机构、中介机构、群众团体、地方居民等,第二章企业的外部环境分析,主要竞争对手的确定,竞争对手类型,愿望竞争者,提供不同的产品以满足不同需求的竞争者,普通竞争者,提供不同的产品以满足相同需求的竞争者,产品形式竞争者,生产同类产品，但规格、型号、款式等形式是不同的竞争者,品牌竞争者,生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者,如高档消费：“电脑”、“高级音响”、“摩托车”等,如交通工具：自行车、摩托车、轿车等,如自行车分为：成人车、儿童车、助动车、运动车等,如自行车的品牌：有“凤凰”、“永久”、“飞鸽”,第二章企业的外部环境分析,分析主要包括：进入威胁分析，竞争强度分析，供应商、购买者与现有企业间实力分析，替代品威胁分析什么是威胁？机会？,第二章企业的外部环境分析,四、外部环境的特点,企业外部环境的唯一性外部环境的变化性,第二章企业的外部环境分析,五、外部环境的度量,环境的复杂性环境的动荡程度或稳定性,第二章企业的外部环境分析,第二节 产业竞争性分析,按照迈克尔波特的观点，一个行业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新加入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。,第二章企业的外部环境分析,波特“五力模型”,潜在进入者 新进入者的威胁 讨价还价 讨价还价 供应者 现有企业间竞争 购买者 替代品的替代威胁 替代产品,这五种基本竞争力的状况及其综合强度，将决定行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。,第二章企业的外部环境分析,一、现有竞争者之间的竞争,行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观也是对企业最重要的威胁因素。企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和非价格竞争。价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润，导致大多数企业赢利能力，甚至亏损，是最惨烈的竞争形式。非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减少利润。,第二章企业的外部环境分析,行业竞争程度加剧的行业特征,行业中企业数量多且规模相当缺乏产品差异及顾客转换成本低行业需求增长缓慢生产能力只能以大增量增加或行业中存在剩余生产能力固定成本及存储成本高竞争者的多样性战略重要性高退出壁垒高,第二章企业的外部环境分析,缺乏产品差异及顾客转换成本低,转换成本与产品差异有直接联系。如果两种产品有较大的差异，当顾客从现在的产品转而使用其他产品时，需要重新投资并花费大量的时间和精力重新培训、学习，这会造成顾客的转换成本。例如：已经在GSM系统上大量投资的中国电信很难下决心转向CDMA。,第二章企业的外部环境分析,行业需求增长缓慢,在一个快速成长的行业中，市场容量不断增大，市场空白点很多，每个企业都有增长的机会。所以企业关注的是如何充分利用自己的资源去满足现有或潜在客户的需求，而不是去挖竞争对手的客户。但是，当行业增长缓慢时，蛋糕很难继续做大，力图增长的企业必须从对手手中抢夺市场份额。,第二章企业的外部环境分析,生产能力只能以大增量增加或行业中存在剩余生产能力,在某些行业（如化工、钢铁业）中，由于存在显著的规模经济，生产能力每次只能以大规模增长，这可能会打破原来的供求平衡，造成供过于求，从而带来激烈的价格竞争。在有些行业中，现有生产能力已经过剩，竞争异常激烈。如，国内摩托车的年生产能力已经超过2000万台，还在不断的增加，而年需求量达约在1500万台左右。,第二章企业的外部环境分析,固定成本及存储成本高,在一个行业的成本结构也会对竞争产生影响。如果总成本中固定成本所占比例高，企业将尽力扩大产量以分摊固定成本。即使当需求萎缩时，企业也不愿意减小产量。这主要是因为如果只有一家企业减少产量而其他企业都保持高产量，这家企业将面对很大的成本劣势。对于易腐品、季节品和其他存储成本高的产品，企业常常被迫降价促销以尽快出手。,第二章企业的外部环境分析,竞争者的多样性,一个行业中不同企业的战略目标、拥有的资源、所采用的战略以及依据的文化和价值观各不相同。企业的多样性越大，竞争的多变性和不确定性就越大。行业中常有一家或多家企业采取非传统的战略和竞争行动，从而使行业竞争的可预见性降低，竞争更加活跃。,第二章企业的外部环境分析,战略重要性高,竞争的激烈程度与某一战略的回报大小成正比，某一战略的回报越高，某些企业就越可能采用这一战略，其他企业采取回应行动的可能会越大。如果某一订单很大，而且机会稀少，那么竞争者将会不惜代价拼命去争夺。,第二章企业的外部环境分析,退出壁垒高,有时，即使一个行业的盈利性很低甚至亏损，企业仍会继续留在该行业中相互竞争，这主要是因为退出壁垒和退出成本高，企业别无选择。,第二章企业的外部环境分析,常见的退出壁垒有：专业资产：只在特定业务上具有价值的资产，如航空业中的飞机；战略相关性：一项业务与其他业务的相互依赖，如共享设施等；情感障碍：如经理对职位变化的顾虑，对员工安置的担忧等；政府与社会限制：政府和公众对就业、地区经济发展和社会安定的关心而对企业关停并转所进行的限制。,第二章企业的外部环境分析,二、行业新加入者的威胁,一般来说，新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业中某些企业正在赚取高于正常利润。新加入者会一直想要加入到该行业，直到该行业的利润趋于正常水平。因此，新加入者会对行业内现有企业产生威胁。但新加入者对现有企业的威胁取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者就难以进入该行业，加入者的威胁就小。,第二章企业的外部环境分析,进入威胁取决于进入成本，而进入成本又取决于进入壁垒的高低和行业中现有企业对进入者的预期反应。进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构特征所决定。现有企业的预期反应是战略性的，是现有企业针对进入所采取的行动和反应。,第二章企业的外部环境分析,1、进入壁垒,规模经济产品差异资源要求与规模无关的成本优势政府管制,第二章企业的外部环境分析,规模经济,规模经济是指某种产品的单位生产成本随着产量的增加而下降的现象。典型的规模经济曲线呈U型。,规模不经济,规模经济,产量Q,单位成本C,X：经济规模,第二章企业的外部环境分析,例题：某个国家的钢铁行业现有4家企业（每家企业只有一家工厂），经济规模（X）为500万吨，行业总需求为2300万吨。目前，行业总需求（2300）万吨高于总供给（4*500万=2000万吨），供不应求，现有企业将赚取高于正常利润。请思考潜在进入者的选择？,第二章企业的外部环境分析,潜在进入者的选择有两种可能：以500万吨的经济规模进入，此时行业总供应将会提高到2500万吨（5*500万吨）。如果行业总需求不相应的增加，仍为2300万吨，则供过于求，行业中所有企业（包括现有企业和新进入者）的利润都将下降到低于正常水平。以低于经济规模的水平（如200万吨）进入，此时行业总需求(2300万吨)仍高于总供给（2000+200=2200万吨），现有企业仍可赢利，但新进入者的生产成本将大大高于现有企业，极有可能陷入亏损。,第二章企业的外部环境分析,产品差异,产品差异意味着顾客相信某些企业的产品是独特的。差异化的产品通常体现为特定的品牌。顾客往往忠诚于一定的现有品牌，这种品牌的认同和顾客忠诚的建立是一个缓慢的、代价高昂的过程。同时，与产品差异相伴的转换成本通常也难以克服，新进入者必须花费大量的资金用于产品开发、广告、分销渠道的建立等。新进入者在相当长的一段时期内，将不得不承认缓慢的收入增长、较高的成本和较低的利润甚至亏损。,第二章企业的外部环境分析,资源要求,成功的进入一个行业所需的财务和其他资源要求越高，符合条件的进入者就越有限。制造工厂和设备、原材料采购、营销活动等都需要大量的资本投入。巨大的资本需求会带来财务和融资的压力，特别是由于新进入者面临更多的不确定性，融资成本可能也会高于现有企业。缺乏新行业中足够的人力资源、客户资源也会形成进入障碍。,第二章企业的外部环境分析,与规模无关的成本优势,专利和专有技术有利的原材料渠道有利的地理位置分销渠道的获取学习曲线效益,第二章企业的外部环境分析,学习曲线效益,实践证明，单位生产成本随经验（一般用产品累积产量来表示）的增加而下降。现有企业具有多年的生产经营经验，其成本将低于新进入者。,累积产量Q,单位成本C,第二章企业的外部环境分析,政府管制,政府往往对事关国际民生的行业（如金融、通讯、能源、交通、医药）、公用事业（如广播、水电、公交）及对财政收入有重要意义的行业（如烟酒）实行严格的许可和准入制度。,第二章企业的外部环境分析,2、现有企业的预期反应,进入会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成损害，现有企业势必作出反应。如果预期现有企业会容忍进入，或者只对进入进行消极对抗，将会鼓励进入者的进入。如果预期现有企业很可能会迅速采取报复手段，如降价、加大广告力度、推出新产品、改善服务等，则潜在进入者将会慎重考虑，甚至决定不进入。,第二章企业的外部环境分析,三、替代品威胁,替代品通常是新技术与社会新需求的产物。如果一种新产品在许多方面明显优于现有产品，现有产品就会被替代。替代品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。值得注意的是，几种替代品可以长期共存。例如，在城市交通中，公共汽车、地铁与出租汽车的长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。,第二章企业的外部环境分析,四、供应商讨价还价的能力,供应商的能力是指投入要素的供应者通过谈判从客户手中榨取利润的能力。供应商议价的能力越强，对生产企业的威胁就越大。供应商力量的强弱取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业的利润下降。,第二章企业的外部环境分析,高供应商威胁的行业特征,供应商所在行业由少数企业支配供应商所提供的产品是高度差异化的产品供应商不受替代品的威胁供应商前向一体化的威胁大企业不是供应商的重要客户对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素,第二章企业的外部环境分析,五、购买商讨价还价的能力,生产商与顾客之间的关系同生产商与供应商之间的关系本质是相同的，只是关系刚好相反。供应商希望提供的产品质次价高，而购买者则希望购买到的产品物美价廉，双方在交易中获得价值增值的多少主要取决于各自实力的大小。,第二章企业的外部环境分析,高购买商威胁的行业特征,购买者数量少，购买量大企业所出售的产品是标准化的产品所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例购买者所取得的利润很低购买者后向一体化的威胁大购买商的行业转换成本低购买商掌握供应商的充分信息销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要,第二章企业的外部环境分析,第三节 用五种力量模型进行环境机会评价,波特在建立五力模型时着重讨论的是对行业竞争程度或威胁程度的评价，但是五力模型同样可以用来进行行业机会分析和评价。请讨论企业如何从五力模型的五个方面削减威胁，寻找机会？,第二章企业的外部环境分析,削减威胁的机会,第二章企业的外部环境分析,行业类型与行业机会,一般行业环境中的机会分散行业：联合（通过联盟创造新的规模经济、并购）；新兴行业：先动优势（技术领先、抢先取得有战略价值的资源）；成熟行业：产品改良、服务改善与流程创新衰退行业：领先、集中、收割和放弃战略国际行业：跨国经营、全球经营,第二章企业的外部环境分析,课堂实践：试用波特的“五力模型”进行行业的威胁分析,中国的零售行业已经由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。,第二章企业的外部环境分析,据统计，截止2005年12月份，全国千家重点零售企业的零售额同比增长16.33%，零售市场继续保持稳定增长态势。2005年是中国零售业全面向外资开放的第一年，这一年，零售业成为我国经济发展中最快、市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一。2006年，我国个人所得税起征点提到1600元，同时，新农村建设不断推进，农村消费品市场面临爆发式增长。根据中央“十一五”规划的相关内容，发展零售业符合刺激内需的政策导向，相关部门将陆续出台刺激消费的配套政策，因此，零售业的市场总量仍具有高增长前景。请应用波特的“五力模型”分析我国零售业面临的威胁。,第二章企业的外部环境分析,零售业面临的威胁,1、进入者威胁：高零售业的进入壁垒很低，随着WTO的加入，很多大型外资的零售业企业进入中国市场，他们具有规模优势、价格优势、资金优势以及经营理念和营销技术优势，给国内零售业带来巨大的冲击。同时，2005年中国零售业全面向外资开放，更加加剧了进入者威胁。,第二章企业的外部环境分析,零售业面临的威胁,2、竞争者威胁：高目前，全国连锁企业越来越多，城市里的大型商场越来越多，由原来少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已经不在存在。随着城市商业区域化程度的提高，商业企业之间的竞争焦点也由单个企业的竞争转为不同区域间的竞争，由商品、价格竞争转向服务竞争、特色竞争。,第二章企业的外部环境分析,零售业面临的威胁,3、替代品威胁：中到低零售业的替代不是商品的替代，而是销售方式的替代。目前全球网络的家庭用户中，约有四分之一的用户通过网络购物。电子商务将带动传统商业转型和升级，网上购物可能是零售业发展的新趋势。此外，还有电话购物，投币式销售点、电视直销等销售方式，但对于日常消费品而言，新式的销售方式存在配送成本高、安全性低等缺点。,第二章企业的外部环境分析,零售业面临的威胁,4、供应商威胁：中生产企业与零售企业的竞争日趋激烈，相当一批生产企业已经直接进入流通领域，建立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。供应商前向一体化进入该行业的威胁越来越大。但是，由于供应商所在行业大多数为竞争性行业，供应商议价能力并不强。,第二章企业的外部环境分析,零售业面临的威胁,5、购买者威胁：高零售业的购买者人数众多，而这些企业提供的商品的差异性又不明显，购买者只是在众多的零售企业中寻找最低的价格。同时，随着我国消费者文化素质的提高和消费理性程度的上升，他们的议价能力在提高。,第二章企业的外部环境分析,零售业面临的威胁,综合上述分析，零售业的威胁程度在总体上是很高的，特别是进入者威胁、竞争者威胁以及购买者威胁很高。,第二章企业的外部环境分析,第四节 产业内部结构分析战略集团分析,一、战略集团的定义所谓战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一个产业中：若所有的企业都执行基本相同的战略一个战略集团；若所有的企业都奉行与众不同的战略有多少企业就有多少战略集团；,第二章企业的外部环境分析,二、战略集团中各企业间的相似之处,产品线的宽度纵向一体化的程度提供给购买者的服务和技术支持用来吸引类似购买者的产品属性强调相同的分销渠道依赖相同的技术方式产品的价格或质量处于同一个区间,第二章企业的外部环境分析,产品线：由使用功能相同但规格不同的一组产品项目所构成；产品线宽度：一个企业产品线的数目；产品线深度：每条产品线平均包含的产品项目的数目；产品线的关联性：在生产技术、销售分配渠道、顾客、最终用途及其他方面相一致的程度；产品线越宽生产经营的范围越广；产品线越深企业满足细分化市场的能力越强；,第二章企业的外部环境分析,三、绘制战略集团图,四个步骤：1、辨析行业中将各个企业区分开的因素典型变量：价格或质量区间、地理覆盖面、纵向一体化程度、产品线宽度、分销渠道、服务程度等；2、按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；,高,中,低,价格,产品线宽度,窄,中,宽,第二章企业的外部环境分析,3、把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略集团；4、给每一个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比；,第二章企业的外部环境分析,四、画图原则,1、被选定作为战略集团图两个坐标的两个变量不应该具有强相关性；如果是两个高度相关的变量，则集团图上的各个圆就会沿着一条倾斜线分布，与按照一个变量获得信息没有区别。例：产品线宽的企业常采用复合分销渠道，而产品线窄的企业常采用单一分销渠道。,第二章企业的外部环境分析,2、被选定作为集团的坐标轴的变量应该能够体现各个竞争企业之间所定位的竞争目的之间较大的差异；3、作为坐标轴的变量，不一定是数量性或连续性变量，可以是离散变量或是按类别界定；,第二章企业的外部环境分析,4、图形上每个圆的半径必须与该战略集团中各个企业联合的销售额成正比，以便反映每个战略集团的相对规模。5、如果比较适合的变量不止两个，而是多个，可以多绘制几幅战略集团图，从不同的角度来反映整个行业中竞争对手间的相互关系。,第二章企业的外部环境分析,五、战略集团间的竞争,1、战略集团间的市场相互牵连程度2、战略集团数量及它们的相对规模3、战略集团建立的产品差别化4、各集团战略的差异,第二章企业的外部环境分析,六、战略集团图给出的信息,1、根据圆的半径的大小看出战略集团相对规模的大小；2、一般来说，在集团图上，战略集团之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个集团中的成员企业。通常，集团图上两个相距甚远的战略集团内的成员企业之间几乎没有竞争。,2023/4/3,第二章企业的外部环境分析,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,3rew,