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2023/4/3,市场营销导论2,1,营销战略,营销战略是企业营销的整体谋划。战略的制定需要对企业内部和外部的环境做一个全面的分析，发现自己的强项和弱项，找到自己的抓手，制定针对竞争对手、消费者和自己现实状况下的对策。,2023/4/3,市场营销导论2,2,企业业务,业务定义：业务是企业提供和经营的产品或服务业务是向顾客提供的满足物这两种业务的定义反映的是不同导向，前者是产品导向，后者是市场导向,如：铁路服务,人与货物的运输服务,关于业务，我们有做业务、谈业务，处理业务等等说法。,2023/4/3,市场营销导论2,3,战略业务单位,现在大型公司都有很多业务，而且差异很大，处在不同的行业、市场当中。把具有自己战略的业务部门称为战略业务单位，主要有如下特征：一项独立业务或一组相关业务集合体，与其他业务分开，单独作业有自己的竞争者有一位经理负责，从战略计划到其他的管理,2023/4/3,市场营销导论2,4,Lenovo个人及家庭产品,2023/4/3,市场营销导论2,5,对企业现有业务的分析评价,波士顿矩阵,GE矩阵,SWOT分析,2023/4/3,市场营销导论2,6,波士顿矩阵分析,该分析方法是由波士顿咨询公司发明的。波士顿矩阵由市场增长率和相对市场占有率两个坐标构成，因此也称为增长率占有率矩阵。它主要分析公司的业务状态如下图：,市场增长率,高,低,高,低,相对市场占有率,0.1,10%,20%,1,10,问题类,狗类,金牛类,0%,市场增长率表示：该业务所在市场的年销售增长率，数字从0%到20%或更大。,相对市场占有率表示：该业务在市场中的份额与该市场中最大竞争者的市场份额之比。,明星类,2023/4/3,市场营销导论2,7,狗类业务,狗类业务是指该业务所在市场的增长率放缓，其相对市场占有率也低的公司业务。,这种业务一般不会给企业带来很大的利润，没有存在的理由，公司最好放弃它。,存在理由,市场会重新增长,公司可夺回更多的市场份额,公司还没有更好的业务替代它，而它还有利润,公司放弃的成本更大,2023/4/3,市场营销导论2,8,问题类业务,问题类业务是指该业务所在市场的增长率高，而其相对市场占有率低的公司业务。,大多数公司的业务是从问题类业务开始的，即公司进入一个高速增长的市场，而市场中已有捷足先登者，市场领先者。对于问题类业务要进行分析，进而决定是投资发展，还是放弃。如果公司具有竞争优势，就应该投资发展；如果公司只能获得很小的份额，不会带来较多的利润，则应该放弃。问题类业务在公司中不要太多，它提供的利润有限，而牵涉的管理和资金却很多。,2023/4/3,市场营销导论2,9,明星类业务,明星类业务是指该业务所在市场的增长率高，而其相对市场占有率也高的公司业务。,公司的问题类业务经营成功，则该业务就变成明星类业务了。尽管明星类业务表示公司在该业务市场中是领先者，但并不表示该业务能为公司带来很大的利润。为什么？明星类业务还要继续发展，以适应市场的发展，击退竞争者的进攻。公司中应培养出一些明星类业务，否则公司的发展就有问题了。,2023/4/3,市场营销导论2,10,金牛类业务,金牛类业务是指该业务所在市场的增长率下降，市场趋于成熟，而其相对市场占有率高的公司业务。,公司的明星类业务保持发展下去，就能成为公司的金牛类业务。金牛类业务能为公司带来大量的利润。为什么？由于大的市场份额给公司带来了规模效益，市场趋于成熟不需要公司大的投入，所以公司可以获得大的利润。对金牛类业务，公司只要采取维持策略，保持企业的利益不受侵犯。公司的金牛类业务多多益善。,2023/4/3,市场营销导论2,11,举例,软饮料消费的未来发展前景早已成为人们争论的热点，一些产业研究人员近些年来一直认为软饮料消费已经达到了它的极限，它的年增长率很难达到年代末和年代中期的的水平。尽管就市场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的三倍。,市场增长率,高,低,高,低,相对市场占有率,0.1,10%,20%,1,10,问题类,？,狗类,金牛类,0%,明星类,可口可乐、百事可乐、非常可乐,2023/4/3,市场营销导论2,12,GE矩阵分析,放弃,设法保持现有收入,有限发展或缩减,有选择发展,选择或设法保持,固守和调整,选择发展,保持优势,投资建立,市场吸引力,业务优势,2023/4/3,市场营销导论2,13,GE矩阵指标分解,市场吸引力：总体市场大小、年市场增长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响、社会/政治/法律业务优势：市场份额、份额增长、产品质量、品牌知名度、分销网、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、物资供应、开发研究绩效、管理人员,2023/4/3,市场营销导论2,14,SWOT分析,SWOT分析是对公司、业务单位等的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）方面的综合分析机会和威胁来自于外部的环境及环境变化优势和劣势源自于本身与竞争对手的各方面的比较在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,2023/4/3,市场营销导论2,15,机会与威胁,营销机会：是公司能够获利的机会，即公司通过满足消费者需要而能盈利的机会。,从三个方面发现营销机会：,产品供应短缺,新的产品和服务,营销的新方法,环境威胁：对公司外部存在一种不利的发展趋势所形成的挑战。注：机会与威胁都是相对公司而言的。机会对有的公司吸引力很大，对有些则不是。威胁对有些公司很严重，对另一些则不是。,2023/4/3,市场营销导论2,16,根据SWOT分析确定战略,2023/4/3,市场营销导论2,17,联想集团,1984年，柳传志带领10名中国计算机科技人员 怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。2006年时联想已然连续十年占据中国市场份额第一的位置。1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。,2023/4/3,市场营销导论2,18,使命与价值观,企业定位 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 核心价值观 成就客户我们致力于每位客户的满意和成功。创业创新我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。诚信正直我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。多元共赢我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。,2023/4/3,市场营销导论2,19,联想产品,2023/4/3,市场营销导论2,20,联想CEO,杨元庆 汉族，生于1964年，祖籍浙江。国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员、中国企业家协会理事、中国科技大学客座教授。,2023/4/3,市场营销导论2,21,竞争对手,.苹果apple,戴尔DELL,惠普HP,方正Founder,神舟Hasee,长城,七喜Dedy,2023/4/3,市场营销导论2,22,联想对手分析,2023/4/3,市场营销导论2,23,业务的密集型增长战略,业务机会分析，可以通过密集型增长型分析。,现有产品,新产品,现有市场,新市场,2023/4/3,市场营销导论2,24,宝洁公司,始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，总部在美国俄亥俄州辛辛那提市。2005宝洁公司收购了Gillete，开辟了男士剃须用品市场。一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司。旗下的品牌美容时尚OLAY、SK-II、伊奈美、潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐、威娜、舒肤佳 健康吉列、博朗、护舒宝、佳洁士、欧乐-B、帮宝适 家居汰渍、兰诺、金霸王、碧浪、品客,2023/4/3,市场营销导论2,25,宝洁公司的业务,2023/4/3,市场营销导论2,26,宝洁公司的品牌,2023/4/3,市场营销导论2,27,宝洁公司进入中国市场,首先打入中国市场的是海飞丝洗发水，当时的价格是在商场里卖28块钱一瓶，而本土的蜂花、海鸥、美加净只有几块钱。,蜂花是由成立于1985年的上海华银日用品有限公司生产的。,2023/4/3,市场营销导论2,28,宝洁公司的后续产品,海飞丝上市12个月后，广州宝洁又陆续推出了护肤品牌玉兰油和第二个美发品牌飘柔,2023/4/3,市场营销导论2,29,宝洁的其他产品,洗衣粉：碧浪（高端）（1992年推出）、汰渍（中端）（稍后推出）。一袋碧浪的售价为12.9元，比起市场上的竞争产品要高出5倍,牙膏：佳洁士,2023/4/3,市场营销导论2,30,业务的一体化增长战略,前向一体化,后向一体化,水平一体化,前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购,2023/4/3,市场营销导论2,31,宝洁公司的兼并,宝洁洗衣粉收购了熊猫（北京日化二厂）、高富力（广州）以及兰香（成都）品牌，增加它的低端产品。,在国内洗衣粉市场上，“熊猫”曾叱咤风云，近10的市场占有率使它一直稳居全国洗衣粉的三甲之列。这一优势吸引了当年急欲打开中国市场的宝洁。1994年，美国宝洁公司和北京日化二厂签约合资，租用“熊猫”品牌50年。合资后的宝洁着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌“汰渍”和“碧浪”。以物美价廉见长的“熊猫”产销量则逐年递减，到1999年，“熊猫”的年产量已不足两万吨。,2023/4/3,市场营销导论2,32,宝洁公司的其他兼并,2005年宝洁公司收购了Gillete，开辟了男士剃须用品市场，也是宝洁公司历史上最大的一次收购。2001年宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。1999年公司收购了lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。另外，公司收购Recovery 工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开发了PUR品牌水过滤系统 1997年宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。1991年宝洁购买了Max Factor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。,2023/4/3,市场营销导论2,33,业务的多样化增长战略,同心多样化：开发与企业现有产品、技术营销有关的新产品,水平多样化：针对现有顾客的其他需要，开发的新产品,跨行业多样化：开发与企业现在的产品、技术、市场都无关的新产品,2023/4/3,市场营销导论2,34,海尔集团多样化战略,
