沟通协调能力讲座.doc

沟通协调能力主讲人：胡冶岩 教授国家行政学院公共管理教研部副主任大家下午好，非常高兴有机会和在座各个管理层的诸位领导者共同切磋领导理论当中一个重要的方面，就是领导的沟通与协调能力。在座的实际工作中的每一位领导者应该都有非常丰富的管理经验、领导艺术和管理的才能，恰恰可以通过一个培训的平台把大家深藏于内心的丰富经验、领导才华和能力加以整合，把它从理性上、理念上和理论上加以升华，变成管理的规律性的东西。它会进一步提高大家的工作效率和管理技效。所以我想从两点和大家探讨问题，第一方面的问题就是怎么把握人的差异，进行组织协调；第二个方面，怎么样认知领导角色，善于进行自我协调，怎么认知每个领导者自己的能力素质，把资源整合以后对自己能力素质整体的协调管理？ 第一个问题，管理者要把握人的差异，善于进行组织协调。 从第一大的方面进行组织协调的，我想谈四个问题，第一个就是什么是协调和沟通的问题，就是协调与沟通能力的认知，第二个方面就是组织目标的协调，第三个方面就是工作关系的协调，第四个方面就是人际资源的协调。 一、协调沟通能力的认知。在现代管理当中，做过的调查。世界有名的财富杂志曾经对世界500强的高层主管，比如美国通用电器，还有播音，北美银行，美浮石油，可口可乐，沃尔玛，对他们提了一个的问题，在管理中感到自己失败的原因是什么？造成管理失误最主要的原因应该是哪些方面？几乎高层主管大多数是这么回答的，在管理中失败的最主要的原因是缺乏管理人的技能，不善于管理人。还有就是国家行政学院经常对市局级领导进行培训，在培训过程中曾经也做类似的问卷调查，列出十种能力，请他们回答在这十种能力当中最需要培训的是哪种能力，这些能力包括决策，用人，协调，沟通，对下属的谈话等等。问卷回来之后，排行榜首占到问卷79。8%，认为这批领导者最需要协调的安排。排序第一位的是协调沟通能力，这明在管理当中协调沟通已经变得非常重要，到底什么是协调沟通？ 协调是指领导者运用自己的权力，威信以及各种方法，技巧，使领导活动中的各种资源各种关系，各种层次，各个环节，各个因素整合起来，行动一致，形成组织活力，社会合力，达到组织目标，取得组织绩效。一种管理过程称其为协调，应该从某种意义上来领导者善于协调还是不善于协调会使同样的组织权力产生不同的权力效益，或者协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要的纽带，所以从意义上讲组织就是一种有利社会协调发展的重要单元。善于协调还是不善于协调往往会使同样的权力产生不同的权力效益，例子有成功者有失败者。上个世纪80年代到90年代IT业当中的佼佼者苹果公司，在创始人乔布丝的领导下苹果公司创造了很多的辉煌奇迹。比如电脑的发明以及他们所研发的苹果I型、苹果II型，现在用的DOS系统也是苹果公司研发的。苹果公司有300多员工，每个人都成了百万富翁，所以人们当时称苹果公司是日不落公司，人们称为佼佼者，可是如今人称苹果是枯萎的苹果、衰败的苹果。有的领导者不善于协调管理，把一个稀世珍宝给毁了。作为领导者的协调应该大体是两个方面，一个有效的协调管理过程，领导者既要善于内协调也要善于外协调，所的外协调就是本组织和外部社会环境的资源整合叫外协调。内协调是领导者对组织内部员工资源的整合，叫内协调。分析苹果公司为什么衰败，为什么成为枯萎的苹果，关键是领导者既不善于内协调也不善于外协调，首先他不善于外协调，苹果公司的文化是一种封闭、内向的管理文化，它封闭内向、渺视IBM的存在，一心一意只生产自己的品牌机，结果他的机器不能和其它的机器相接融，最终失去了顾客、市场，也可以他失去了上帝；同时苹果公司也不善于内协调，苹果公司的核心文化是叛逆，恰恰这种叛逆的精神为公司的灭亡埋了种子，从公司成立那天之后开始，技术专业的天才乔布丝就渺视管理层，渺视销售人员的存在。他们有一个销售大王叫史卡利，管理天才人，如果乔布丝和史卡利联手应该会无敌天下，可是乔布丝和管理层两类人是水火不容。公司快跨掉的时候，苹果委员会做了一个的决定：解雇乔布丝，炒老板的鱿鱼。一个让人称为日不落的公司，最后成为一个枯萎的苹果，非常令人宛惜，如果一个领导者不善于协调管理就会使组织没有效益；相反，领导者善于管理，可能会使同样的权力产生不同的权力效益。比如人称为创造管理历史上神话的艾克卡，艾克卡人不得了，人的一生能够做成一件就非常不容易，艾克卡一生创造了两个世界500强，原来艾克卡是给福特公司做行政总裁，三十年把福特公司搞得是蒸蒸日上，后来可能它跟老福特协调好，离开了福特公司去了风雨飘摇的克莱斯勒，艾克卡寿命于危难之际，到了濒临破产的克莱斯勒，经过五年经心协调使一个快破落的企业、快衰败的企业起死回生，又回到了世界500强的企业阵营当中，被人称为创造世界管理史上奇迹的艾克卡到了克莱斯勒之后既要对组织进行外协调，又要进行组织的内部协调。他首先要服国会，同意给濒临的企业贷款作担保。他成功地整合了外国的资源，国会真的给他贷款做了担保。同时还要对内协调，要服员工，他想在困难时期大家能否削减点工资，好度过难关，遭到工会的反对，工会投了反对票，不信任票。于是有一次艾克卡在劳资核心人物参加的会议上当场做了一个决定，他本人下一年度只拿一美元的工资。他的宣言立刻凑效了，工会方面立刻转向支持他共同去服员工，在面临困境濒临破产的时候携起手来，共同度过难关，削减工资，很快又服了员工。所以他很快在5年之内又获得了成功，很多人非常羡慕他的成就，就问他怎么就能这么有效的管理组织？艾克卡总结自己一生成功的管理哲学了一句核心话，对于一个优秀的管理者来协调才能就是一切。刚才讲了作为一个组织中的领导者善于协调不是不善于协调可能会使同样的组织权力产生不同的权力效益，下面来看一下什么是沟通。 沟通跟协调是一个什么关系，首先沟通是达到协调管理的一个工具、桥梁、方法。具体的讲沟通是讲人和人之间传达思想转移信息的过程。一个人通过沟通来获得他人思想，感情，见解，价值观，人们通过这种思想的桥梁，可以彼此分享感情和知识，达到增进了解消除误会的目的。沟通在现代管理中跟协调是什么关系，刚才讲了它是一种方法，工具，桥梁，通过沟通达到协调管理的目的。协调沟通在现代管理当中都占有非常重要的地位和作用，我举两个70%的关系，管理中第一个70%是什么，在管理中所进行的大量工作或者70%的工作是在进行协调沟通，比如谈判，比如座谈，比如面试，比如发E-MAIL，比如发传真，比如发的文件，或者对下属进行批评表扬来进行沟通，通过沟通来达到协调，来达到管理的目的，第二个在管理中的70%凡是在管理中出现障碍，70%是由于沟通不畅所引起的问题，矛盾，不协调。从意义上讲，无论是东方管理还是西方管理，协调沟通在现代管理中都占有非常重要的地位和作用。有一本书很有名，在世界上再版了十次，管理学原理是由哈罗德孔茨等人写的。哈罗德孔茨下了一个定义，协调已经成为管理的本质，很多权威人士把协调看作主管人员独立的一项职能，然而哈罗德认为把协调看作管理的本质、管理的目的更为确切。因为主管人员的中心工作就是要协调组织内部在在利益上、力量上、时间上、方法上的分歧，把大家分散的目标协调到组织目标上来，所以从意义上讲认为把协调看作是管理本质，管理的目的，更为确切。无论是东方还是西方把协调沟通看作是管理当中非常重要的职能，甚至是管理的本质和目的，上个世纪80年代到90年代亚洲出现了四小龙，日本的经济发展异常迅猛，美国已经感到了一种危机，为什么东方人可以把人类的管理提高到一个崭新的层次，所以他就派了很多管理专家、有关人士去日本考察，他们考察日本的社会政治、经济文化，想发现日本成功的密秘在哪，探究它成功的根源是什么。经过考察发现日本的成功不是基于资金，不是基于技术，因为资金和技术这些方面西方决不亚于日本，还发现了日本的成功也不仅仅基于人才和战略的成功，在这方面美国的人才战略比日本还要高上一筹，大家知道二战时期曾经美国就开始人才发展的战略，二战一开始很多欧洲世界有名的科学家都纷纷跑到了美国，像爱因斯坦。40年代这些科学家率先从事科学技术领域的尖端研究，为美国确实做出了巨大的贡献，可是到了50年代，美国的人才战略变了，不让这些科学家在高科技尖端领域去从事研究，而是让他们到大学里当教授。为了让这些科学家把他们的思维方式、他们的知识、他们的素质，他们的一切优良的品质教给美国的后代，培养美国的后生，所以它的人才不断的涌出。美国人奇怪日本的成功既不是基于资金又不是基于技术，在人才战略方面美国比它还高明，到底日本的成功是什么原因?最终发现，日本的成功是基于一种深层文化背景上的成功，就是把儒家思想的内协调埋念成功地运用到管理中，创造一个对内部协调对外抗争的内协外争的一个模式，而且他们特别推崇儒家思想的和为贵，把和为贵作为他们的主体价值理念。美国人一下子明白了原来日本的成功是一种深层次文化背景的成功。美国是一个移民国家，它的历史并不长，250年到300年的历史，但它发展的很快，所以它把杜威的实用主义哲学作为它的一个价值理念。把一切有用的东西都拿来主义，后来美国很多的高等院校培训机构也去学习儒家思想，比如著名的西点军校。它就成立了中国古代辩证法思想研究室，为培养他的高级人才提供思想库。老子有一句话“治大国若烹小鱼”，被理根引入它的国情咨文。里根要在国情咨文里治理国家就应该像老子的像煮小鱼一样一定要请进渠道，无为而治，治理国家像煮小鱼一样不能来回变换政策，不能老是折腾，小鱼就容易弄碎、弄乱，不能处处扰民，不能处处设卡，而是要无为而治，取之有道。他把一切优秀的思想都唯我所用，雷锋是中国的一个英雄，是中国人的榜样，西点军校也专门为雷锋树了一座像，让年轻的后生们去学习雷锋全心全意为人民服务的精神，所以无论是东方还是西方，都把协调沟通看得非常重要。 二、组织目标的协调。刚才我讲了哈罗德孔茨，主管人员的中心任务就是把大家分散的目标协调到组织目标上来，究竟应该怎么样进行组织目标的协调这是首要管理的职能，毛泽东他老人家作为一个领导者有两个职能，第一个是出主意，尼克松在领袖这本书里也领导的第一要职就是决断，明确正确的目标，无论是毛泽东所的决断是出主意还是尼克松的觉得明确正确的目标，这对现代管理当中的从组织角度就是决策，从领导者个人角度就是决断，组织目标协调当中领导的首个重要职能是决断明确目标。在现代扁平化管理的时代就是减少官僚层级的时代，对目标的决断至少还有3个层级，应该是由3级目标的管理，如果上一个世纪按照马克思韦伯的是一个官僚层级的时代已经过去了，21世纪面临的是一种扁平化管理的趋势，即使再扁平化至少还有3个层级目标的决断管理，第一个层级是战略目标，作为一个系统、一个组织、一个企业、一个单位要制定3到5年的目标规划，这叫战略目标的层级。第二个层级叫策略目标的管理。中层领导者根据组织的战略目标和本部门的实际制定2到3年的发展计划。在最后一个层级目标的决断就是每位实际工作中的管理者，根据战略目标和策略性目标来制定的行动，计划，这就是第三个层级。目标的决断是对领导综合素质的挑战和考验，为什么?因为对目标的决断是对整个领导者他的胆实，他的经验、能力、素质、心理、智慧的一种综合挑战，因为现在决策目标的模糊性、还有决策主体认识问题的局限性、决策结果的多样性，都会给决策带来巨大的挑战。所以在协调目标当中，也给提出了要怎么样系统运用的思维方式，包括高层的咨询，发挥实际工作中群体的智慧来进行决策，这是第一个职能。第二个就是执行，为了使目标落到实处要协调目标对组织目标进行协调的第二关，怎么样执行，所操作执行是实现目标的途径。执行也对我们提出了很高的要求，现在有一个非常重要的理念叫执行力，什么叫执行力?实际就是实现目标的路径、能力、途径。决断和执行是组织目标协调的最重要的两个职能，需要协调的两个职能， 我刚才讲它是领导者对综合素质的一种要求，应该在管理中尽量避免失误，究竟应该避免出现哪些失误?大概一下，第一个要注意防止布理丹效应，布理丹是一个寓言故事家，它用一个生动的饿死在两堆柴草之中的小毛驴为例子的形象比喻管理者往往会出现决断的失误和执行不利、执行无效率的问题。布理丹有一个聪明的小驴子，有一天它去觅食突然发现两堆相距十英尺的柴草，在它左边是一大堆的干草。在它右边是散发着芳香滴着露珠的嫩草，小驴特高兴，它先奔向大堆的干草，我在吃干草的时候那边的嫩草被别的驴子吃了我岂不是尝不着新鲜的，不是很可惜吗?我先去吃那边的嫩草好了。来到滴着露珠散发着芳香的嫩草旁边刚想吃，这嫩草确实很好吃，可太少了，吃嫩草的时候那边大堆的干草被别的驴子吃掉那岂不是要挨饿吗?那我还是先去吃干草。于是它放弃了嫩草又跑到干草堆，刚想吃干草又回来要吃嫩草，刚想吃嫩草又跑回来吃干草，小驴子最后终于就饿死途中，为什么他要饿死途中?就是由于它不善于决断所造成管理的失误，也不知道如何去执行。提出问题首先要知道问题怎么去解决，要分析问题的根源在哪里，分析布理丹小毛驴它究竟在落实目标、决断目标和执行目标当中出现了什么失误，怎么去进行这种目标的协调?布理丹小毛驴大概有三个失误：第一个就是决断无序化，标准很多很乱，到底是要数量还是质量，是颜色是要味道?它不知如何决择，最后饿死途中。排序对现代领导者是一个基本功，家有千般事，哪个是第一位要干的?哪个是最重要干的?不善于排序就没有管理的效率。在管理中以什么为排序的准则和原则?大家知道是价值取向，作为领导人员、管理者的价值取向是什么?公共服务意识，民众的利益，这是进行决策执行目标的时候首先第一位需要考虑的，这是价值取向。讲一个引起大家思考的例子，曾经的一次高考作文，讨论年轻人究竟以什么为人生的价值取向，一个年轻人背着七样宝贝过河，他来到河边，摆渡的老者你背着的七样宝贝太沉了，我的船承受不了，你只能背六样宝贝和你一起过河，你得有所决断，有所取舍，年轻背了七样宝贝确实对人生都很重要，第一样是地位，第二样是财富，第三样是健康，第四样是机敏，第五样是才学，第六项是智慧，最后一个宝贝是诚信，年轻人琢磨来琢磨去觉得都很重要，摆渡老者你得快点决断，否则我无法执行过河的任务，没法落实过河目标。年轻人决定把第七样宝贝给扔掉了，现代市场经济过程中一个组织一个企业一个民族如果没有诚信那将一事无成。而这小毛驴的错恰恰在于它既不善于排序，比较混乱，而且又不知道以什么为排序的准则和原则，小毛驴犯的错误和失误在哪里?选择所用的时间无限延长，一再失去机遇，小平同志决策要及时，机遇要抓准，这对管理是更重要的，不善于把握机遇将失去生存的空间。举一个例子，发明电的本杰明富兰克林他也是美国独立宣言起草人之一，本杰明在搞电的研究过程当中，他觉得社会学对他也很重要，所以他也参与了一些社会改革，所以他有很多弟子，其中有一个学生跟他老师我想搞市场经济，他你去搞市场经济我能给你两条忠告，你遵守这两条忠告你的市场经济会搞得很不错，第一条忠告“时间就是金钱”，第二条忠告“诚信就是金钱”。年轻人遵守了这两条忠告，所以他的买卖搞得很不错。中国在改革之初曾经把第一个“信条时间就是金钱”也张扬了一番，深圳市改革之初曾经在路标上写着时间就是金钱，也引起社会的很大反响，当时也有人不理解中国人怎么什么都往钱眼上看。大家知道时间确实是重要的资源，一去不复返。失去机遇就会被动，就会挨打，所以小毛驴就没善于把握机遇，就失误了，饿死了。第三个布理丹小毛驴严重失误就是情绪缀乱，情绪化，高层领导在决策当中绝不能犯情绪化的问题，每一个实际工作中的中层领导都要理智、实事求是、客观、长远的看问题，这招叫决策的科学化。总结一下小毛驴犯的三个严重失误，第一个是决策无序，要求管理者有序和排序是你的基本功，善不善于排序；第二个就是善不善于把握机遇，也是有没有管理效率的第二个基本功；第三个就是不能出现情绪化的问题，情绪化会使失去理智，不客观，不够长远的看问题。刚才到防止布理丹效应中这小毛驴出现三个失误，一个是防止管理无序化，有序化，排序化是管理的基本功之一，第二个，小毛驴犯的错误是无限延长时机，拖延时机，失去机会，这也是在现代管理当中你不善于把握机遇将失去自己生存的机遇，第三个，小毛驴的失误是情绪化的问题，不客观，不理智，不能够长远实事求是看问题，这也是决策和执行当中要注意避免的副效应。布理丹小毛驴的第四个问题要在决策和执行协调目标当中出现模棱两可，含糊其辞的问题。什么叫模棱两可、含糊其辞？管理当中避免出现的一个严重的失误就是管理的无效率。模棱两可，含糊其辞就是根本不作决策，或者是管理当中决策当中耍滑。典故来自于唐朝一个宰相叫苏味道。他人很有文彩，6岁的时候能做一手好文章，可是后来官做的很大了，成为一国的宰相，给武则天当副手，他一生从政没有任何建树，反而发明了一个理论，在管理中他“处事不欲决断明白，若有错误，必贻咎谴，但模棱以持两端可矣”，遇事犹犹豫豫，含糊其辞，他的这种为官之道不怎么样。遇到事情为不要明确表态，如果办好了那是我的功劳，办砸了一推六二五，所以老百姓给他取了个外号叫他“模棱手”，“苏模棱”就这么来的。在决断和执行当中绝对不能出现模棱两可，含糊其辞，犹豫不决的现象。 组织目标协调当中第三个需要克服的副效应是关注费雷比定律，关注费雷比定律是强调什么?造成领导无效率的根本原因就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事。强调在管理当中领导要用最主要的精力去干最重要的事，用最主要的精力去干最重要的事的话就会用最少的时间干最多的事，费雷比全称就是小奥斯卡费雷比，他是美国管理当中的战略管理专家，是他总结了管理的经验提出费雷比规律，对我们的启发也是非常深刻的，就是领导要善于把握机遇而且要善于抓重点，家有千般事，哪个是你最重要抓的?否则有好的优秀的决策而没有有效的执行，决策也不能落到实处，这是组织协调目标的第三个需要克服的副效应。 三、工作关系的协调 1.权变理念与权变管理 在组织协调当中第三点，工作关系的协调。为什么要强调在工作关系中的协调呢？因为我们的组织是由千差万别的、个性不同的下属共同参与进来的，去完成组织目标。领导者在工作当中就会采取千差万别的领导工作方法，来领导不同的下属。东、西方的管理思想会不同，就是同一个组织，作为领导者对张三、李四的管理方式也不会类同。因此怎样在工作关系中协调，一个重要的管理理念就是权变管理。 运用权变管理的模型，来提高工作关系协调的绩效和水平。权变管理，在现代管理当中，特别是现代管理丛林的时代，具有一定的前瞻性，具有一种时代感。著名的管理大师菲德勒先生，在领导效能论和领导效能新论里，把很多的关于权变的理论加以结合，变成一个系统的管理理念，权变管理。这个权变理论，在上个世纪末到本世纪初，用来培训世界五百强的很多高层主管，比如通用电气、波音、北美银行、美孚石油这些高层主管，经过权变理论的培训，都觉得受益匪浅，所以用这个理念来贯穿于我们的工作协调当中，以及他的模型的运用。什么叫权，什么叫变？我个人认为权是讲权衡比较，判明情况，审时度势。变是指因势利导，把握局势，变更方式。 2.权变理论的三个管理模型 这个理论具有划时代意义，它有很多的模型，从工作关系协调的角度，介绍三个重要的模型： 领导二维理论和领导行为四分图 二维理论 这个模型强调领导关系方式千差万别，但是无论东方也好，西方也好，无论是同一个组织领导者也好，千差万别的领导方式也好。其实归结为两大类，关心工作，关心人。关心工作，关心人用两个维度来表示，就叫领导二维理论。关心工作，也叫任务型领导，或者称为工作行为，由低到高。这种风格的领导，他最关注的是组织的任务，组织的绩效，组织的权限，组织有没有效率，工作是他心中最重要的目标。还有一个维度是关心人，关心人也叫关系行为，或者叫关系型领导。这种风格的领导最关注的是人本身，下属的需要是否得到了满足，组织内部关系是否融洽，同事和下属情感是否融通，人是他首要关心的。 领导行为四分图 关系行为是由低到高两个点，工作行为是高低两个点，二乘二形成领导行为的四分图。领导行为的四分图就是在工作行为高和低，关系行为高和低，形成的四个矩阵，管理的方阵。 第一个方阵就是高工作，低关系。在这里的领导风格体现在，对工作极度的关注，关注组织的绩效、组织的效率、组织的权限，而较少的关心人的因素。 第二个方阵是高工作，高关系。既关心工作，也关心人。既注重组织的目标，也关注下属的需求愿望是否得到满足。 第三个方阵是低工作，高关系。这个风格中的领导最关注的是人的因素，和大家情感是否融洽，下属的需求愿望是否得到满足，而对工作任务关注程度比较低。 第四个方阵是低工作，低关系。既不关心工作，也不关心人，很洒脱，很超脱，无为而治。 二维理论和行为四分图的启示 关于领导二维理论和行为四分图，究竟给什么样的启示呢？大概有两点： 第一点，高工作高关系不见得总是有效，低工作低关系也并不见得总是无效。依据环境不同，任务不同，时空条件不一样，下属能力状况不一样，应该采取不同的方式。 第二点，有效的领导不能只强调工作，或者只强调人。应该把工作行为和关系行为二者有机的结合起来，才是一个有效的领导。 方格管理原理 方格管理模型是建立在两个维度基础上，就是刚才所说的关心工作和关心人的基础上，加以量化，把工作行为、关系行为都用123456789加以量化。当管理科学进入到量化更具有实证性，或者更具有操作性。工作行为九，关系行为九，九乘九一共形成81个管理方格，这就是管理方格原理的基本内容。两个行为交叉点就是一种典型的管理领导风格的体现，81种当中介绍七个有典型意义的管理风格。 第一个是11型，贫乏型管理 1.1表示工作行为是1，关系行为也是。这种风格的领导既不关心工作，也不关心人，他只做维持自己最低职务的权限内的工作，照章办事，不超越制度。组织内出现冲突和矛盾，他也尽量超脱，置身于局外，不在乎别人怎么评价自己。 第二个是19型，俱乐部型管理 1.9型中的1表示工作行为1，关系行为是9。这种风格的管理者，最关注的是人本身，和同事、下属情感是否沟通、融洽，他最关注的是组织内人们的工作能力、人际关系是否协调，有没有闹冲突。推行工作的原则，只要得到大家的拥戴支持，尽量避免出现组织内的冲突，尽量平息大家的情绪。推行工作主张，首先考虑别人的态度，别人的见解、想法。所以单纯用1.9型恐怕比较脆弱，如果组织内出现冲突、矛盾，就没有什么管理的绩效。 第三个是55型，中庸之道似的管理 能够体现三千年儒家思想的核心理念，第一个5表示对人的关注，第二个5表示对工作的关注。他既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，二者兼而有之。推行工作主张，不强迫命令，而是说服、恳求。在和下属一起工作的时候，总是考虑过去的事件、经验，别人的判断，缺乏首创精神，认为凡事差不离就行了，大家都认可，维持现状就足以了。 第四个是91型，偏重任务式的管理 这个9.1当中的第一个9是表示工作行为9，1表示对人的关注。这种风格的领导最关注任务本身，组织的绩效，组织的效率，组织的集权关系。他的原则是只有工作的任务完成得好，才算好，所以较少的关心下属，关心人的因素，强调有效的推行工作。在短期内，确实还能起到高绩效。在组织内强调上下级是一种权威和服从的关系，所以有时也叫集权型管理。 第五个是99型，战斗集体式管理，或者协作式管理 9.9就是工作行为9，关系行为9，都较高的体现了对工作的关注和对人的关注，既关注组织目标的实现，也关注人们是不是融洽，关注下属的需求是否得到满足，鼓励共同参与决策，来实现组织的目标。 下面两个，第六和第七个风格，都是一种组合形式。 第六个叫9+9，家长型的管理 体现在两个相反方向的组合，第一个9是1.9的那个9，就是对人极度关注，关心下属的需求愿望是否得到满足，激励、鼓励。第二个9是9.1当中的9，严厉、苛刻、要求非常严格，追求完美，所以叫他9.9家长型管理，也是胡萝卜加大棒似的管理。这种风格追求尽善尽美，尽量把事情做好，既要求人的因素，也要求工作的绩效。 第七个叫交易型管理 体现的是各种风格的组合、变量，各种风格的特征于一身。交易型管理是建立在社会交换理论和公平理论的基础上，就是说下属为什么要为组织作出贡献，他是看能不能从组织内部获得更大的好处和发展，组织的绩效也是靠一种交换式获得的。 情境领导模型以及领导风格的体现 情境领导模型是权变管理当中一个比较重视下属的管理模型。这样一个变量的管理模型，更强调怎样针对不同的下属采取不同的管理风格，所以他是一种辩证管理思维的体现。情境领导模型的核心思想是，作为有效的管理者，不只是关心自己的工作，也不仅仅关心人的因素，而是要把二者有机的结合起来。他认为有效的领导，不完全取决于领导者个人的品德才能，也不完全取决于某种固定不变的风格，更强调有效的领导应该把工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来，把这些资源协调起来，整合起来共同考虑，才能产生较高的管理效率。应该说情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上，又加了第三个变量下属的成熟程度，这是一个三度空间的领导效率模型。 下属成熟度的含义 有效的工作领导，既跟工作行为、关系行为有关，还要加上下属的成熟度，综合的把这些资源协调起来，整合起来，去考虑采取不同的风格，才是有效的领导。这里有三个变量，需要大家把握，就是情境领导当中除了刚才我给大家介绍的工作行为、关系行为之外，还要把握一个下属成熟度。 什么叫下属的成熟度呢？用英文讲叫ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的发展过程，在现代组织当中有两种含义： 第一个，作为一个群体，下属的发展都是一个从不成熟到成熟的动态发展过程 比如新参加工作的学生，他确实要经过三到五年的锤炼，在经验当中去积累，才能逐渐的成熟起来，担当工作任务。 第二个，从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况 第一个是最成熟的r4，这种下属既有能力又有知识，也愿意干领导让干的活，成熟度比较高。 第二个是r3，比较成熟，这个层次的下属有能力、有知识，但是不太情愿干领导让干的工作。 第三个r2，初步成熟，这种成熟度的下属，是有热情有激情，但目前尚缺乏足够的经验和技能，无法独立完成任务。 第四个r1，不成熟，这些下属既没有能力又不情愿干领导让干的活。 下属成熟度的构成要素 下属的成熟度应该是由两大要素和六个因素构成的。下属成熟度的第一个要素，是工作成熟度。第二个要素是心理成熟度。 工作成熟度是承担工作的能力状态，平常简称能力，是由三个要素构成的。一个人具备的知识，具备的技能，加上他具备的经验，知识结构怎么样，技能熟练不熟练，经验是否丰厚，构成一个人承担工作的能力状态。 心理成熟度，是承担工作的心理状态，也是由三个因素构成的，动机、信心、责任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。动机是由需要决定的，一个人有什么需要才决定他的动机；信心是完成工作的自信程度，还有责任，他投入精力和体力如何，构成一个人愿不愿意干活，叫心理成熟度。 领导管理风格 情境领导模型，还要关注领导者的风格问题，领导者的风格大体上应该表现在四个方面： 第一个是指令型。指令风格更多的是强调高工作低关系。高工作低关系这种风格的领导，特别强调高任务，较少的关心人，强调以工作为中心，注重组织的效率。 第二个是教练型。教练型是高工作高关系。 第三个是参与型。参与型是低工作高关系。 第四个是授权式。授权型是低工作低关系。 那么领导风格和下属的成熟度，把这些整合起来，协调起来动态的考虑，就叫情境领导模型。强调的情境领导模型是说，领导者应该采取什么样的方式是有效和无效？是要根据时间、地点、条件、任务、下属的能力的匹配，应该采取不同的领导风格。 动态把握管理规律 情境领导模型中更强调怎么样针对不同的下属采取不同的领导风格，动态把握管理的规律。 比如第一种是成熟度最高的，这些人又有知识又有能力，又愿意干事业，有理想有追求有抱负，所以他们在工作中表现得吃苦耐劳，敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业，对成熟度这么高的下属，应该采取授权式管理。授权式管理领导风格体现在低关系低任务就可以了，因为作为下属成熟度很高，把事业作为自己人生第一需要，所以敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业。授权式管理更大的扩大了他们的职权范围，给他们更多的自由空间，所以适合授权式管理，相对超脱就可以了。 第二个成熟度的下属，就是比较成熟。这些人有知识，有本事、有能力，但是责任心比第一种下属有逊色，少抱负和追求，这样的人是把工作和人生活的质量都看得很重，不像第一种那样，刻苦求索，认为凡事差不离就行了，不苛求，不过度的苛求任务。他认为只要能够尽自己的责任和能力就可以了，所以并不像第一种那样做巨大奉献，但是他还是有愿意把自己的一些精力放在工作上。对这样的下属更多的适合采取参与式管理，作为领导者的风格就体现在高关系低任务。就是多鼓励他参与管理，激励他的激情，继续为组织作贡献，从情感上情理上帮助他克服在管理中遇到的困难和难题。 第三种人就是初步成熟，这些人有激情，有热情，但是目前缺乏足够的经验和技能，他们愿意为组织作奉献，这样的下属适合采取教练式的管理，就是高工作高关系，体现在领导风格就是高关系高任务。高关系就是体现多激励他，称赞他，夸奖他，给他表彰，把他的激情，士气鼓的足足的，为组织目标奋斗不止。高任务就是手把手的教他，培训他。 第四种成熟度，不成熟。这些人少知识、理想、抱负，现实生活中落伍，当一天和尚撞一天钟，也不考虑未来。对现实中这样的下属，更多的是说服教育，在管理中采取指令型，就是高任务。告诉他如何干、何时干，目标是什么？给他具体的指导。 这是从工作关系协调的模型上给大家介绍了情境领导模型，是一种理想模型。但现实中给的启示是，不论下属成熟度多高，在管理中尽量采取民主的、参与的、以人为本的方式。这样会起到调动下属积极性、主动性、创造性，并不一定运用权力，实施了领导过程，这就是领导有效性的体现。 刚才给大家介绍了，工作关系协调当中的三个模型，第一个是二维理论和领导行为的四分图；第二个是方格管理原理，九种工作行为和九种关系行为，其中81种当中介绍了有典型意义的七种风格。现实当中，每个人都可以在这七个方格中有所体现；第三个全面理论里一个重要的理念就是情境领导模型，以及怎么运用领导风格进行辨证的管理。情境领导模型更强调一种动态的把握，管理的效率。根据环境变了，时间条件变了，下属能力的匹配不一样了，应该采取与之相适宜的领导方式。 3.三个管理模型的启示 三个模型的启示： 第一点启示，在工作关系协调当中，首先强调管理无定式，适应最大化的原则 管理中有效的领导方式，只是在一定的条件下才适用，并没有说以不变应万变，总是要根据环境的变化、条件的变化、下属能力状况的不一样，来采取与之相适宜的领导方式，所以也体现了适应最大化的原则。 第二个启示，要注意把管人和管事有机的结合起来 如果只强调人，或者只强调事，充其量实施了半个领导，而没有实施全面的领导。在管理当中，任何一个管理者和领导者不会始终坚持唯一的一种方式，总会随着环境的变化、条件的变化、时间的变化、人员的变化、自己岗位的变化，而采取不同的领导方式，才是有效的领导。 第三个启示，变革自己的管理方式，提高组织的效率 通过评价和测定领导者的管理风格，来比较自己的领导风格和别人的领导风格有什么差异性，怎么样随着组织的变革，来变化、改革、变革自己的管理方式，提高组织的效率。 四、人际资源的协调 人际资源的协调，是领导者把组织当中人和人之间的关系，作为一种重要的资源进行整合的管理过程和管理能力。因为组织当中，都是由人组成的，每个人都有不同的利益。只要人参与到组织当中，利益必然会带进来，只要组织存在着带有利益的人组成的，组织的冲突和矛盾必然会存在。实际组织中的领导者每天都是在产生矛盾和解决矛盾的过程中去发展组织，协调组织目标的。人际资源的协调，重点谈下行协调和上行协调。就是对下级资源的协调整合，对上级领导资源的整合。 1.下行协调 作为领导者，首先讲下行协调。 组织目标定了，怎么去协调组织目标，是靠管理者带领下属去实现组织目标，叫下行协调。 调动下属的积极性 让大家跟着你干，又要有积极性，怎么去协调呢？就要调动下属的积极性，下行协调的第一点叫调动下属的积极性。怎样善于把大家的积极性、资源整合起来，有一个约翰定律。约翰曾经说过，在人和人之间关系结构中，不是通过把非凡的人集合在一起，这个组织就是有效的，而是通过使平凡的人干不平凡的事业，这个组织才是有效能的。 我认为约翰说得很对，比如说在一个组织当中，松下幸之助他的一条经验，就是在管理当中，他常常善于用得70分的人。按照管理的“二八律”来讲，管理中，“八”这个成分，就是大多数人属于中上等。为什么要把大多数人的资源整合起来呢，去实现组织目标呢？因为“八”这部分人在不断的自我完善、自我发展过程中，他们会为组织奉献更大的资源和能力。所以松下幸之助说，我用人总是喜欢用70分的人，而100分的人，有的时候他的能力达到了饱和，呈现排他反应。而70分的人，他是不断的有所追求，有所完善，在这个过程中，他会为组织释放更大的能量。而作为领导者，怎么样把大多数的下属团结在你周围，为组织作出奉献，那就要整合这部分人的资源，把大多数人的资源整合出来，为组织目标的实施奉献他们的力量，那就要善于调动积极性。 第一、调动积极性的两个方面：人本化管理与激励管理 那么究竟要从哪些方面调动积极性呢？大概有两个方面，第一个是强调人本化管理，以人为本，来开发人才资源；第二点是善于激励管理，是调动下属积极性的一种动力、根源。 人本化管理 首先讲以人为本、开发人才资源，就是善不善于把下属的资源协调、整合出来为组织目标去奉献力量。韩非子在八经里头曾经说过这样一段话：善不善于协调下属的资源，他把领导分成三种类型，一是下君尽己之能。就是只会用自己的力量干活，大包大揽，这样的领导不怎们样。二是中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已，一般般。三是上君尽人之智，就是能最大限度的调动下属的智慧、知识、经验、能力、积极性，那应该是管理上的高手，是高明的管理者。怎么样做一个高明的管理者，在协调下属资源过程中，我觉得强调以人为本。 现代管理中的人本化管理理念，强调五点。 第一，强调把人看作是世间唯一能够取之不尽，用之不竭，而且能够再生和扩大的智力资源。只有人是最伟大的，物质的东西总有一天会消失的、会用尽的、会枯竭的。一定是要看重人，而不是看重物。 第二，强调一个国家，一个民族，一个组织，一个企业，他的腾飞是靠两个轮子，一个是科技创新，一个是管理创新。这两个轮子的轴心是谁驾驭呢？是人。还是用人来驾驭这两个轮子，没有人，这两个轮子趴在那里不动，强调以人为本的管理。 第三，借用晏子说的一句话：“国有三不祥”。一个国家有三样东西使他不吉利、不祥。第一，夫有贤而不知。一个国家有贤良之才竟然不知道，这是第一大悲哀。第二，知而不用。知道他是人才，我不用他。第三，用而不任。让他干活，不认可他，不认同他。一个组织、一个企业、一个民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那就不会有积极性了。所以要强调人本管理的三个理念对人的积极性的认可，对人才的认同，社会才会有更大的发展。 第四，要珍视人才的四个价值。每一位领导者都是人才，都有四个价值，同样也需要去挖掘、整合、协调下属的这四个资源。 自身价值。自身价值也叫持有价，就是人才本身具有的客观价值。 使用价值。使用价值叫有效价值，也就是发挥出来的价值，人所创造出的劳动