管理成本会计课程设计.doc

实践环节管理成本会计课程设计会计学院学院_会计学专业 _班级 _ 学号姓名_ _指导老师_目录1、 纺织厂成本核算案例-郝 翠.12、 BBC公司完全成本计算法与变动成本计算法案例-胡 琪.33、 某特殊钢企业的工序加工费分配案例-李玉璟.54、 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例-郝 翠.75、 某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策的后果的案例-李玉璟.96、 凯茜·怀斯案例分析-胡 琪.117、 格力空调的专业化经营决策案例-陈 琳.12.8、 四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例-陈 琳.17附录： 上机报告. 22 海尔集团-22TCL集团-25格力空调-29美的集团-34纺织厂成本核算案例我厂成本计算方法的选择是否合理？如果不合理应该如何改进？从该纺织厂车间的生产车间的情况分析可知，该厂的成本计算方法不合理。因为品种法适合于大批大量单步骤生产，而本厂是多步骤，而且还要求对各个车间生产的半成品进行考核、评价和检查，因此综合结转分步法比较合适，能随时提供各个生产步骤完整的半成品成本资料的综合指标，便于管理和控制。第一步产品成本计算表摘要产量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本（定额成本）6000007500069000744000本月生产费用15000001440001080001752000生产费用合计21000002190001770002496000半成品成本20016980001650001140001977000半成品单位成本84908255709885在产品成本（定额成本）4020005400063000519000第二步产品成本计算表摘要产量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本（定额成本）5100004590037200593100本月生产费用1977000156000834002216400生产费用合计24870002019001206002809500半成本成本1827000147000771002051100半成品单位成本2009135735385.510255.5在产品成本（定额成本）6600005490043500758400第三步产品成本计算单摘要产量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本（定额成本）363000174007200387600本月生产费用205110084000570002192100生产费用合计2414100101400642002579700产成品成本200211410087600585002260200产成品单位成本10570.5438292.511301在产品成本（定额成本）3000001380057003195002、BBC公司完全成本计算法与变动成本计算法案例1.单位成本计算变动成本计算法：女士=(75000+250000+20000)/100000=3.45 男士=(100000+400000+24000)/200000=2.62完全成本计算法：女士=(75000+250000+20000+50000)/100000=3.95 男士=(100000+400000+24000+80000)/200000=3.022. (1)完全成本法损益表：女士男士合计销售收入4950009450001440000销售产品制造费用：期初存货03020030200本期产品生产成本395000604000999000可供销售产品成本3950006342001029200期末存货39500039500销售产品制造费用小计355500634200989700销售毛利139500310800450300销售及管理费用：变动销售管理费用300006000090000固定销售管理费用6000085000145000税前净利49500165800215300(2)变动成本法损益表：女士男士合计销售收入495000945000144000变动成本：变动制造成本310500550200860700变动销售及管理费用300006000090000边际贡献154500334800489300固定成本：固定制造费用5000080000130000固定销售管理费用6000085000145000税前利润445001698002143003.两张损益表的差异：(1)对于女士钱包说，采用完全成本法计算得到的税前净利比按变动成本法计算得到的税前净利多5000美元，因为女士钱包的上年的存货有10000个，按完全成本法计算计入固定制造费用5000（0.5×10000）美元。(2)而男士钱包采用完全成本法计算时的税前净利比按变动成本法计算得到的税前净利少4000美元，这是因为男士钱包期初存货为10000个，按完全成本法计算则补偿上年固定制造费用4000（0.4×10000）美元。3、某特殊钢企业的工序加工费分配案例1、 分配缺点（1） 各品种的加工费用分配系数主观成分比较大。不同品种的加工费用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造费用难以具体量化到不同的品种。如折旧、修理、管理人员工资等，难以准确认定具体品种应负担的数额。（2） 分配标准的确定存在不合理因素，不能客观反映成本耗费。例如，确定折合产品或分摊系数，往往主要依据“难炼”、“难轧”程度，出发点是人工操作难度而不是成本耗费，甚至有的按不同品种的价值高低进行分配。系数分配合理与否，直接关系到成本数据是否准确反映资源消耗问题。（3） 分配系数与实际生产情况不同步。案例中分配系数是该企业10年前根据不同品种的单位产品占用加工机时、废品率或改判率、职工对生产难度的评价，以及成本负担能力（即价值高低）等综合因素编制的。10年来情况有很大的变化，第一，该公司为了减少不锈钢、弹簧钢等高附加值品种的炼废损失，总是优先使用成分比较均匀、含杂质较少的优质废钢（如切头、轧钢废品等）冶炼这些品种，而把民间收购来的劣质废钢主要用于普通碳结钢的生产，因此高附加值品种的原料成本本来就较高了；第二，职工操作技术水平有了明显的提高，加上使用优质原料，高附价值品种的废品率和改判率大大降低，与低附加值品种的差别已不明显；第三，由于使用的原料质量较好，冶炼高附加值品种的每冶炼时间不仅不比地附加值品种的时间多，反而略少2%左右。（4） 可能会给企业决策造成负面影响，误导企业的产销决策、定价决策，影响到社会商品的供给和需求结构。更进一步地，它会对社会资源的优化配置带来不利影响。（5） 提供的会计信息难以起到支持决策的作用。因为决策者对账面反映的毛利的准确性持怀疑态度。2、 分配方案 由于作业成本法操作难度高，核算工作量大，再加上习惯势力的影响，至今不仅在中国，而且在发达国家也很少打得到采用。企业当前需要做的是：重新审核分配系数是否合理，做到客观反映成本耗费。根据企业的航前实际情况，如产品品种结构，企业的生产计划，职工操作技术水平，废品率，生产产品所使用的原料等重新确定分配系数。若企业条件允许，随着信息技术在企业管理中应用的深化，将来逐步推广作业成本发的条件日益成熟的时候可以考虑采用作业成本法。按如下步骤进行：（1） 确认主要划分作业中心，建立成本库，以便归集由相同性质的作业引起的生产费用。一个作业中心就是生产程序的一个部分，确认主要作业、划分作业中心，以遍按作业中心汇集费用，披露成本信息。例如，将与制造费用有关的作业划分为整备作业、检验作业、维护作业等。按照作业中心披露成本信息，便于管理当局控制作业，评估业绩。在一个组织机构内部，其作业数量的多少取决于其经营的复杂程序，一个企业经营的范围越大、复杂程度越高，导致成本产生的作业量也就越多。（2） 按成本库归集费用。这一步骤反映了作业成本法计算的一个基本原则，即作业量决定自愿的消耗量，成本应按作业进行汇集。（3） 将各个成本库的成本按作业量分配到最终产品（劳务）或顾客上去。该步骤的成本动因是作业基础成本动因，即最终所耗用的作业量，如整备作业耗用的整备小时或整备次数。某成本库分配率=该成本库归集的可追溯成本/该成本动因耗用总数某产品应分配的间接费用=成本库分配率 该项产品所耗用成品动因数量（4） 分别汇总个产品（劳务）在个成本库中的作业成本，计算出各产品（劳务）的中成本及单位成本。4、 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例1. 如果你是公司财务经理，你会如何决策马钢三铁厂是否停产？你如何向总经理建议？ 我们站在“局外人”的角度来看，马钢三铁厂应该停产。因为该厂只生产一种产品，一旦停产，就没有固定制造费用了，而且如果不停产，它每年要亏损3105万元，如果停产的话，它需支出职工劳务费用1866万元，比较可知，停产必不停产要少支出1239万元；停产后职工可以另行安排，例如一部分取代其他生产厂的劳务工，可以相应的减少劳务费用的支出；停产后的固定资产还可以处置掉，可以取得一部分收入。所以，做出了停产的决定。2. 如何评价决策马钢三铁厂是否停产对企业将来的影响你？ 停产对于企业将来的影响，既有正面的，也有负面的。正面：（1） 三铁厂停产符合国家产业政策。三铁厂的80立方米高炉属于国家产业政策明确要求在2000年以前淘汰的设备之列。（2） 三铁厂停产后，有利于公司能源的利用。如公司的焦炭可以省下来14.5万吨/年，焦炭不足得到缓解；公司减少外购电约2600万千瓦时，减少资金支出。（3） 职工分流到其他厂。可以节省劳务开支并通过引进竞争上岗机制，对现在的职工形成压力，对其他亏损单位有示范作用。负面：（1） 停产后若职工安置问题没有处理好，工人失业，会给企业和社会带来很多不稳定因素，给社会治安带来安全隐患，同时影响公司的形象和声誉。（2） 矿石平衡问题，主要涉及桃冲块矿4万吨和南山山东精矿4万吨的利用。如果利用不好，会造成资源的浪费。5、某特钢企业将制造成本当变动成本导致错误决策的后果案例 该案例中，特钢企业的会计把变动成本法与完全成本法混淆，将销售毛利当成了边际贡献，是财务经理做出了停产A、B、F三种钢铁。而降低了产量，一方面使资源利用搞混。但是，固定成本不会因为停产而减少支出。这些固定成本只能有C、D、E三种分摊，亏损扩大。而事实上，A、B、F三种钢铁的边际贡献均大于0，虽然表面上看生产者三种钢铁并不盈利，但是它们能分摊很大一部分的固定制造费用。对于一个企业来说，财务经理这样的决策无疑是致命的，而根本原因是财务经理，企业领导层缺乏必需的基本财务知识，盲目听从会计人员的意见，而缺乏自己的职业判断力。由于企业内部的财会系统缺乏有效的监督，只是这种最基本的差错的出现。企业人事部门聘用人才时也应更加注意财务人员的素质。尽管当时对于刚引进来的成本管理会计的应用和理解出现偏差，但是在以后的发展中，企业应不断提高职工素质，加强培训辅导，杜绝这种低级错误。从案例中提供的两套案例可以看出，不能光看表面现象，财务会计提供的信息并不能完全如实反映企业的经营情况，必须加以深入分析，在作出是否停产或继续生产或者转产的决定，也必须认识到变动成本法和完全成本法德区别。对于企业内部来讲，变动成本法能更好的反映企业的经营状况，以成本形态分析为基础计算产品成本，突出计算边际贡献。企业加强对成本管理会计的应用，不断学习和完善内部管理会计体制。同时，从这个案例中，财务经理的错误也从另一个方面反映出变动成本法和完全成本法易混淆。但同时两者相辅相成，互有所长，是企业管理所必不可缺的。在变动成本法和我那全成本法统一的过程中存在许多问题，在企业的实际应用中较为麻烦，比较繁琐。两者结合使用增加了一些小账户，“变动性制造费用”，“存货中的制造性费用”等，其实际工作量并不算小，也不尽完善。况且，不管是变动还是完全法，都不能避免的存在主管臆断的问题，但这不能彻底的消除，只能不断缩小它所带来的误差。在我们看来，该厂如果能借鉴四川长虹到的成功经验，专门成立一个有专人负责的成本管理小组，负责企业内部成本管理的核算，也不至于出现这种明显错误的决策，它是企业的亏损扩大了近5.5倍。重视成本呢管理在企业到经营中的作用，会使企业做出明智的决定，避免不合理的错误决策。至于解决变动成本法和完全成本法所带来的问题，从这个厂所出现的问题已经给我们敲响了警钟，在未来信息化的环境下，通过多全部解决方案加以整合，实施一套新的管理方案。现在已经有了企业资源计划ERP系统，或则在ERP系统基础上的KRM，以及未来将要广泛应用的时事报告系统XBRL，使财务会计确认，计量和报告与管理会计决策分析高度统一，都为未来的发展提供了前进方向。在这种情况下，变动成本法和完全成本法将逐步退出历史舞台。6.凯茜 怀斯案例分析1.解释为什么凯茜会失去5000美元的奖金？这是由于会计部门和经营部门采用了不同的成本计算方法来计算损益。会计部门使用了完全成本计算法来编制年度损益表，完全成本法产品成本中包括直接材料、直接人工和制造费用，当期的部分固定制造费用会随着产品的结转，前一年的固定制造费用等随着产品分摊到后两年，造成后期的利润的减少。而经营部门采用的变动成本法产品成本中包括直接材料、直接人工和变动制造费用，固定制造费用计入当期的损益，两种成本计算方法的不同导致了年度利润的不同，是的凯茜失去了奖金。2. 变动成本法计算编制的损益表第一年第二年第三年销售收入80000100000120000变动成本：变动制造成本312004000047800变动销售及管理费用320050006000边际贡献456005500066200固定成本：固定制造费用290003000030000固定销售管理费用90001000010000税前利润760015000262003.如果我是凯茜公司的副总经理，我会选择变动成本法来计算年度损益表。相对于完全成本法来说，变动成本法更有利于公司的短期预测和决策；有利于科学的进行成本分析、成本控制和业绩考评，有利于推行和完善经济责任制；也可以防止企业盲目生产，注重销售，有利于全面完成产销计划；可以简化成本的计算工作。综合的来说会更适用于管理部门的使用。生产销售时，营业利润会随着销售量的增加而减少或增加，这样有利于企业管理人员做出更好的决策，避免出现产量增加而利润减少的状况。此外，相对而言，完全成本法计算时，固定制造费用的分摊十分的繁琐；提供的成本资料也不便于预测和决策的分析；全成本计算法确定的分期损益也难以被管理部门所理解。综上所述，作为一名副总经理，变动成本法更加适合。7、格力空调的专业化经营决策案例1、专业化经营和多元化经营有何区别？各自的优势和缺点在哪里？ 区别： 专业还经营是相对于多元化经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域的一种经营战略。 多元化经营，又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。（一）专业化经营的优势与弊端1、专业化经营的优势（1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。（2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然，单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。 2.专业化经营的弊端 （1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某一产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 （2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。(二)多元化经营的优势1.多元化经营的优势 （1）分散风险。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以生产内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。（3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能进入多个行业，自然所得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其他的行业中取得利润。2.多元化经营的弊端（1）规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。 （2）经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营战略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。（3）资金问题。多元化经营是企业进入新的业务领域，因此需要巨额资金的支持。随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。2.格力的专业化经营成功之处在哪里？（1）坚持走专业化发展战略的道路。决策者认为：只有专业化才能培养核心竞争力，空调市场很大，踏踏实实地做下去，就能在行业处于领先地位。格力的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略。具体体现在市场开发战略，产品开发战略和市场渗透战略。（2）在战略管理中，技术创新战略和质量领先战略是支撑整体战略的重要力量。格力的技术创新目标是：“格力标准，内行标准。”要做到这一点，企业凝聚了智慧和力量，在生产领域中向“高精深”进军，使格力成为行业的权威和巨人。格力每年投入几千万元乃至上亿元用于开发研制新产品，同时重金奖励有突出贡献的工程技术人员。其体会是：只有“专”，才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占制高点。 （3）以营销创新战略保证企业在市场上的领先地位。作为“起跑慢了的后来者”，格力跃居于行业首位并得以长期保持，除了保持产品技术领先，品质领先外，还得益于其不断创新的营销战略模式。3.下一步格力的专业化经营需要在哪些方面有所突破？1.客观评估自身实力。中国企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此，我国的企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。只有这样才有可能客观地选择经营战略，提高成功几率。    2.认真分析产业前景。任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。    3.避免人为因素干扰。国内企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。例如，许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜怒而选择。另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。国内企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。4.提高应变能力。由于市场的需求是变幻莫测的，所以国内企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。8、四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例1. 谈谈你对管理会计的理解 据书上定理，管理会计是指当代市场经济条件下，以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为目标的，以现代企业经营活动为对象，通过对财务信息的深加工和再利用，实现对经济过程的规划、组织、控制、考核、评价等职能的一个会计分支，其本质是一种侧重于现代企业内部经营管理中直接发挥作用的会计，同时又是企业的重要组成部分。 其实，管理会计实质上是利用财务会计的资料及其他相关资料，采用会计、统计和数学的方法对企业的各项管理活动进行预测、决策、规划，其目的是最大限度的调动各方面的积极因素，从而取得最佳的经济效益。它利用会计信息系统及其他数据服务于企业管理的各个层面。管理会计的内容可以概括为评价过去，控制现在，筹划未来，而重点应该是筹划未来。 但由于管理会计的发展渊源和历史的原因，对管理会计科学的定义、内容等都比较模糊，其与成本会计、财务管理的分界也不明确，重叠交叉部分很多，但又各有区别与侧重。管理会计作为一门独立的科学，还存在较多的问题，比较不成熟。但作为一个会计分支和实际应用过程中的会计方法，管理会计有其存在的重大实际意义。管理会计不同于财务会计，主要负责企业对内提供报告，服务于企业内部管理，且着眼于未来的生产经营活动。是一个协调管理层进行正确决策，提高企业经济效益的信息系统。不会受公众会计原则、准则的限制，因此方法多样，比较灵活。 在实际应用中，管理会计的应用相当重要，但并非每个企业都能套用固定格式施行，要适合自身发展的才可行。从各个行业高管的反应情况来看，大多认为人员问题是实施管理会计最大的瓶颈问题。2. 结合长虹案例，思考管理会计，财务管理及成本会计的区别于联系 管理会计与财务会计是现代会计的两个分支，但两者之间存在明显区别。管理会计主要是计量和报告财务与非财务的信息，满足管理层做出各种决策以实现企业的目标。管理会计只要是对内的，这点从长虹对于成本的分析和技术创新战略的定位中可以看得出来。 而成本会计是财务会计的核心组成部分，随着成本会计的重要性日益增强，它逐渐从财务会计中独立出来，构成管理会计核心，它与管理控制共同组成了现代管理会计当代基本框架。这一点，从长虹单独专门成立一个成本管理机构，严抓成本，以成本为中心的企业管理模式，以高科技技术和创新降低成本，并将激励绩效制度同成本指标挂钩，足见其对成本控制的重视。所以，总的来看，他们的联系是：1、管理会计和财务管理在内容、标准、功能和信息流程上应该都是以成本会计为基础，成本会计提供的成本资料为管理会计和财务管理服务。成本会计的品种法，分步法，分批法主要为财务会计编制损益表，其结果会制约资产负债表的结果。而变动成本法，标准成本法，定额成本法和作业成本法主要作为管理会计内部报表的基础。2、财务管理与管理会计关系千丝万缕，重复交叉的地方很多，他们都是以资金运动和价值运动为研究对象，且均以定量分析为主要研究方法，具体覆盖范畴也类似。管理会计这一概念的提出最早是在奎因斯坦的书管理会计：财务管理入门，由此可见两者紧密的联系。当然随着管理会计的逐步发展和扩大，两者的不同之处也日趋明显。他们之间的区别：（1）成本会计的内容应该是阐述各种成本计算的方法。而成本控制与分析由管理会计负责。成本会计主要以计算工业会计的成本较多，而管理会计是企业内部的，为了企业未来的发展提供数据分析，对投资者或者股东分析企业未来发展比较有用。（2）成本管理会计为内部管理者提供如何加强内部经营的会计信息，重在生产经营，更着眼于日常的经营活动管理；而财务管理为企业提供如何保持良好财务状况的手段和措施，侧重于资本经营，着眼于资金活动本身的管理。成本管理会计是从“量”的角度对其进行规划，一方面对产品历史成本的反映，另一方面对未来的筹划；而财务管理从“质”的角度，即资金运动与其所体现的关系，具体表现为资本的取走、运用分配及规划等。管理会计侧重于“技术”和“方法”，而财务管理侧重于决策时对技术和方法的应用。 在长虹这个案例中，该企业推行全面成本核算，并通过强大的信息技术作为支撑，建立了完善的信息网络，以此成为管理者做出决策的信息来源与依据。财务管理和管理会计的资料基本由成本会计提供。3、你认为成本核算与成本管理在管理会计中有什么样的地位和作用？ 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本核算是成本管理中的一部分，是一切成本管理活动的基础，也是管理会计最重要的资料来源。 企业首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核与分析工作，正确评价各个部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项指标层层落实，分口分段进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。这些步骤就像案例中的长虹集团一样，他们在这一块做得很好，因此他们的管理会计所获得的资料才会更加准确和有效，从而能做出更加准确和具有竞争性的决策，继而又反过去加强了成本核算和成本管理。因此，成本核算的正确是管理会计从事管理活动的前提，而成本管理则是管理会计的重点。附录：上机报告制造业原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值、华尔街金融风暴席卷全球并逐步侵蚀到实体经济，世界经济形势可谓风云变幻，中国电子信息制造业也正经受着一场前所未有的挑战和洗礼。作为中国电子信息制造业代表的上市企业，不仅是内资企业中的精英分子，肩负着做大做强中国电子信息制造产业的重任，同时也是行业经济和区域经济的中坚力量，发挥着带动地方经济发展的“火车头”作用。因此，选取中国电子信息制造业上市企业作为本报告的研究对象，有助于从宏观上把握中国电子信息制造业的产业现状、上市企业竞争格局、演进路径以及未来发展趋势，为政府的产业规划、企业的发展战略决策、投资者投资决策提供参考和依据。一、海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。零售商为主导的营销渠道系统在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱 .制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责。成本领先是企业三大基本战略之一，成本控制是所有企业尤其是传统制造业必须面对的一个重要管理课题。战略管理、产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作，它是企业成功最重要的方面之一。但是海尔的“高成本模式”到底能持续多久呢？ 美国商业周刊专稿提出了这样的看法：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。近几年青岛海尔在资本市场上一直保持着巨大的资金需求。2001年初，海尔就通过增发新股募集了近18亿元。同年10月31日，青岛海尔又发出公告称，发行25.8亿元的可转债。一些业内人士分析认为，青岛海尔的账面收益很高，应当不需要如此迫切地进行巨额融资。很显然，海尔的巨额融资是否为了满足海尔的全球品牌战略对资金的庞大需求？海尔的全球品牌战略确实存在隐忧，这样的国际化投资是一个无底洞，投多少钱进去都看不见，让人对海尔的前景感到忧虑。 海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地 销售。在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体。“本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。英国经济学人日前的文章说，在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。而记者从业内人士处了解到，海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了 成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外 销售的产品。”二、TCL集团TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。TCL原先实行的管理架构为集团总部、事业本部和事业部三级管理架构，其中事业本部只是作为集团总部管理的延伸，不承担具体的经营任务，在管理过程中，事业本部更多时候是起着桥梁的功能，即将集团总部命令传达给事业部。实际上，TCL集团整个管理架构中，承担经营任务，实施经营管理的部门是事业部。本次架构调整后，中间层的事业本部被取消，管理重心下移，集团总部命令直接下达给事业部，不仅可使事业部获得更大的自主权；而且还会使管理费用和管理成本随之下降。质量成本管理的关键基础是需要有一套高效的质量成本采集分析信息化的工具。质量成本是质量管理的经济表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素。    质量成本管理的关键基础是需要有一套高效的质量成本采集分析信息化工具。项目