经济师工商管理冲刺串讲及部分押题.doc

串讲内容简介主要内容如下：第一对教材中的八章内容进行重点讲解，并且对重点难点内容加以习题，使学员能够对考点内容加深理解和记忆。第二，考试时间。2011 年中级经济师工商管理专业知识与实务的考试时间是2011 年11 月5 日的上午9:0011:30，考试时间是150 分钟。考试题量为100 道题，平均每道题用1.5 分钟左右。注意合理分配时间，一定给自己留出涂答题卡和检查的时间。每一年都有很多因答题卡没有图或者没有时间图而导致没有过关的考生。第三，考试题型和题量。中级工商的题型分为三大类，有单选（60 个，每个一分）， 多选（20 个，每个2 分），案例分析（20 个，每个2 分）。题型 单选 多选 案例分析 合计 题量 60 题 20 题 20 题 100 题 分值 60 分 40 分 40 分 140 分 及格分数线 84 分 对于单选题，每个题目只有一个正确选项。多选题，每个题目至少有两个正确选项。做多项选择题的时候要遵循“谨慎性原则”。对于案例分析题，也有个特点就是单选和多选结合，难点就在于题目中并没有告诉你哪道题是多选，哪道题是单选。做案例分析题，也有个小技巧，就是如果题目是要选择一个具体数字，那么这道题肯定是单选。如果题目要求是选择影响因素，或者作用之类的，那么一般是多选题。第四，考试趋势解析。第一点，考试知识点全面。历年真题中，八章的内容全部覆盖，对于单选题和多选题分布比较均匀。下面表格的2008 年、2009 年、2010 年真题的单选题和多选题分布可以说明这一特点。第二点，考察应用能力增强。对于单纯考察定义、概念、特点的题型越来越少。对于灵活性的题目的数量逐年增加，增强了对应试人员的对知识点的理解和运用能力的要求。2008 年 2009 年 2010 年 单选 多选 案例 单选 多选 案例 单选 多选 案例 第一章 8 分 4 分 10 分 7 分 4 分 10 分 6 分 4 分 10 分 第二章 9 分 6 分 0 分 8 分 8 分 0 分 6 分 8 分 0 分 第三章 8 分 6 分 10 分 8 分 6 分 0 分 8 分 6 分 0 分 第四章 6 分 4 分 0 分 8 分 6 分 10 分 11 分 4 分 10 分 第五章 11 分 10 分 0 分 7 分 4 分 0 分 6 分 4 分 0 分 第六章 7 分 4 分 0 分 8 分 6 分 0 分 8 分 6 分 0 分 第七章 5 分 4 分 10 分 7 分 2 分 10 分 8 分 4 分 10 分 第八章 8 分 2 分 10 分 7 分 4 分 10 分 7 分 4 分 10 分 总计 60 分 40 分 40 分 60 分 40 分 40 分 60 分 40 分 40 分 第五，关于教材的学习。教材学习的原则“教材是根本”把把基础班讲述内容学习一遍。以下是新旧教材的对比：2011 年新教材 2010 年旧教材 第1 章企业战略与经营决策（变化较大，第一、二、三节变化较大，第四节无变化） 第1 章企业战略与经营决策 第2 章公司法人治理结构（变化较小，第一节全新内容，第二至六节无变化） 第2 章公司法人治理结构 第3 章市场营销与品牌建设（变化最大，整章内容与原教材完全不同） 第3 章市场调研管理 第4 章生产管理与控制（无变化） 第4 章生产管理与控制 第5 章物流管理（变化较大，第一节，第二节，第四节有新增内容，其他没有变化） 第5 章物流管理 第6 章技术创新管理(变化很小，第二节有新增内容， 其他无变化) 第6 章技术创新管理 第7 章人力资源规划与薪酬管理（变化较大，新增第二节：绩效考核和第四节：企业劳动合同管理与劳动争议处理，其他内容无变化） 第7 章人力资源规划与薪酬管理（第二节：员工招聘第四节： 员工流动管理） 第8 章企业投融资决策及重组（无变化） 第8 章企业投融资决策及重组 第六，关于串讲班学习方法的建议。（一）基础条件对教材有个基本了解，即包括几章的内容，每章的主要内容。个人感觉的难点内容分布在哪几章？（二）熟悉知识点的类型对于记忆性的知识点，要加强记忆的力度；对于应用性的知识点，要加强理解；(三)重点突出结合历年真题，重点复习考点的内容。(四)树立良好的学习心态抓紧时间，充分利用有效的学习时间，进行最后的冲刺复习。第七，关于讲课思路的一个说明。关于重点，难点，历年常考点的问题，我会在讲义中以红色字体标出来，希望引起大家的重视。第一章企业战略与经营决策第一节：企业战略概述重点考点：战略的层次，战略的制定，战略的实施模式，战略控制的方法第二节: 企业战略分析重点考点：PEST 法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵， SWOT 法第三节：企业战略类型与选择重点考点：基本竞争战略，成长战略，紧缩战略第四节：企业经营决策（考试题型：案例分析题） 重点难点考点：盈亏平衡点法，风险型决策，不确定型决策第一节企业战略概述本节主要内容：企业战略的特征与战略管理方法，战略的制定、实施及战略的控制本节主要考点：战略的层次含义，战略的制定，战略的实施模式，战略控制的方法一、企业战略的特征与战略管理方法（一）企业战略的特征与层次，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1）全局性与复杂性（2）稳定性与动态性（32、企业战略的层次（常考点）（1）企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题。宝洁公司新增卡玫尔产品属于企业业务战略（二）企业战略管理内涵 1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。2、基本任务：实现特定阶段的战略目标3、最高任务：实现企业的使命二、企业战略的制定（新增内容） （一）确定企业愿景、使命与战略目标（二）准备战略方案（三）评价和选择战略方案三、企业战略的实施 （一）实施步骤（考点：首要步骤是什么） 1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励（二）实施模式（单、多、综）1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行（08 年第5 题）2、转化型：从指令型转变过来3、合作型：决策范围扩大到高层管理中4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次（07 年第4 题）5、增长型：战略从基层单位自下而上产生（09 年第5 题）2008 年真题：企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为（A）模式。A. 指挥型B. 转化型C. 文化型D. 增长型2007 年真题：企业在战略实施过程中，深入宣传发动、使所有人员都参与并且支持企业的目标和战略，这是（D ）战略实施模式。A.指挥型B.转化型C.合作型D.文化型2009 年真题：企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施(D )模式。说明：题目中的红色字体标明的是题目的“题眼”四、企业战略的控制（一）战略控制的原则（考点）：“一保三适” 1、确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现2、适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确3、适时控制：选择正确的时机对战略进行修正4、适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式（二）战略控制的流程：“ 1、制定绩效标准2、衡量实际绩效3、审查结果4、采取纠偏措施（三）战略控制的方法（考点）1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效（1）财务层面（2）顾客层面（3）内部经营流程方面（4）学习与成长层面3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。2009 年真题：企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行(C)。A、质量控制B、进度控制C、财务控制D、工艺控制第二节企业战略分析企业外部环境分析、内部环境分析及企业综合分析的主要方法本节主要考点：PEST 法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT 法一、企业外部环境分析（一）宏观环境分析（新考点）：PEST 分析法P：政治环境-利比亚国家的中国企业的损失E：经济环境-08 年经济危机S：社会文化环境-(冻鸭) T：科技环境-3G 手机、索尼公司的walkman 随身听（二）行业环境分析（常考点）1、行业生命周期（常考点）（1）形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传（2）成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理（3）成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销（4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略考点：四个阶段（多选题）、每个阶段的特点（单选题）、每个阶段采取的战略（单选题）2008 年真题：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于（B）。B. 成长期C. 成熟期D. 衰退期2、行业竞争结构分析：五力模型（）（1）新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。（2）替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。（3）供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。（4）购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。（5）行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一个群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS 纳爱斯集团和立白集团二、企业内部环境分析（） （一）企业核心竞争力分析（）一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。（二）价值链分析（）1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。2、价值链要素：辅助活动-职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动-供、产、储、销、后活动的是(C)。A、技术开发B、采购C、成品储运D、人力资源管理（三）波士顿矩阵（BCG 矩阵） 关键要记住哪个高哪个低叫什么名字波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。业务增长率高幼童明星（一低一高）（双高）中瘦狗金牛低（双低）（一高一低）资（市场占有率低，业务增长率高）（2）明星（3）瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。（4）金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。2005 年真题：根据BCG 矩阵法，企业“明星”类业务应采取的经营战略是（B）。B.扩张型战略C.收缩型战略D.稳定型战略2010 年真题：企业进行内部战略环境分析的方法有(BCD )。A量本利分析法B价值链分析法C核心竞争力分析法DSWOT 分析法E五种竞争力分析法注意：如果这道题出现在2011 年的考试中，正确答案是BC，因为按照2011 年教材SWOT分析方法属于综合环境分析法。三、企业综合分析（SWOT 分析法） 关键要会构造swot 矩阵定义：SWOT 分析方法是一种企业综合分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S 代表strength(优势)，W 代表weakness(弱势)，O 代表opportunity(机会)，T 代表threat(威胁)，其中，S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。（一）分析环境因素： 外部环境：O 机会T 威胁内部环境：S 优势W 劣势（二）构造SWOT 矩阵（三）战略方案与选择第三节本节主要内容本节主要考点：基本竞争战略，企业成长战略，企业稳定战略：成本领先战略，差异化战略，集中战略，密集型成长战略，多元化战略， 一、基本竞争战略（新增内容）（二）差异化战略：苹果公司的IphoneIpad Ipod（三）集中战略：我国手机在印度市场的“三卡三待，四卡四待”手机2009 年真题：企业实施成本领先战略的途径包括(ACE) A、发挥规模效应B、增加产品品种C、选择具有优势的经营地点D、强化市场营销力度E、获取技术优势成本领先战略 差异化战略 集中战略 适用范围 （1）大批量生产（2）较高市场占有率（3）严格控制一切费用开支（4）先进生产设备 （1）较强研发能力（2）很强的市场营销能力（3）很高的知名度和美誉度 （1）有特殊需求的顾客（2）没有竞争对手在此目标市场:（3）经营实力较弱（4）目标市场具有较强的吸引力 实施 （1）规模效应（2）技术优势 （1）产品质量不同实现差异化（2）提高产品可靠性 （1）产品系列：（2）细分市场选择重点客户 途 （3）资源整合 （3）产品创新： （3）市场细分选择重点区域 径 （4）跨业务相互联系 （4）产品特性 （4）发挥优势集中经营：将经营 （5）与价值链的联系 （5）提供不同服务 重点放在特定的细分市场有重点 （6）经营地点选择优势 （6）产品名称不同 的进行研究开发 二、企业成长战略（新增内容）（一）密集性成长战略：指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。1、市场渗透战略2、市场开发战略3： 总结：（表一）市场渗透战略 市场开发战略 新产品开发战略 定义 企业通过更大的市场营销努力， 提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。 密集型成长战略在市场范围上的扩展， 是将现有产品或服务打入市场的战略。 企业在现有市场上通过改造现有产品或服务或开发新产品、服务而增加销售量的战略 实施条件 企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人 企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长必须进行产品创新以保持竞争优势 份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势 力、和物质资源企业生产能力过剩企业的主营业务是全球化惠及的行业 企业在产品开发时提供的新产品能够保持较高的性能价格比比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统 实施途径 增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现 在当地发掘潜在顾客进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场 产品革新产品发明 总结：（表二）原市场 新市场 原产品 市场渗透战略 市场开发战略 新产品 新产品开发战略 多元化战略 （二）多元化战略（）1、相关多元化水平多元化：在同一专业范围进行多种经营例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团生产轿车、卡车垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经营领域例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸同心多元化：以市场或技术为核心的多元化例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等2、非相关多元化例如（三）一体化战略定义（理解）：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化（不要弄混哦，与我们生活常识刚好相反！）（1）前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店（2）后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业永久自行车收购一家轮胎企业2、横向一体化：（1）吸收合并即兼备：两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业， 被吸收企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收企业的债权、债务由吸收企业继承，吸收企业的登记事项发生了改变，也应当依法办理登记手续。例如：国美收购永乐、大中，原来的永乐公司和大中公司法人地位消失（2）新设合并：指两个以上的企业合并设立一个新的企业，原合并方企业解散，合并各方的债权、债务由合并后新设立的企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并双方同时放弃法人资格，并办理新设企业的登记，成立一家新企业。例如：A +B=C，A 和B 两家公司合并，A、B 公司法人地位消失，形成一家新的公司C（3）收购：指一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购中，被收购企业的法人地位不消失。例如：吉利收购沃尔沃的100%的股权，但是沃尔沃的法人地位不消失。股权收购：参股、控股、全面收购资产收购：收购方不成为被收购企业的股东纵向一体化 横向一体化 定义 扩大单一的经营范围向后延伸进入原材料供应经营范围前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。 为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略 类型 （1）前向一体化（与企业输出端联合）（2）后向一体化（与企业输入端联合） （1）收购（被收购企业法人地位不消失）（2）新设合并（合并双方同时放弃法人地位）（3）吸收合并即兼备（被收购企业法人地位消失） 例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同时乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司属于相互持股公司2、契约式联盟（1）技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或例如：微软和诺基亚公司的联盟（2）产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。例如：贴牌生产，耐克公司在中国的合作者（3）营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。16 例如：特许经营，麦当劳，肯德基（4）产业协调联盟：建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费例如：高新技术产业间的联盟三、企业稳定战略定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分配和经验业绩水平的战略。（一）无变化战略：企业内外环境没有重大变化；企业并不存在重大经营问题或隐患， 没有必要调整战略（二）维持利润战略：一般在企业不景气时采用，注重短期效果而忽略长期利益（三）暂停战略：在一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素， 实现资源的优化配置，实施管理整合。（四）谨慎实施战略：降低战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略四、企业紧缩战略（）定义：企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略（一）转向战略：企业要缩小产销规模和市场规模；有新发展机会，要缩小原有投资； 企业财务状况下降时例如：步步高公司由VCD 转向手机（二）放弃战略：将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。例如：TCL 出售TCL 国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表（三）清算战略：卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在例如：亚细亚商场的清算2008 年真题：某著名家电集团公司建立医药子公司，进军医药行业，该集团公司采用的是（D）发展战略。A. 横向一体化B. 纵向一体化C. 相关多元化D. 不相关多元化答案解析：家电行业和医药行业是不相关行业，该企业实行的是多元化战略，所以应该是不相关多元化战略。选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。1、决策要用明确的目标2、决策要有多个可行方案供选择3、决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的（二）类型（）按照时间分类：长期决策和短期决策按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策2008 年真题：根据决策的重要程度，经营决策可分为（B）。A. 长期决策和短期决策B. 战略决策、战术决策和业务决策C. 初始决策和追踪决策D. 确定型决策、风险型决策和不确定型决策【解析】本题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，策、战术决策和业务决策。选项A 的划分标准是决策影响的时间，选项C 的划分标准是决策的起点，选项D 的划分标准是环境因素的可控程度。2007 年真题：从环境因素的可控程度看，经营决策可分为（） A.长期决策和短期决策B.战略决策、战术决策和业务决策C.初始决策和追踪决策D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策【解析】本题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。选项A ，选项B 的划分标准是决策的重要程度，选项C 的划分标准是决策的起点，选项D 的划分标准是环境因素的可控程度。二、企业经营决策要素 1、决策者：决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素2、决策目标：指决策要达到的目的3、决策备选方案：企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。4、决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境。包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。5、决策结果：决策实施后产生的效果和影响。2010 年真题：关于经营决策的说法，正确的有( ABD)。A经营决策要有明确的目标B经营决策要有多个备选方案供选择C经营决策均是有关企业未来发展的全局性、整体性的重大决策D决策者是企业经营决策的主体E经营决策必须在有关活动尚未进行、环境条件并未受到影响的情况下进行解析：C 选项中，经营决策可以是企业局部的，部分性的决策。E 选项中，经营决策可以在活动进行中或环境变化了的情况下做出。三、经营决策的流程（一）确定目标阶段（二）拟定方案阶段（三）选定方案阶段（四）方案实施和监督阶段（五）评价阶段四、经营决策的方法（重点，难点,综合体出题点）（一）定性决策（关键是理解下面这些点，就是答案）1、头脑风暴法：“敞开思路，畅所欲言”2、德尔菲法：关键：选好专家；专家人数10-50 3、名义小组法：其特点是“背靠背，独立思考”（二）定量决策方法1、确定型决策：在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。（1）线性规划法（了解）（2）盈亏平衡点法（量本利分析法或保本分析法） 方法特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。公式推导：P利润=SC=P×Q(FV)= P×Q(Fv×Q) =(Pv) ×QF 其中：P利润S销售额C 总成本F固定成本V变动总成本单位变动成本Q 销售量盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零P 利润=0，即(Pv) ×Q0F=0 计算可得：盈亏平衡点基本公式Q0 = F(Pv) 公式变形1：F=Q0 ×(Pv) 公式变形2：P= (FQ0 )v 公式变形3：v= P(FQ0 ) 考点：公式有四个变量，给出其中三个，求另外一个还要注意的是：考题不仅仅是要求求盈亏平衡点的某一值（比如Q），而是会考在多少利润下的某一个值（比如Q）！。这个题不能不会2008 年真题：某企业生产某产品的固定成本为45 万元，单位可变成本为15 元，产品单位售价为20 元，其盈亏平衡点的产量为（D）件。A.12857 B.22500 C.30000 D.90000 解析：利用基本公式Q0 = F(Pv)=450000（20-15）=90000 例题：某企业生产某种产品，固定成本为50 万元，产品单位售价为80 元，本年度本都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。知道每种方案出现的概率。（1）决策收益表法例题4 某厂在下一年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况概率是：畅销0.3，一般0.5，滞销0.2 。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如何决策使本厂的效益最大？市场状态 畅销 一般 滞销 期望值 损益值 0.3 0.5 0.2 大批量 40 28 20 30 中批量 36 36 24 33.6 小批量 28 28 28 28 根据公式：期望值=损益值×概率大批量生产的期望值=0.3×40+0.5×28+0.2×20=30.0 中批量生产的期望值=0.3×36+0.5×36+0.2×24=33.6 21 全国免费服务电话：4006-123-983小批量生产的期望值=0.3×28+0.5×28+0.2×28=28.0根据结果，中批量生产的期望值最大，所以选择中批量生产。（2）决策树分析法这个方法考的方法是图上哪个点叫什么东西，考的没有道理。步骤： 绘制决策树图形，形状如图所示：计算每个每个结点的期望值，计算公式：状态结点期望值=(损益值×概率值)×经营年限剪枝，即进行方案的优选，计算公式：方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值该方案投资额总公式：方案净损益值=(损益值×概率值)×经营年限该方案投资额3、不确定型决策必须要弄懂是大中取大，还是大中取小，如果给定系数，要会计算！ 定义：指面临的自然状态难以确定，自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做的决策。（1）乐观原则：决策者以各方案的在各种状态的最大值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者作为对应的方案，即大中取大。例题6 某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，有关资料如表所示：市场状态方案损益值 畅销 一般 滞销 max 50 40 20 50 70 50 0 70 100 30 -20 100 运用乐观原则，步骤如下第一：在各方案的损益值中找出最大者，即50,70,100所以，用该原则最优方案应该是方案再从各方案的最小值中取最大者对应的方案，即小中取大以例题6 为例，用悲观原则20,0,-20第二，在所有方案的最大损益值中找出最大者，即max20,0,-20 =20所以，用该原则最优方案应该是方案（3）折中原则：决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，关键是乐观系数决策步骤：找出各个方案的最大值和最小值决策者确定乐观系数（01）用给定的和各方案对应的最大值和最小值计算各方案的加权平均值取加权平均值最大的方案为最优方案公式：加权平均值=最大值×乐观系数最小值×（1乐观系数）以例6 的资料为例，各方案的加权平均值为：20×0.25+50×0.75=42.5 ：0×0.25+70×0.75=52.5 ：（-20）×0.25+100×0.75=70 根据计算，应该选择方案方案 min max 加权平均值 （=0.75） 20 50 42.5 0 70 52.5 -20 100 70.0 （4）后悔值原则而少得的收益。大（最大后悔值）中取小原则公式：后悔值=最大损益值该状态下各个损益值步骤：计算损益值的后悔值矩阵，下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值从各方案中选取最大后悔值在已经选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案为最小后悔值选择的方案。案的选择。公式：平均值=损益值×1n仍以上述资料为例，没种状态的概率为13，各方案的平均值为：（50+40+20）×13=1103 ：（70+50+0）×13=40 ：（100+30-20）×13=1103 max1103,40, 1103=40，应该选择方案本小节总结总结表一方法一 方法二 方法三 定性决策方法 头脑风暴法 德尔菲法 名义小组法 定量决策方法 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 总结表二定量决策类型 计算方法类型 主要方法或公式 确定型 线性规划法 确定目标方程和约束条件 决策 盈亏平衡点法 Q0 = F(Pv)及其变形 风险型决策 决策收益表法 期望值=损益值×概率 决策树分析法 方案净损益值=(损益值×概率值)×经营年限该方案投资额 乐观原则法 大中取大 悲观原则法 小中取大 不确定型决策 折中原则法 加权平均值=最大值×乐观系数最小值×（1乐观系数） 后悔值原则法 大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值该状态下各个损益值 等概率原则法 平均值=损益值×1n 第二章公司法人治理结构一、本章考情分析以2008 年真题、2009 年真题、2010 年真题为例，关于第二章内容的考点分值分布如下：考情分析：单选题平均7.67 个，多选题平均3.67 个，案例分析题平均0 个，第二章在三年的考题中平均占有的分数是15 分。二、本章教材结构：第一节：公司治理及其运行机制第三节：股东机构第四节：董事会第五节：经理机构第六节：监督机构三、本章重要提示：到底是大于，！半数以上是有等于，过半数则无等于第一节公司治理及其运行机制（新增内容） 本节主要内容：公司治理的内涵，公司内部治理机制，公司外部治理机制，公司治理的基本模式本节主要考点：公司内部治理机制，公司治理的基本模式一、公司治理的内涵1、定义：指在信息不对称的情况下，市场交易一方参与人不能观察另一方的行动或当观察监督的成本太高时，一方行为变化导致另一方的利益受到损害。2、产生原因：签订合约前对信息是了解的，但是对合约签订后将发生的事情预见是不完全的尽管可以通过签订合约来约束代理人，但是合约的谈判、签订、和合约的履行都要花费成本。2010 年真题：代理人可能利用其信息优势与职务便利损害企业利益、谋取私利。企业所面临的这种风险属于(D )。A法律风险B技术风险C政治风险D道德风险答案解析：该题考查的是道德风险的定义。（二）现代企业治理的核心：控制权控制权的内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权） （三）公司治理定义：公司管理层为履行股东的承诺、承担自己相应的职责，通过一系列的内部和外部机制对企业责、权、利的分配与协调。 二、公司的内部治理机制2009 年真题：在现代企业制度下，决定经理职权的机构是(B )。1、激励机制：高薪、奖金、配股（经理人员获得一定股权）2、监督机制：工作绩效考核和评价、监事会的监督（三）独立董事制度及其实施独立董事是指与所服务企业既没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事。一般具有深厚的专业知识背景和行业经验，对于科学决策能够起到别人无法替代的作用。 三、公司的外部治理机制（多选题） 定义：通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化，以及企业利益相关者的利益平衡。股东是公司的所有者，而且是唯一的所有者，股东拥有至高无上的权利。（一）产品市场竞争（二）资本市场的竞争（三）经理市场的竞争（四）政府法规和社会伦理的约束四、公司治理的基本模式（一）股东控制型治理机制 2、主要代表：韩国（如三星电子公司）和东南亚国家（二）经理控制型治理机制 ，公司在治理上表现出来的明显1、主银行定义：指与企业保持长期和稳定关系的特定银行。2、主银行相机治理机制定义：在公司财务正常情况下，由经理人员掌握企业的控制权， 主银行通过企业的资金支持支付结算和向企业派员等方式对企业实施监控。当公司出现严重的财务问题时，主银行就接管企业，掌握着企业的控制权。3、主要特点：大股东一般是法人股东（企业或机构以法人财产投入企业而形成法人股权）4、主要代表：日本（例如日本的三菱公司） （四）股东和员工共同控制型治理机制 1、定义：由股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业的管理人员进行监督，而专业的经理人员则负责企业的日常管理工作。2、主要特点：较好的解决了股东和员工的利益3、主要代表：德国（例如德国的大众汽车公司）德国的三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会第二节公司所有者与经营者本节主要内容：公司所有者，公司经营者，所有者与经营者的关系本节主要考点：公司所有者的权利和公司经营者的特征一、公司所有者所有权或产权：指经济主体对稀缺资源所拥有的一组权利的集合，包括占有、使用、收成的财产构成。（三）公司财产权的两次分离1、原始所有权与法人产权的分离原始所有权：公司出资者的所