项目盈利能力建设培训-八个课题汇总课件.pptx

,中建二局项目盈利能力建设培训,开展“项目盈利能力建设”目的在于通过一线项目盈利能力的持续建设和提升，推动企业整体盈利水平的不断提高，促进企业盈利结构的优化调整，从而有力支撑企业在复杂的市场环境下稳步发展。我局发布建二通【2015】271号文件，正式启动全局项目盈利能力建设工作，并成立了由程总经理任领导小组组长的“局项目盈利能力建设小组”，指导全局项目盈利能力建设工作有序开展。目前，该项工作主要从三个层面开展：1、横向系统交流。在局总部层面组织10个相关系统部门进行分组交流，促进各系统在项目盈利能力建设方面的横向协调合作。2、基层经验总结。在局属单位基层项目部，组织开展优秀案例总结，发掘基层先进经验。3、开展专题研讨。组织局属单位及项目代表召开全局性的“项目盈利能力建设专题研讨会”，分析典型案例，交流经验体会。在不断的交流和总结中，局工作组将先进的理论和经典的案例提炼、汇编成中建二局项目盈利能力建设指导手册，并不断完善。,局项目盈利能力建设工作主要包括八个方面课题,第一章、投标报价,局管理制度要点,重点分析研究招标文件和合同条款，制定报价策略，化解或减少投标风险，为后期工作做好铺垫；组织投标小组，仔细研究招标文件和图纸，核对工程量清单，进行工程量差异分析，编制投标方案。依据投标方案测算工程投标成本，合理锁定项目目标成本。找出项目盈亏点和风险点，制订投标策略，编制投标策略调整书。根据投标策略，加强与业主和设计院、咨询单位的对接，制订项目风险化解措施，实现策划与投标工作同步进行。,投标报价策略交底及对策表,投标报价的五个主要阶段,建筑工程项目投标报价工作一般可划分为五个阶段,一、调研分析阶段,对业主方调研,对竞标单位调研,对所在地市场调研,资信情况近阶段经营情况法律纠纷情况项目资金情况,竞标单位的数量具体企业信息企业资信情况工程业绩情况竞标习惯等,当地经济环境近期同类项目中标水平当地相关政策建筑市场体量与趋势建筑生产资源供给等,二、投标组织及成本核算阶段,（一）组建投标机构,项目临时投标小组,拟派项目部主要人员,二、投标组织及成本核算阶段,（二）研究分析招标文件,二、投标组织及成本核算阶段,（三）熟悉图纸，复核工程量,二、投标组织及成本核算阶段,（四）切实做好现场考察,工程所在地地理情况,工程周边交通情况,生产资源价格水平,所在地有关政策规定等,市政管网及排污等,主要材料供应及运输,现场水电通讯气候等,现场的场地情况,二、投标组织及成本核算阶段,（五）制定施工规划,经济论证分析，寻求最佳实施方案降低成本，提高竞争力,二、投标组织及成本核算阶段,（六）测算工程成本,项目成本测算,人工费成本材料费成本机械费成本其他直接费成本现场经费成本企业管理费成本财务费用成本或有风险成本,三、报价策划及投标决策阶段,（一）报价目标的设定,基于投标单位自身经营需求，分析制定合理目标,企业生存面临困境,投标单位的业务量不饱满,准备进入一个新的市场,谋求合理利润,优势明显技术垄断,以解决企业生存为目标,以扩大业务规模为目标,以开拓新市场为目标,以市场竞争为目标,以最佳盈利为目标,三、报价策划及投标决策阶段,（二）报价策略的选择,根据项目特点、工程类别和施工风险等因素进行分析,工况复杂、场地条件差,一般选择较为保守报价策略,专业水平要求高、技术密集型,总价较低的小型工程,地质条件复杂（港口或地下工程等）,合同工期比较紧张的工程,支付条件不理想、资金紧张,三、报价策划及投标决策阶段,（二）报价策略的选择,根据项目特点、工程类别和施工风险等因素进行分析,工况较好、内容简单、工程量较大,一般选择竞争力较强的报价策略,开拓新市场、树立企业形象,主要设备、周转料具可重复周转,竞标对手多、市场竞争激烈,资金情况良好、支付条件较理想,三、报价策划及投标决策阶段,（三）投标报价技巧的应用,PART 1,（1）根据施工顺序先后 策划不平衡报价,策划思路,结构钢筋先施工，提前收款，装修工程后施工，后收款，改善整体资金流。,报价措施,结构钢筋提高报价单价；腻子、抹灰、乳胶漆等装修工序降低报价单价,盈利效果,提前、超额回收工程款，节约资金成本,三、报价策划及投标决策阶段,钢筋价调高装修价调低,PART 1,（2）根据工程量增减 策划不平衡报价,策划思路,招标清单中预应力钢绞线工程量偏大，且存在设计优化空间，后期推动设计变更，预计实施中工程量减少。,报价措施,投标总价不变，降低该项单价报价，隐藏利润计入其他子目。后期推动设计优化，减少用量。,盈利效果,优化减少钢绞线工程量，增加盈利,三、报价策划及投标决策阶段,预应力钢绞线不平衡报价,PART 1,（3）根据施工内容变更 策划不平衡报价,策划思路,招标清单及地址报告中没有挖石方要求，根据现场考察分析存在复杂地质风险，可作为后期变更索赔的线索。,报价措施,清单土方开挖正常报价，同时搜集石方开挖施工价格信息及证据，为后期增加施工内容重新报价做准备。,盈利效果,施工中0.00以下10米左右开始进入坚硬岩石层，特殊地质情况与原招标文件出入很大。经协商，按实际工况重新议价，获得盈利。,三、报价策划及投标决策阶段,预计增加石方开挖施工内容不平衡报价,PART 1,（4）暂定项目的不平衡报价,背景分析,暂定项目在招标清单中工程量暂定，待实际施工时由业主重新确定发包方式和工程量。存在不确定性，但又计入投标总价。,应对技巧,如果暂定项目在施工期间不再重新招标仍由原总包单位施工，则对于其中肯定要做的暂定项目单价可报高一些，不一定做的则应低一些；如果业主重新招标，则不宜报高价，以免抬高总包报价影响中标竞争力。,目的,在不影响总价中标竞争力的前提下，争取最大盈利预期,三、报价策划及投标决策阶段,暂定项目的不平衡报价,PART 1,（5）包干价项目的不平衡报价,背景分析,在有些合同中，业主要求部分项目采用包干价报价，如“措施费包干”等。,应对技巧,在不影响总报价竞争力的情况下，对于这类的项目可适当提高报价。,目的,一方面可以减少包干价项目的成本风险，另一方面，这类项目在完成后可按包干报价结算，不会因工程量的减少而导致利润流失,三、报价策划及投标决策阶段,包干价项目的不平衡报价,PART 1,三、报价策划及投标决策阶段,不平衡报价技巧应用总结,1、仔细核算工程量，科学分析策划，切忌盲目调整不平衡报价，策划不能如预期实现，造成承包商损失,2、合理控制不平衡报价幅度，以免引起业主反对，甚至导致废标。,PART 1,合理报价，以免抬高投标总价，影响中标,以便在后期施工中，发生业主指令用工或使用机械时可以获得更多利润,具体分析业主在开工后可能使用的计日工数量确定是否报高价,三、报价策划及投标决策阶段,计日工报价技巧,PART 2,A-清单无暂定工程量只要求报单价,B-清单给定工程量报价计入总价,报价技巧,可以适当提高报价,盈利效果,报价技巧,盈利效果,多发生在个别技术难度较大的复杂工程招标中，或业主方对招标工作筹备不充分的项目招标中。注意，在进行多方案报价时应注意阅读招标文件的报价要求，是否有明确说明不接受多方案报价条款，以免造成废标。,三、报价策划及投标决策阶段,多方案报价技巧,PART 3,A-按原招标文件报一个价，然后再提出：“如 某条款(如某规范规定)作某些变动，报价可 降低多少”，报一个较低的价。这样可以 降低总价，吸引业主。,B-对某些部分工程提出按“成本补偿 合同”方 式处理，其余部分报一个总价,三、报价策划及投标决策阶段,增加建议方案报价技巧,PART 4,三、报价策划及投标决策阶段,突然降价报价技巧,PART 5,三、报价策划及投标决策阶段,展示优惠商务条件和企业实力,PART 6,展示我方其它优势,我方竞标价格方面不占优势,技术条件,质量保证,资源供应,资金实力,工期保障,企业业绩,使用优惠附加条件争取投标答辩的主动地位,四、开标后答辩阶段,开标后的答辩竞争，是投标者在投标报价后争取中标活动的继续，是以技术、商务条件为重点，深层次地对招标人质疑的问题进行分析论证,答辩注意说明要点,技术方案的先进性、适用性和可靠性,企业信誉和资金保障的实力,施工优势、独创的技术革新和专利,项目团队的专业素养和丰富经验,施工组织科学性、对项目风险的防控能力,生产资源组织管理能力、工期保障能力,准确说明报价包括的施工内容和范围,其他优势说明、以及对工程创优的承诺等,五、投标总结阶段,每一项投标工作结束后，无论项目中标与否，投标团队都要做好专门的投标总结工作。,为项目后续的交底和施工策划做好准备,中标,未中标,总结原因为后续项目投标做好经验积累,梳理差距查找不足,合同交底文件图示,某项目投标报价策划及实施案例分析案例,第二章、资金优化使用,加强资金管理的重要意义,局管理制度要点,项目资金预算管理小组工作职责：1）制定本项目资金预算管理实施细则，组织落实项目资金收支有序开展，确保项目资金及时回收和合理支出；2）编制、上报和执行项目资金预算；3）编制项目预算执行情况月报。项目资金预算管理中各业务系统的职责分工：项目资金预算在公司资金预算委员会会议前的工作和流程由商务合约系统负责，商务合约系统为项目资金总预算、中期预算、月度预算的发起和汇总编制的责任人，其他相关业务系统分工协作。项目资金预算在公司资金预算委员会会议后的工作和流程由财务资金系统负责，财务资金系统作为月度资金预算的支付申请、审批控制、资金支付、预算执行分析、预算台帐管理、预算预警和考核等流程的发起人和责任人，其他相关业务系统分工协作。,局管理制度要点,项目施工过程中发生的所有资金收支行为均应纳入项目资金预算管理。收到的资金包括工程预付（备料）款、工程进度（变更、索赔）款、工程奖励款、工程尾款、从单位内部筹措的借款、票据款、租金收入、废旧物资设备处置款及其他相关款项。支出的资金包括分包（劳务、专业）款、甲指分包款、物资设备款、缴纳税费、项目管理（间接）费用、归还借款和利息、兑付到期票据款、上缴上级单位管理费（责任利润）和其他一些相关支出。,局管理制度要点,项目资金总预算：工程项目中标后，项目实施单位应在工程开工30日内编制项目资金总预算，经本项目项目资金预算管理小组审核后，报上级资金预算管理委员会审核批准。项目资金总预算应以项目策划书、满足合同工期要求的施工组织设计、详细的节点进度计划、总包合同、分供商合同、项目费用支出计划、项目成本分析等为依据进行编制。预算期为从工程开工至工程实施完成的整个期间。审定后的总预算作为项目整个实施期间的资金收支流量控制依据。项目实施过程中，若应合同条件、施工条件发生变化，项目总预算应及时做出适当调整，但调整后的项目资金总预算需经上级公司资金预算委员会重新审定后方可执行。,局管理制度要点,项目月度资金预算管理：每月25日后，编制月度项目资金预算表，编制依据为：首先根据业主确认工程量制定下月工程款收入预算，以此确定编制支出预算的额度依据；同时根据项目生产需求、分供商结算量及合同付款条件、项目管理性费用支出计划等因素，参照预算管理原则和支出安排顺序，编制出项目支出预算。项目资金月度预算编制完成后，项目应召开资金预算管理小组会议，综合平衡资金收支预算，按照项目生产是否正常、收付款条件是否具备、收付款手续是否齐全等问题进行资金预算的审核和分析，确定项目月度资金预算上报表。项目应按照工程款收款预算指标，积极与业主沟通，催促工程款审批、缴纳工程款税费、办理收款手续，确保工程款的及时回收。每月10日前，公司应召开资金预算管理委员会会议，重点研究分析项目运营是否正常、生产进度是否正常、资金使用是否正常、业主资金支付是否存在风险等影响公司发展的重要因素，对公司整体资金运营进行总体平衡协调。,局管理制度要点,项目月度资金预算执行原则：无预算不得付款手续不全不得付款分供商无编码、串编码不得付款,资金的重要性,资金,资金,资金,资金,工程项目,资金,资金,工程项目,资金充足,资金缺乏,如何管理,资金管理的常见问题及后果,常见的问题,可能的后果,建筑工程项目的资金周转过程,编制资金计划预测资金需求,货币资金,货币资金,结算资金,物化资金,储备资金,筹集,偿还,回收,结算,施工,投入,建筑工程项目的资金周转过程,项目资金管理的内涵,从项目资金运动的各个环节入手，对资金的循环周转进行全过程全方面的管理，在保证工程项目顺利实施的前提下，高效益、低风险地使用资金，以降低资金成本，提高整体经济效益,建筑工程项目的资金管理重点,一、科学编制项目资金预算,项目资金总预算,项目资金总预算应以项目策划书、满足合同工期要求的施工组织设计、详细的节点进度计划、总包合同、分供商合同、项目费用支出计划、项目成本分析等为依据进行编制。预算期为从工程开工至工程实施完成的整个期间,项目中期资金预算,项目可根据项目资金总预算，结合阶段性的资金管理需要，编制年度、半年、季度或特定管理期间的项目中期资金预算,财务系统职责,商务系统职责,商务合约系统为项目资金总预算、中期预算、月度预算的发起和汇总编制的责任人,财务资金系统作为月度资金预算的支付申请、审批控制、资金支付、预算执行分析、预算台帐管理、预算预警和考核等流程的发起人和责任人,1、资金收入计划,一、科学编制项目资金预算,资金收入,工程预付款,设备材料预付款,工程进度款,最终结算款,保留金,支付时间、方式；返还时间、方式,进场数量、检验合格,完成产值、节点、审批周期、扣款,验收、结算、付款延误,保修期、置换,计划,收入款项,影响因素,其他收入,存款利息、汇率差盈余,2、资金支出计划,一、科学编制项目资金预算,计划,支出款项,费用构成,资金支出,开办费,管理人员费用,临时设施费,人工费,材料费,保函手续费、保险费、佣金、代理费等,调遣费、工资、福利、补贴、培训费、奖金,临建、临电、临水、道路、仓库、加工场地等,劳务分包、自有工人、班组施工费用,实体工程材料采购费用、周转材料采购或租赁费用,机械费,进出场费、运行费；维修保养费；购置/租赁/折旧费,2、资金支出计划,一、科学编制项目资金预算,计划,支出款项,费用构成,资金支出,工程设备费,分包工程费,现场其他直接费,其它费用支出,财务费用,采购和安装、调试,专业分包施工费用,水、电费，安全文明施工费,差旅费、招待费、工会经费、科研经费、,借款、贷款利息，票据贴息，汇率损失、银行手续费,税金,按规定缴纳的各项税金、规费,上交利润,按规定上交上级管理单位的利润变现,一、科学编制项目资金预算,（2）设备、材料预付款,资金流/现金流曲线图,资金缺口,资金预算编制应充分考虑进度计划、付款项目、付款条件、付款节点、付款周期、付款方式等对资金流的影响。,二、合理筹集资金,转移资金压力,提前使用资金,延缓资金兑付时间,缓解短期资金不足压力,尽量压低支付比例，延后支付时间，避免支付预付款,针对业主欠付的应收账款办理银行保理业务,合理使用银证工具支付,适当申请内部资金借款,出现的阶段性资金缺口时，精心选择筹资渠道，合理筹集资金是有效降低资金成本，保证项目顺利进行的重要环节,三、高效利用资金,减少资金浪 费,加强资金管 理,节约流动资 金,提高盈利降低成本,成本,盈利,三、高效利用资金,1、严格执行公司和局各项财务管理制度，规范资金的使用和调度,预算,审批,支付,三、高效利用资金,2、优化资金使用的重点不仅是消费，更重要的是生产过程,质量,进度,质量,进度,保证质量减少返工加快进度缩短工期节约资金降低成本,三、高效利用资金,3、工程设备和材料要根据工程量和工程进度有序购买，减少资金积压。,集中采购,招标竞争,优惠条件,预防风险减轻压力降低成本,三、高效利用资金,4、努力控制非生产性支出，尽量减少各种间接费用，确保生产资金需求,控制办公费、差旅费、交通费和业务招待费,保障职工工资,三、高效利用资金,5、工程间接费用，应尽量争取延期支付或分期支付,佣金代理费管理费,保函手续费保险费,延期分期,减轻资金压 力,三、高效利用资金,6、加强项目资金调度，调剂资金余缺,优化资金使用案例分析案例,第三章、科技创新,通过科技创新提升项目盈利能力一般可分为两种形式,一、设计优化和深化 扩大项目盈利空间,二、施工方案优化和深化 推动项目降本增效,前言,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,主动变更优化设计,提高项目盈利,本质,目的,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,1、进行设计优化和深化的几个角度,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,获得业主方支持,成功关键,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,2、工作流程和分工,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,3、设计深化和优化的典型情况和案例分析,常见的设计深化和优化在地基与基础工程中,对桩基础类型选择的深化设计和变更优化对桩基础截面、长度和排列形式的深化设计和变更优化对基坑支护结构类型选择的深化设计和变更优化对降水类型选择的深化设计和变更优化,（1）,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,3、设计深化和优化的典型情况和案例分析,常见的设计深化和优化在主体结构工程中,对混凝土材料配合比的深化设计和变更优化对钢筋材料类型选择的深化设计和变更优化对结构节点设计的深化和优化案例1对钢筋和钢结构连接形式的深化设计和变更优化案例2对异形结构外形的深化设计和变更优化对砌体结构材料的深化设计和变更优化案例3,（2）,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,3、设计深化和优化的典型情况和案例分析,常见的设计深化和优化在装饰装修工程中,对装饰材料类型的设计深化和变更优化对装饰基层处理的设计深化和变更优化对隔墙工程的设计深化和变更优化,（3）,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,3、设计深化和优化的典型情况和案例分析,常见的设计深化和优化在屋面工程中,对防水工程的设计深化和变更优化案例4对保温工程的设计深化和变更优化对基层找坡的设计深化和变更优化案例5,（4）,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,3、设计深化和优化的典型情况和案例分析,常见的设计深化和优化在机电安装工程中,对管线线路碰撞的设计深化和变更优化对材料和设备类型选择的设计深化和变更优化,（5）,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,3、设计深化和优化的典型情况和案例分析,常见的设计深化和优化在路基工程中,对软土地基处理设计的深化和变更优化案例6对回填材料类型选择的设计深化和变更优化,（6）,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,3、设计深化和优化的典型情况和案例分析,常见的设计深化和优化在桥梁及隧道工程中,对桩基础类型选择的设计深化和变更优化对承台、墩柱等结构形式的设计深化和变更优化对栏杆等附属结构的设计深化和变更优化,（7）,一、设计优化和深化扩大项目盈利空间,3、设计深化和优化的典型情况和案例分析,常见的设计深化和优化在路面工程中,对路面材料配合比的设计深化和变更优化对护栏、标识线、标识牌等附属工程的设计深化和变更优化,（8）,二、施工方案优化和深化推动项目降本增效,施工方法先进,资源配置合理,施工节奏流畅,二、施工方案优化和深化推动项目降本增效,1、施工方案优化和深化的主要内容,高的施工方案重点分析对技术风险大、工程造价,基坑支护与土方开挖方案基坑降水与支护方案塔吊配置及选型方案大体积混凝土浇筑方案模板及支撑架体系方案脚手架体系方案高大空间模架体系方案钢结构安装方案高大空间装饰方案大型机电设备吊装方案爆破施工方案等,（1）,二、施工方案优化和深化推动项目降本增效,1、施工方案优化和深化的主要内容,减少重复浪费合理配置资源优化施工组织方案,工期计划优化分析场地平面布置合理规划施工区段流水优化布置生产资源优化配置周转料具及设备配置和周转方案,（2）,二、施工方案优化和深化推动项目降本增效,1、施工方案优化和深化的主要内容,降低材料消耗通过方案优化,材料设备替换钢筋优化下料机电预埋管线优化敷设等,（3）,二、施工方案优化和深化推动项目降本增效,1、施工方案优化和深化的主要内容,促进绿色施工通过方案优化,临建设施工具化与预制化装配安全防护工具化用水、用电节能方案等,（4）,二、施工方案优化和深化推动项目降本增效,1、施工方案优化和深化的主要内容,提高生产效率通过应用新技术,BIM及仿真模拟技术的应用小型机具的应用等,（5）,施工方案优化和深化案例,第四章、采购管理,局管理制度要点,集中采购模式主要包括：参与股份公司战略框架采购参与股份公司组织的区域联合集中采购局组织的区域联合集中采购局属各单位集中采购,局管理制度要点,管理内容 物资（设备）招标采购业务应通过中建集中采购网络交易平台进行。不具备通过中建集中采购网络交易平台进行招标采购条件的“远、散”项目，须将招标采购方案报子公司/区域分公司批准，子公司/区域分公司要派员对物资（设备）招标采购过程进行监督。局对供应商实行分级考核、综合评定的评价机制。项目部对供应商的履约情况进行真实、准确、全面的记录并进行评价，子公司/区域分公司对供应商的综合实力与信用情况进行评价。,局管理制度要点,供应商实行准入制管理 物资（设备）招标采购应优先选择局合格供应商名录内的供应商。局生产资源管理部每年组织各子公司/区域分公司对上一年度合作的供应商进行综合考评，考评结果报局合格供应商评审小组集中审核，对基本资料符合要求、无不良行为记录、且综合考评得分60以上的供应商纳入本年度局合格供应商名录，并通过集采网络交易平台进行发布，从而实现信息互通与资源共享。当年评审得分低于60分的供应商和被我局列入“黑”名单的供应商。凡是被列为“黑”名单供应商的企业，局属各单位3年内不得与其进行任何形式的采购交易，如有违者，其采购行为将被记为违规采购，按照局有关制度进行处罚。,工作能力的提升,管理方法的提升,一、采购管理对项目盈利的影响,目前对施工项目生产资源采购方式的主导方向是通过集中采购管理推动项目降低采购成本。,盈利能力,二、集中采购管理的优势,二、集中采购管理的优势,1、以量换价的优势,采购需求整合,小额订单,企业平台采购,议价优势,大额订单,小额订单,局集采管理原则：统谈 分购 区域联采,二、集中采购管理的优势,2、质量稳定的优势,采购管理,招标,考察,避免质量性能偏差较大问题,规避工程质量和企业信誉的风险。,二、集中采购管理的优势,3、培育合作方资源的优势,订单,合作方,持续稳定,持续优质,集中采购平台,二、集中采购管理的优势,4、提高资金使用效率的优势,集中采购,大订单,议价主动权,支付方式选择,提高有限资金的使用效率,二、集中采购管理的优势,5、规范采购行为的优势,集中采购管理制度,集采平台,避免人员素质影响,避免操作行为不规范影响,采购效果,二、集中采购管理的优势,6、提高工作效率的优势,云筑网,集采平台,提高工效,积累数据,市场调研,经济分析,三、项目集采管理中重点关注的要素,进场时间计划,进场数量计划,制定生产资源需求计划,汇总到集采组织机构,1、明确项目需求计划,三、项目集采管理中重点关注的要素,2、明确质量标准要求,图纸合同规范方案,规格型号质量标准,资质业绩技术水平,分包分供筛选,高效招采,三、项目集采管理中重点关注的要素,结合自身具体情况和市场环境一般规律综合考虑经济合理的交货、卸货方式,3、合理选择交货方式,三、项目集采管理中重点关注的要素,4、科学选择计量方式,确定计量方式,匹配报价水平,严格验收,控制采购成本,量价匹配,三、项目集采管理中重点关注的要素,项目资金状况差异,支付条件差 异,价格差异,5、灵活选择支付方式,价格与支付方式匹配,三、项目集采管理中重点关注的要素,公开招标采购,邀请招标采购,竞争性谈判采购,单一来源采购购,询价采购,自身特点,满足需求,6、合规选择采购方式,合理选择,三、项目集采管理中重点关注的要素,7、加强培育分供方资源,原有分供方资源,考核评定,长期稳定合作,形成有力保障，推广企业文化,引进分供方资源,三、项目集采管理中重点关注的要素,8、深化厂家直购和定制采购,大规模订购量持续稳定需求,买方市场优势,厂家直购定制采购,差异化竞争优势获得议价主动权,三、项目集采管理中重点关注的要素,第五章、索赔管理,局管理制度要点,按起因，索赔有以下三种情形：一方应当获得的权益因没有及时得到对方工程师或责任人确认和给予应有的积极性支持而受损；一方因对方在履约过程中违约而受损；一方因对方应承担的不可免责风险而受损。,局管理制度要点,签证与索赔的关系 签证是确认或变更事实，旨在固定证据，为索赔成功奠定基础；索赔是主张权利的行为，签证是主张权利的证据。若经过签证，合同双方达成一致，签证成功，则可不进入索赔程序；若双方无法达成一致，签证失败，则可进入索赔程序，已进行的签证构成索赔意向，并成为索赔证据的一部分。签证索赔工作应遵循先签证、若签证不成再进行索赔的原则。努力将有关问题以签证形式解决，减少索赔事件发生。签证索赔应坚持及时有效、资料齐全、证据充分、合理合法的原则。项目应加强日常工作中单项索赔的力度，发生一次，办理一次，做到“月结月清”。,局管理制度要点,项目成立由项目经理、商务经理、总工程师、生产经理、质量总监、安全总监组成的签证索赔工作组。项目经理任工作组组长，商务经理任工作组副组长；工作组负责项目部日常签证索赔管理工作，积极收集相关的签证索赔证据，起草签证索赔申请；重大复杂的索赔应当编制专项签证索赔方案，上报公司合约商务部门；项目各专业部门（合约部、财务部、工程部、机电部、质量部、安全部等）负责本专业领域的签证申请的起草、证据准备及相关计算工作，并配合合约部完成索赔申请的起草；工作组要建立例会制度，每月5日要对上一个月的签证索赔进行总结、分析，并布置下月签证索赔工作。,局管理制度要点,索赔报告的内容应包括：申请、事件陈述（叙述变更过程、不可抗力情况及对方失误等）签证索赔理由（可作为签证索赔依据的合同条款、法律法规等依据）签证索赔明细表（将签证索赔总额细分、编号，每一条目写明签证 索赔内容的名称和签证索赔额）签证索赔时间详述、签证索赔事件结论、合同细节和事实情况 分供方对我方的签证索赔文件（如有）工期延长的计算和损失费用的估算。,一、索赔管理的内涵,本质,目的,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。,发包人,承包人,分包单位,分包单位,分包单位,索赔的双向性特点,二、索赔的分类,按索赔内容的不同主要分为工期索赔和费用索赔两大类,工期索赔：索赔因素对工期关键线路造成实质性影响费用索赔：索赔因素对索赔申述方造成实质性损失关系：工期索赔与费用索赔具有关联性，不是独立事件,三、引起索赔的一般情况,因业主方或监理单位违约,业主方未按合同约定提供设计资料、图纸致使工程延期未及时下达指令、答复请示、完成验收程序等致使工程延期未按合同规定交付施工场地和行驶道路未按合同规定提供水电、提供应由业主方提供的材料和设备未按合同规定按时支付工程款单方中断或终止履行合同下达错误指令，提供错误信息造成施工方损失业主或监理单位协调工作不力，造成施工方损失,1-,三、引起索赔的一般情况,因合同缺陷引起的索赔,合同文件内容描述不严谨或矛盾合同条款遗漏或错误设计图纸错误或不完善,2-,三、引起索赔的一般情况,因合同变更引起的索赔,实际工程量较原合同约定数量的增加或减少业主或监理单位指令新增合同外工作内容设计标准、质量标准变更非施工方原因，业主或监理单位指令中止施工改变工期要求，指令施工方赶工、抢工业主指令更改施工方案，打乱正常施工顺序指令施工方履行合同约定以外的义务,3-,三、引起索赔的一般情况,因工程环境的变化引起的索赔,工程所在地政策或法规的修改生产资料价格水平在约定范围以外波动货币汇率变化,4-,三、引起索赔的一般情况,因不可抗力因素引起的索赔,不可避免的自然灾害，包括地震、海啸、瘟疫、水灾等不可预见的社会事件，包括战争、罢工、动乱等不可预见的地质、水文条件或非自然的物质障碍等,5-,四、索赔资料的一般组成和关键依据,四、索赔资料的一般组成和关键依据,其中，证据文件用以支持索赔主张和费用（工期）计算的证据性资料,一般包括,证明事件过程的资料 如：会议纪要、往来信函、工程指令、交接记录、验收记录、施工日志、工程影像记录、气象记录、汇率证明、资金收付凭证等支持索赔理由的资料 如：法律法规文件、合同条款、设计图纸、勘察报告、实验报告等工程量计算的依据资料 如：设计变更图纸、施工方案等价格计算的依据资料 如：造价信息、发票、人工工资凭证等工期计算的依据资料 如：工期计划、关键线路分析等,五、索赔计算的一般方法,1、费用索赔（按项目合同具体规定执行）,一般包括,1）按原合同工程量清单中同类项目单价计算2）按合同约定的其他方法计算3）按业主与承包商认可的其它方式计算,五、索赔计算的一般方法,2、工期索赔,一般包括,1）若延误未发生在关键线路上，且此延误并没有改变原进度计划的关键线路，未对工程进度造成实质延误，只是对非关键线路的进度造成一定影响，不影响工程整体进度，则可不纳入工期签证索赔计算。2）若延误未发生在关键线路上，但此延误改变了原进度计划的关键线路，使得由于此延误的发生，影响了工程进度计划，则将此延误事件的进度放入项目整体进度计划中，计算由此带来的延误，从而计算出延误工期。3）若延误发生在关键线路上，则直接将此延误放入项目整体进度计划图中，计算整体工期受到影响的天数，从而计算出工期延误天数。,六、项目索赔申报的一般程序,七、项目索赔工作的组织要素,1-内部筹备组织要素,事前,事中,事后,精研合同踏勘现场分析风险科学策划分工交底,发现线索及时申述科学处置跟踪记录留存资料,整理证据链编制索赔文件报送索赔专人跟踪协调多层对接沟通,七、项目索赔工作的组织要素,2-对外协调组织要素,监理,咨询公司,业主,设计院,政府审计,政府投资类-（铁路项目）,接收索赔申请初步审核上报业主,受业主委托变更量、价、证据完整性出具审批建议审批的重要角色,受业主委托非设计变更类,项目公司300万 I 类变更铁路总公司300万 II类变更（铁建设【2007】111号文）审批和支付决策角色,延伸审计资料合规审计风险,七、项目索赔工作的组织要素,2-对外协调组织要素,监理,设计院,业主,第三方审计,政府审计,政府投资类-（公路项目）,接收索赔申请初步审核上报业主,受业主委托提供设计图支持验算服务不参与费用审核,项目公司审批和支付决策角色,延伸审计资料合规审计风险,业主聘请项目内部预审发现问题 完善资料,七、项目索赔工作的组织要素,2-对外协调组织要素,监理,咨询公司,业主,政府审计,政府投资类-（市政项目）,接收索赔申请初步审核上报业主,受业主委托提供设计图支持验算服务不参与费用审核,项目公司审批和支付决策角色,外聘第三方机构延伸审计存在结算拖延风险,设计院,受业主委托审核量、价费用业主重要参考意见,七、项目索赔工作的组织要素,2-对外协调组织要素,监理,咨询公司,业主,非政府投资类-（地产项目等）,接收索赔申请初步审核上报业主,受业主委托提供设计图支持验算服务不参与费用审核,项目公司-集团两级或多级审批审批和支付决策角色,设计院,受业主委托审核量、价费用业主重要参考意见,八、项目索赔管理工作中的相关技巧,九、项目索赔管理工作的注意要点,第六章、过程确权、竣工结算、收款,局管理制度要点,结算职责：局总部结算职责：考核下属单位年度结算指标完成情况，重点督办竣工时间超过两年的项目的结算工作。组织局大客户项目的结算工作，审核以局名义承接项目结算额超过10亿元及以上的总包结算。对潜亏额超过500万元的项目，实施结算工作重点监控和指导。局属单位结算机构职责：组织评审和审批所有对业主的总包结算。组织评审和审批单项结算额500万元以上（含本数）或特殊的或有重大风险的专业分包结算、劳务分包结算和材料设备供应结算。对本单位结算目标完成情况实施检查和考核，对潜亏额超过300万元的项目结算工作实施重点监控和指导。,局管理制度要点,结算职责：项目部结算机构职责：项目经理是项目结算第一责任人，项目商务经理是项目结算直接责任人。按合同约定及时收集整理项目经济资料，组织编制项目过程报量确权、中间结算和最终结算。按商务策划书要求及时组织实施设计变更、签证洽商索赔和风险化解工作。按分包合同约定及时审核专业分包结算、劳务分包结算和材料设备供应结算。须在总包结算前锁定专业分包结算值，封闭项目成本。,局管理制度要点,过程计量确权 项目过程报量管理包括对内报量和对外计量确权，对内报量要求真实准确，对外计量确权强化过程策划。项目部按合同要求组织各专业人员编制过程报量，发生的变更及签证索赔应随工程报量一同报送，并争取一并审批确权。过程报量单应连续编号，建立过程报量台账，对业主未及时审批确权的报量单，台账中应注明原因。各单位应对限额以上项目建立过程报量确权监督制度，指导和协助项目过程报量确权工作。限额标准由各单位确定。项目部按发包方审批的工程量和合同约定的付款比例及时回收进度款。发包方未按合同约定支付进度款的，项目部应积极与发包方沟通协商，及时发催款函，同时上报上级单位，并提出应对处理意见。,局管理制度要点,项目结算 总包结算书（专业承包结算书）编制前应先按股份公司项目管理手册编写结算策划书，或召开结算专题会议，与财务部门一起封闭项目成本并预计项目保修及后期成本。结算书编制依据：工程施工合同、补充协议及与经济有关的会议纪要、招投标文件及答疑资料、设计变更、技术核定单、现场签证、索赔单、竣工图纸、各种验收资料、发包方核价认价资料、施工方案、政策性调价文件及有关造价信息、结算策划书等。,局管理制度要点,项目结算编制要求：1）工程完工后，大型及以上项目45天内、中型及以下项目30天内。总承包合同或专业承包合同对结算编制日期有约定的，按约定执行。2）锁定分包结算等所有支出结算，满足企业内控管理流程。项目经理牵头协调各专业结算书编制工作，商务经理具体负责结算书编制和汇总工作，企业各级人员按分级管理的原则按权限参与编制、审核和批准。批准的竣工结算报告及完整结算资料。竣工结算书送交发包方时，须有签收记录，并定期催促发包方按合同约定时间办理结算确认。结算书报送之前，必须满足以下条件：按照授权范围经局、公司、分公司完全评审，已经下达了结算目标值，满足项目目标责任书的指标要求。合同约定进行分段结算的项目，项目部应按要求进行分段结算资料的编制、核对和报审。合同中未约定但有条件进行分段结算的项目，项目部应与发包方协商，争取分段办理结算。,局管理制度要点,停工项目的结算处理：根据施工合同约定，及时办理已完部分工程结算，对不具备办理条件或不能办理结算的，项目部应搜集整理好相关资料，经批准后交法律部门处理。对总包结算（专业承包结算）核对过程中双方存在争议的部分应协商解决。必要时，可对双方没有争议部分先进行有条件的审核确认，将有争议部分按合同约定的争议解决程序办理。所有项目应严格按合同约定先办理工程竣工结算再备案。禁止为满足发包人项目备案需要开具虚假“结算证明”。特殊情况须报公司或局批准。,局管理制度要点,局对各单位每年进行结算目标考核结算目标包括项目收入结算目标和项目成本支出结算目标两部分（一）收入结算考核目标：1）完工二年以上的项目结算率须达到100%；2）企业年度完工工程结算率应不低于60%。局属各单位可根据本单位具体情况，制定相适应的年度结算率目标。（二）成本支出结算考核目标：项目在竣工验收（包括完工）后三个月内完成项目成本锁定工作；局属单位年度完工项目成本支出结算率应达到100%，即所有当年完工项目须在竣工验收（包括完工）后三个月内锁定项目成本。局每年对各单位的项目结算完成情况进行考核，包括收入结算目标考核和成本支出结算目标考核，将考核结果纳入各单位负责人年度考核兑现年薪。,局管理制度要点,项目结算奖罚 工程结算办理完毕30日内，项目部向公司报送项目总结，公司按照与项目部签订的项目目标责任书、项目结算目标责任书约定对项目部进行审核确认，并按约定兑现奖励。未能完成结算目标的项目责任人，按目标责任书约定进行处罚。对结算工作有特殊贡献的其他人员，可在项目总体奖励之外采取一事一议的方式确定奖励方案，报局或公司批准后执行。,前言,过程确权,