采购管理策略课件.pptx

科技采购业务基本理念,资财部2005年6月,目录,一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成,四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本,作为供应链的重要环节，采购是否具有竞争力是企业生存和发展的关键,美国工业企业平均采购费用占销售额的54%。台湾电子制造业物料成本约占销售额的70%,企业竞争力的高低取决于如何以最低成本创造最高价值,在税前利润为14%的情况下，减少1元采购费用，相当于增加7元的收入；有效的采购可以节省货物和服务总花费的2%到15%。,DELL依靠强大的供应链，其成本较竞争对手低20%以上。2003年第二财季（2003.022003.04），全球PC业出货量同比下降1%，但DELL出货量同比增加26%，每股净收益率同比增加30%以上。,原材料缺货、生产停顿的直接后果是客户满意度的降低，甚至丧失市场份额新产品推迟上市将造成：失去新产品最佳销售机会 研发成本额外增加,在客户导向和时间导向的竞争环境里，及时的物料供应是保证市场份额的关键,某公司对某产品延迟上市一个月的损失所做的估计：少销售530万元人民币 利润减少265万元人民币 项目组的成本增加37.5万元,保证优质及时的供货和追求持续降低采购总成本是采购工作永恒的两大目标,采购业务的目标,采购的5R：RIGHT VENDER（合适的供应商）RIGHT QUALITY（合适的质量）RIGHT TIME（合适的时间）RIGHT PRICE（合适的价格）RIGHT QUANTITY（合适的数量）,内部压力降低成本的压力货期不足的压力减少库存的压力快速获得采购信息的压力时间导向、客户导向策略的压力,采购面临的新挑战,外部压力全球化经营带来的竞争压力单一货源的压力（专有技术、知识产权保护）客户多品种小批量需求方式的压力,采购面临的压力迫使其职能从事务性向策略性提升，从被动型向主动型转变,传统职能：谈判价格安排采购和交期存货控制等,新的职能：评估现有供应商选择开发新供应商价值分析、策略规划参与新产品开发等。,搜集供应-市场信息建立Sourcing管理外包活动建立灾难响应计划预认证供应商批准供应商建立战略性伙伴关系与关键供应商共享预测计划管理关键供应商,采购的基本职能（1）战略SOURCING,发送RFQ分析供应商报价 AVL管理物料族管理ECO识别采购合同（总量）需求选择合适的采购策略建立采购合同,管理SOURCING：,参与新产品开发：建立优选库新器件需求标准化自制或采购器件/服务管理试产物料供应,采购的基本职能（1）战略SOURCING（续）,采购的最主要职责是供应商选择和公平价值的确定,发放预测生成PO维护PO批准层次管理PO更改单维护PO信息监控PO交货,采购的基本职能（2）履行采购,处理PO单货不符更新PO状态关闭PO响应灾难事件供应能力分析（约束资源）,管理内部采购绩效建立采购衡量指标了解内部客户满意度分析内部绩效实施改进流程满足培训需求,采购的基本职能（3）管理绩效,管理供应商绩效建立供应商数据，细分供应商衡量供应商绩效数据管理投诉管理供应商绩效,目录,一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成,四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本,采购规则与原则,战略性地选择供应商,高效的采购执行过程,有效的供应商管理系统,供应及时的与优质的生产物料,采购成本的节约,采购运作系统的要素,职业化采购人员,IT化的运作系统,长期的供应商合作伙伴关系,定位阐明采购所要达成的目标。战略强调采购所要关注的领域。核心价值明确采购所要遵循的业务原则。运作的原则和指南为采购应如何运作提供运作指导准则。,为了达成公司的采购目标，需要对采购战略加以界定和明确，以建立一整套通用业务规则和指南,保持持续的采购竞争优势 比材料市场价格下降快，而在市场价格上升时能更好控制涨价。物料的及时供应、合理的库存控制 库存带来的问题：资金占用，跌价损失和呆死料风险。参与产品开发全过程，缩短产品上市时间，提高产品的市场竞争力,“我们致力于建立起安全、稳定、高效的供应链，通过采购、计划全流程的运作规则和制度，使公司的价值投资达到最大值。”,采购的定位,在采购的定位中强调总体采购成本的观点,采购交易总成本单项物料价格折扣率运输成本包装成本管理费用税率经纪/承运费用延迟付款成本,采购总成本所有物料价格折扣率处理成本PR/PO处理物料检验成本退货处理付款处理,总的成本产品总成本产品原材料的总成本总的原材料的成本比业界平均水平下降的比率,某公司的测算：每份PO的处理成本为800元,卓翼,成本,下降,率,采购,竞争,优势,业界市,场下降,率,有利的竞,争优势：,-比市场,价下降快,-比市场,价上升慢,PCA是采购部向公司贡献的价值。它用于衡量与供应商选择、公平价值评定、最终谈判有关的成本规避（避免付出的成本）、成本减少和绝对竞争优势（和业界基准相比）PCA测评卓翼与业界的相对成本表现将卓翼实际采购成本变动与同类市场成本变动作比较将卓翼与竞争对手的成本作持续的差异比较,用采购竞争优势（PCA）的概念，来衡量企业总体成本的节约。,采购战略（1）基于物料族的采购组织架构,建立使用通用物料的规则，通过优选厂商、优选物料库和物料的标准化以控制新物料的快速增长根据行业相关性的特点，组建对应于不同行业的、基于通用物品的物料族建立物料认证小组，通过运用“80/20”规则，使每一物料族所对应供应商库合理化，以便最大限度地运用量的杠杆作用每一个物料认证小组将是一个具有自我驱动力的团队，他们将自己决定所需实现的目标/目的、应关注的领域以及工作方法等,卓翼科技采购采取自己定购策略采购体系的主要工作职责是供应商选择、供应商管理。同时，通过部份器件自己采购以达到灵活操作、快速响应市场和满足局部需求的目标，使供应链变得简洁、高效。,采购战略（2）自己定购,“简单、直接、高效、可控”是供应链运作的原则，降低采购成本和管理费用是采购追求的目标。,着重与供应商建立一种新型的WIN-WIN关系，构建一个柔性的和稳定的供应网络和平台，致力于与关键供应商发展稳固可靠的长期战略合作关系。突破传统的“我们他们”的采购理念，使供应商能更紧密地配合我司业务的需求，成为公司产品开发、物流管理的一个重要部分，从根本上谋求采购能力的提升。,与供应商关系的变化：对手：以最低价买（80年代）伙伴：总成本最低（90年代以后）,采购战略（3）双赢的供应商关系,在技术和质量指标符合我司要求的前提下，优先选用国产物料。积极推动物料国产化替代。,采购战略（4）物料国产化,物料国产化一般可降低成本50%以上。国产器件有持续的降价能力。由于国内外厂家利润目标不同，国产物料的生命周期更长，长期供货保证能力更强。国内厂家供货周期短，反应快，柔性强。国内厂家本地化的服务及时。,采购战略（5）多家供货和引进替代,若独家风险成本（断货、高价、质量风险）大于替代风险成本（转移成本），则应建立替代。若替代风险成本远大于独家风险成本，则应想办法减小缺料/断货风险，手段有储备、长单等，也即锁定（lock-in）。锁定的本质是将来的选择将受到今天的选择的限制。,唯一供应商对健康的采购运作非常有害：供应商处于强势地位，采购策略难以实施缺料、断货、质量风险高供应链的安全性依赖于个别供应商，风险大难以争取有竞争力的价格和其它商务条件,采购的核心价值观,即使由于业务的变化而使战略过时，但核心价值必须及时修正，始终保持正确。,诚信与团队合作确保卓翼科技及其供应商共同遵循所有协议的文本与精神。在信任、诚实与正直的基础上构筑同供应商的长期合作关系。决不为求得局部或部门的利益而牺牲卓翼科技的整体最佳利益。寻找相互之间，包括跨部门的合作伙伴以及供应商之间的团队合作，诚信、相互尊重与绩效的卓越。,理解：努力寻求对我司及供应商的能力、要求与需要的全面的理解。积极阐明我司和供应商的观点，并促进各个层次和各部门沟通。主动性与紧迫性：永不满足地追求技术、价格、质量、交货、响应、速度和创新所带来的竞争优势。要认识到持续提高我司采购有效性这一问题的紧迫程度，并不断投身于其中。,只有采购部门才能代表公司对外承诺和执行所有涉及供应商的选择、采购等行为。所有用于产品与服务的采购款项的承诺，必须通过采购部门来执行。,采购运作原则（1）采购授权,在采购内部所有的采购行为，包括采购合同的签定，都必须得到采购部主管的授权。,采购的四种决策权：供应商选择 交易价格及条件之决定采购规范之确定 与供应商之接触、联系,采购运作原则（2）申购、采购、监控分离,采购全流程由采购需求、供应商选择及执行采购、收货及验收、付款等四个独立的部分构成任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以下业务一项的责任只有当物料或服务不能集中接受时，申购和收货才可以由一个人或一个责任部门承担,采购必须在公平、公正、公开的原则下进行，采购部门负责为公司获取最佳的总体价值，选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活动和决策都能为公司带来最佳利益与供应商合作及所有的商业活动必须遵循诚信与商业道德准则,采购运作原则（3）追求最佳总体价值,在物料选择和需求提出时，要考虑可采购性，尽量选择可以多家供货的采购项目，并始终贯穿总成本的概念 建立通用物料（Commodity）的概念，提高物料复用率合理控制供应商的数量，代理环节必须增值尽量减少单一货源和独家供货,采购运作原则（4）物料选用控制,采购运作原则（5）自行采购之控制,采购部负责向所有部门提供采购服务，集中控制供应商选择，负责所有供应商关系的管理,选择和评估供应商，价格不是考虑的唯一因素，但始终是最重要的因素之一。技术成熟，可以多家供应的采购项目，都可以进行比价采购。比价应该是采购中最常用最普通的采购方式。在不同的供应商之间进行比价方式的选择，是基于大家在价格以外的其他方面处于相同的水平，或者将趋于相同的水平。,采购运作原则（6）比价,在考虑成交价、贯彻采购“适价”原则时，还应考虑基于其他方面的不同而带来的交易成本变化，比如交货地点、送货方式、货期、赎期等，应尽量使总成本最低。与供应商的价格确定必须与数量相结合，运用数量杠杆，并充分利用供应商的阶梯价格政策，做到适量适价。,采购运作原则（7）适价原则,适价原则：公平合理公平：双方交易中地位平等，双方对价格的决定都有影响力，而非单方意见。合理：最后价格双方都乐于接受，价格水准符合当时市场行情。,公平价值评定是采购的重要职能,其它的采购方针和指南,做出承诺授权批准程序紧急程序,一般业务行为商务用餐和娱乐活动礼品与馈赠索取酬劳/捐赠互惠安排机密信息与供应商相处,合同与采购订单合同种类合同所有者的责任,供应商选择与价格或价值决定供应商选择的技术特殊情况违规（绕过）情况,违规、绕过行为的控制,以下违规、绕过行为必须予以控制和纠正：要求运用已经批准的供应商选择方法，但却未予执行申购人选择了供应商，但未经采购部门确认采购部门未加分析地选择了某供应商运用适当的认证手段选择了供应商，却未努力使公司得到公平的价值,与违规、绕过行为相比，欺诈和勾结行为严重违背公司的核心价值，应被严处,采购的定位、战略、核心价值和运作方针将构筑未来采购运作的基石。,采购关键业务流程包括三个主要领域：战略性的供应商选择履行采购供应商绩效管理,采购关键业务流程,由战略性供应商选择、采购、供应商绩效管理三部分组成的采购操作主流程,目录,一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成,四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本,根据行业相关性的特点，组建对应于不同行业的、基于通用物品的物料族。,形成物料族，以覆盖100%的物料需求,组成,对应于,组成,组成,对应于,对应于,建立物料认证组，运用“80/20”规则，使每一物料族所对应的供应商库合理化，以最大限度地运用量的杠杆作用。,减少需管理的供应商数量,大量需求的杠杆作用,对应于,受管理于,对应于,对应于,受管理于,受管理于,物料认证组A,物料认证组B,物料认证组C,每一个物料认证组都是具有自我驱动力的团队，自己决定所需实现的目标/目的、应关注的领域以及工作方法等。,目的：确保供应的连续性寻求市场中的最优价值保证最优品质通晓全球行业趋势全面了解客户的需求为产品开发提供指导或建议,应关注的领域：平衡性价比以获得相对较低的物料的成本。在流程和经验方面获得一定层次的共性。通过共享信息避免不同局部之间的重复工作。,物料认证组的职责,主要功能：物料认证组的工作是联系、协调公司研发设计人员和供应商，以保证公司在器件成本、可达性、功能性等方面具有优势，避免对唯一供应商的依赖，将器件标准化。要做到这一点，公司的设计人员必须了解业界的发展趋势和采购战略，而供应商必须清楚我司当前的和计划中的需求。物料认证组的功能即是连接供应商的和研发设计人员的桥梁。主要职责：制定成文的企业物料选择战略，这一战略应是得到来自开发、生产、采购部门的一致支持的。管理对供应商的承诺。议定一个单一的涵盖所有与供应商合作的核心要素的合同。根据供应商选择指导规则，监控实际业务执行，根据情况调节供应商选择指导规则。监控供应商行为，解决重大问题。管理与供应商的总体关系。,物料认证组与关键供应商谈判，达成长期性的合同。采购部制定一套核心的标准条款，作为物料认证组的工作依据。,定义服务说明价格付款和验收保修期交货,知识产权赔偿条款债务责任供应商及供应商人员记录保存和审计权限其他,合同的基本条款：,所有的物料认证组都有同一个物料选取战略：为公司整体物料的获取节约成本。,物料价格折扣比率处理成本运输成本延迟付款成本总的产品成本总的产品物料成本总的物料成本下降比率（与行业标准相比）,物料认证组的组成,物料认证组,物料认证组是执行采购全流程职能的基本单位，是连接供应商的和研发设计人员的桥梁。,物料认证组成员是因其独特技能、经验、知识从各业务部门邀请加入的。,物料成本物料器件专业技术供应商推向市场的最新技术产品提供物料的多个供应商供应商设施产品成本目标产品设计选择产品器件、子系统、系统的规格、规范单一的或跨产品的器件种类测试需求供应商绩效物料表现,应具备的技能、经验、知识是：,物料认证组成员的职责,物料认证组长确保对所负责的物料的供应商选择运作是成功的。指导供应商选择战略的实施。制定并实施物料认证组的运作和供应商选择的战略计划。研讨并建立与战略性供应商长期的合同性的协议。对所负责的物料提供职业性的、专业性咨询建议。领导并协调物料认证团队。监控和测评由物料认证组所做的决定,物料认证组成员支持物料认证组长制定并实施本组的运作和供应商选择战略计划。参与新产品的开发，以便使采购尽早地介入。立足于公司总体最佳利益，代表各自的业务部门以达成一致的集体意见。在业务部门中实现物料认证组的决定。代表公司的利益与供应商谈判。,目录,一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成,四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本,供应商选择应提高到战略性规划的高度，与关键供应商之间也应建立起更加巩固的关系，以改变过去传统的“我们对你们”的关系。,今天与供应商的关系,将来与供应商的关系,供应商选择的战略应符合业务和产品战略。供应商选择、采购运作、供应商评价等流程都应集成在我司的组织体系中。合理控制供应商数量基于共同的利益，采用最佳的方法、技术，发展伙伴关系。打破关键的采购周期，让供应商熔入到设计、开发和生产的流程中去。缩短投向市场的时间提高生产性和供货的连续性实现高品质和高产量减少总体成本,选择合适的供应商是采购成功的关键,牢固的供应商联盟，可以在总成本、库存周转、周期、技术运用方面带来巨大的改进。,降低总成本:通过供应商参与内部运作，克莱斯勒公司在某一年中就节省了5亿美元的总成本。提高库存周转：通过与供应商共享生产进度、预测、品质报告、库存水平，摩托罗拉公司使库存周转提高了一倍。缩短周期:M&S（Marks&Spencer）公司的供应商克里斯蒂公司，帮助M&S将一项关键产品的生产和交货时间缩短了66%；摩托罗拉公司与它的供应商Craftsma协手，将建立开发样品的时间由八周缩短到一周。技术的改进:福特、ABB和Flour DOaniel工程人员合作设计了一种创新的、低风险工厂，比原定计划更快，成本节约25%，业绩超过了福特的预先设想。,采购应采取一种主动的、战略性的方法处理物料需求，并进行供应商选择，与供应商签约承诺。,物料需求主动型，早介入零件编码管理零件、配件的复用性供应商（基本信息）库管理可控的、合理的、可以运用量的杠杆作用的供应商库,供应商选择由物料认证组选择供应商合同一年或多年的长期合同供应商关系通过战略合作,成为我司的合格供应商至少应该具备以下基本条件：有正式的法人营业执照，有充足的运营资金，守法经营；已具有一定的营运规模和经营年限；有充足的资源进行售前和售后服务；具备完善的品质控制体系；具备基本的IT信息能力（内部与外部的网络化、生产和经营的计算机管理、E-MAIL等）。,成为我司供应商的基本条件和途径,以下情形下可启动供应商认证：供应商有能力为我司的产品提供具有竞争力的物料和解决方案；供应商有能力为我司的产品提供性能价格比高的替代物料；公司内部相关部门申请采用新供应商提供的新物料和替代物料；,卓翼科技尽量与厂商贸易的方式，要求供应链的每一个环节都是增值的。代理商、中间商不应也不能成为我司与制造商紧密关系中的障碍。,供应商认证的三阶九步,器件认证是从技术角度对供应商进行认证，包括样品测试、小批量测试，目的是确保供应商的产品能符合我司技术规格。供应商选择是按照物料认证组的策略，从侯选供应商中选择供应商实施采购。供应商应先通过供应商认证才有资格成为侯选供应商。,供应商认证是从业务、技术、财务的角度对供应商进行认证。只有经过认证的供应商才能入选到供应商选择流程。,供应商的选择是一个集体的、公正的决策过程。在选择供应商时，应公正地运用规范的评估手段来认证供应商的基本条件和主要因素。无论采购量多少，即使是签定一份数额极小的合同，都要秉持公正原则。所有超过采购控制线金额的采购都需要使用合格的供应商选择和公平价格评定技巧。应该使用但没有使用合格技巧的采购视为例外采购。例外采购不能超过采购控制线。,供应商选择的基本原则,供应商基本情况评估：一般的财务、经营状况供应商是否具备长期、稳定的供货能力能否配合我司的成长而扩张供应商的产品路标是否符合业界主流和我司需求供应商的经营理念与我司是否相近我司所需的物料是否符合供应商之产品方向和核心能力供应商对双方合作的态度和意愿,供应商选择/评估的基本要素（1）,在基本条件满足之后，物料认证组应在T（技术及技术服务）、Q（质量）、R（响应能力）、D（供货表现）、C（成本）等多方面来对供应商进行评价、选择和管理。技术与技术服务（T）质量表现（Q）响应（柔性）能力（R）供货表现（D）物料成本（C）,供应商选择/评估的基本要素（2）,技术与技术服务（T）对我司产品设计、工艺的支持和服务技术推广和运用样品支持,供应商选择/评估的基本要素（3）,质量（Q）质量体系质量数据结果来料质量（LAR/RI-DPPM）物料的生产现场质量（F-DPPM）物料的可靠性质量问题处理质量记录和工程更改控制,“合适的品质”对品质的要求以符合需求为标准。超过基本功能需求的品质是浪费。过高追求品质导致高成本。,响应和服务能力（R）新产品设计支持沟通和持续支持弹性其它方面的合作,供应商选择/评估的基本要素（4）,物料成本（C）价格竞争性成本下降价格趋势及BENCHMARK的比较,供货表现（D）供货准时性供货问题改进行动供货能力压缩生产及供货周期,具体采购过程中供应商评估的方法,在具体的采购过程中，评估供应商通常采用以下三种方法：竞争性评估竞争性招标分析法 价格分析 成本分析,竞争性评估技巧用于对供应商的整体竞争能力做出评估，考虑的因素包括价格和非价格因素，例如品质、成本趋势、货期、弹性（柔性）、技术能力等。事先须确定标准和权重。价格因素必须包括且权重不小于25%。权重信息不对供应商公开。根据供应商反馈的信息和其他渠道收集的信息，对供应商的各竞争因素进行评分。,竞争性评估,适用条件：各供应商提供的不是完全同质的产品；价格不是唯一主要考虑因素。至少得到三个合格的供应商响应。,使用竞争性招标的前提条件是市场竞争是充分的；市场的竞争确保我司能获得公平的价格；各供应商提供的是同质的产品；至少需要三个合格的供应商响应。如小于三个供应商做出有效回应，对于确保公平价值获得而言，竞争是不充分的，需要进行其他的分析；在信息交流、准备时间等方面公平对待各供应商，让供应商在公平的情况下进行竞争。,竞争性招标,采用招标方式时，价格是唯一的决定因素。,根据可获得的数据进行供应商选择或者公平价值的决定。,分析法（1）,在下列情况下可使用分析法：受到时间限制；唯一货源；有足够的benchmark数据可利用,使用分析法的根本前提是：建立benchmark稳定的价格下降趋势并不能说明是获得了公平价值。,分析法（2）,将相同或者相类似的产品或服务的报价同已知具有竞争性的benchmark进行比较。必须注意确保比较是有效的（在规格、需求、市场变化、业界成本、数量等方面的差异不大）。对各供应商报价作比较，各个报价内容必须可比。将不同的报价基础一致化不同币种转换成本币按到达我司的价格（提货、关税、运费等）不同的运输方式加以比较付款赎期的因素最小起订量的差别,成本构成分析根据成本的估计将报价同目标价进行比较。,价格分析,唯一供应商（SOLE SOURCE）的风险与控制,唯一供应商是指只有一家供应商能够提供所需的产品或服务。唯一供应商可能导致断货、质量问题和高价的风险，必须进行严格控制。对唯一供应商不能进行供应商选择，但需要使用分析技巧进行公平价格评估。在如下特殊情形下允许向唯一供应商采购：只有一位已知的供应商 因时间限制不能搜寻其它供货渠道 由客户指定的供应商,唯一供应商供货不是一种采购策略。这是唯一供应商供货与单一供货方式的区别。,单一供货（SINGLE SOURCE）是从多个能够提供同样的物料和服务的供应商中，通过供应商选择和公平价值评定，选择一家供应商供货。单一供货利用了“量”的杠杆，是一种采购策略。单一供货的风险是，供应商可能不履约。因此，必须确保供应商能履约，才能规避风险。,单一供货（SINGLE SOURCE）方式,除了基于“量”的杠杆的采购策略外，以下情形也可采用单一供货方式：生命周期短的产品多品种小批量非标产品经常变更设计产品精密度很高很复杂（设计成本高）,风险采购主要是因为供应商不能履约、一次性采购、供应商不成熟、价格不稳定等而采取的一种采购方式。由于时间性等条件限制，风险采购往往附带着供应商风险、质量风险、价格风险、交货风险、财务风险等。对于必须进行的风险采购，要控制风险采购的总量（包括总资金量和总数量）。对用于风险采购的现货供应商要进行商务认证。尽量向已认证好的现货商询价购买，确保将供应商风险和财务风险降至最低。风险采购必须比价和议价。每次风险采购的数量，以解决供应缺口的最小数量为宜。,风险采购的评估和控制,掌握恰当的降价时机对实现成本目标很重要：产品的选择设计阶段新供应商的进入阶段供应商出现问题的阶段市场行情或供应商内部原因对其不利的阶段已履行了前期合同或协议的大部分内容，要求进一步给出好的商务条件需求量突增,降价时机的把握,目录,一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成,四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本,采购策略的内容主要体现控制总成本和保证供货两个方面。基本采购策略物料分类采购策略,采购策略,建立全流程成本概念，控制总成本，而非单一价格。在产品设计阶段，依据TQRDC五方面全面地考虑供应商选择问题，不能单纯依据技术或价格来决定。避免单一货源，寻求多家供应；原则上不超过34家，以保证供应商份额。谋求与制造商建立各层次的关系。代理商必须在备货、赎期、售前和售后服务、沟通等方面提供增值服务。在供应商选择前期与供应商签订供货协议。供应商评审结果作为优选供应商和订单分配额度的主要依据。同等条件下，优先选用国产厂家或本地化厂商。多家询价和动态跟踪市场行情，及时刷新价格。,基本采购策略（1）,市场供不应求与供过于求 大市场容量与小市场容量采购金额大与采购金额小采购量大与采购量小国内生产与国外生产 重点供应商与非重点供应商 重点客户与非重点客户直接采购与代理采购,制定分类采购策略考虑的因素,垄断生产经营与非垄断生产经营独家采购与多家采购高附加值技术类与低附加值加工类标准件与非标件新产品与老产品（生命周期）波动的价格与相对稳定价格货期长与货期短,从“保证供货”和“成本控制”角度制定分类采购策略；需识别物料的采购特征。如价格、供货、技术和品质特征；要考虑近期策略和中长期策略。,低附加值加工类 高技术定制加工类垄断及准垄断类价格频繁波动类（海鲜价类）通用类,物料分类采购策略（1）,低附加值加工类定义：加工过程技术含量低、转换成本低、市场充分竞争类物料。参考范围：大部分PCB加工及结构件、送料加工、电缆加工、包装材料加工等。策略：成本构成透明化、价格控制简单化。以诚实信用为基础，供应商向我司公开成本及成本构成，我司按照成本构成核算采购价格。采购价格下降的目标以供应商和我司分别进行成本控制而达到：一方面，供应商提高效率，降低成本；另一方面，我司改进设计，提高标准化，降低成本。我司通过产品调整及采购量的增加使供应商形成规模，以降低成本，使各个供应商成为专业厂家。引入竞争机制。物料的品质和响应速度作为订单分配的重要依据。物料认证组的工作重点是通过供应商评审等供应商管理手段，促进供应商品质不断改善，同时保证供货。,物料分类采购策略（2）,高技术定制加工类定义：加工过程需要用一些特殊的技术、工艺或设备，只有为数不多的厂家具备条件，加工过程技术含量高、利润高的一类物料。参考范围：ASIC专用芯片；个别PCB及结构件。策略：样件测试前，与供应商签订协议，包括阶梯价与可采购期。供应商选择的关键点是其工艺、技术能力应满足我司要求。缩短货期以降低计划风险成本。跟进行业技术，改善定制物设计避免采购在供应和成本上陷入被动。为保证供货，该类物料需要实物库存备货。,物料分类采购策略（3）,垄断及准垄断供应类定义：垄断供应类：在功能上不可替代的产品和材料；准垄断供应类：在功能上可替代，在结构和工艺上不兼容的产品。参考范围：专用通讯芯片；专用CPU、DSP、软件等。策略：对垄断供应类：利用量的杠杆，扩大合作范围，包括潜在的需求量，获得供应商的支持。向供应商展示我司的发展前景，注意“虚实结合”，获得其持续、有力的支持。在产品设计阶段，就和供应商谈判并签订供货协议，包括阶梯价格和可采购周期。,物料分类采购策略（4）,垄断及准垄断供应类（续）实物库存备货。突破代理商局限，与制造商建立直接的高层联系。对准垄断供应类：垄断供应类的策略均适用。另外，在方案确定前应使多家供应商充分竞争并谈好条件，签定框架协议。对准垄断类物料，必要时建立板级替代，打破垄断局面，保证多家供货。,物料分类采购策略（5）,价格频繁波动类（海鲜价类）定义：指市场价格不稳定，频繁波动的一类物料或产品。参考范围：计算机及其外设、DRAM、FLASH。策略：利用公开的渠道（例如报刊、杂志）建立物料市场价格基准，如最终用户目录价，区域代理价、OEM价格、现货市场价。不提倡完全跟进市场价格波动，加强对中长期物料价格的预测分析，制定各种针对策略，灵活运用各种商务手段如联动机制等，保证供货同时追求成本优化。利用全年量的杠杆，以竞争性评估方法确定供应商范围和折扣率。签订协议，建立并固化采购价与基准价的联动机制。,物料分类采购策略（6）,通用类定义：市场规模较大，使用面较广，产品兼容性强，部分可能存在行业标准的一些物料和产品。参考范围：通用元器件、电缆、接插件、行政用品。策略：不断开拓货源，形成多家供货局面。与业界主流或有潜力成为主流的供应商建立联系，鼓励优先从供应商优选库中选择。在合格供应商范围内通过竞争性招标等手段选择供应商。,物料分类采购策略（7）,目录,一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成,四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本,良好的供应链需要采购能够与供应商建立良好关系。根据我司现实环境对供应商进行分类，针对性制定供应商管理策略，以指导物料认证组策略性发展供应商关系。明确卓翼科技自己所需的供应商关系形式（分类原则和方式）；针对分类，提出建议的供应商管理策略和物料采购策略；对所有供应商按明确的供应商分类原则进行分类和管理。,供应商分类的目的,从如下两个纬度对供应商的层级作界定：纬度一、供应商在我司的重要度纬度二、我司对供应商的依赖程度,纬度一、供应商在卓翼科技湾的重要度以年度采购量（金额）作衡量标准供应商在卓翼的份额和供应商所认同的卓翼的增长潜力是供应商是否重视卓翼的基本要素，也是决定卓翼在供应商中客户地位的核心要素。纬度二、卓翼对供应商的依赖程度以卓翼发展核心产品和提升核心竞争力对供应商的依赖程度作为标准卓翼对供应商的依赖程度，也就是卓翼发展核心产品和提升核心竞争力所面临供应商端的风险度，如可替代性、技术和产品的领先性等，决定了该供应商是否有价值与之发展战略伙伴关系。,供应商分类的标准,供应商分类,供应商管理的手段：是否选用和比例分配,根据上述标准，可将供应商分为如下4类：,战略供应商 从公司整体利益角度，建立高、中、低层基于协议的长期合作关系，开拓并共享长期利益管理采购优选等级牵引开发选用战略供应商物料寻找、拓宽合作领域开拓寻找备用方案，分离并尽量减小风险因素,重要供应商采用比例分配来牵引重要供应商物料按TQRDC供应商表现分配订单比例合格供应商范围内招标以卓翼价值导向要求供应商不断进步，提供增值服务；,供应商关系管理策略（1）,一般供应商以卓翼为中心，简化管理、严格管理，严格控制数量，减少供应商数量；对一般供应商作策略性的归并；采用比例分配来牵引一般供应商物料；对一般供应商的管理无须作太多关注。,供应商关系管理策略（2）,需关注供应商以关键瓶颈需求点（如快速的推出产品）为核心，必要时可在其他方面作出“迁就”，如交货地点、付款方式；以寻找共同利益来发展供应商关系；管理采购优选等级牵引开发选用来需关注供应商物料提早下单，适当储备，甚至长单签定供货协议，争取供应保证开拓寻找替代方案，分离并尽量减小风险因素,目录,一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成,四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本,采购环节业务人员对自己从事的采购业务负有直接责任，对上下游问题负有反馈责任。共同参与：供应商考察/认证、商务谈判、供应商接待等重大活动，我方参与人员不能少于二人。职能分离：采购请求与采购执行职能分离；供应商选择/价格谈判与付款业务分离；采购与货物验收职能分离；审核付款与付款人职能分离；重大问题升级制度：员工在任何情况下发现采购重大问题或接到重大问题投诉后，有责任立即上报；各相关责任人员必须全力以赴积极协调各方资源给予全程跟踪、解决，直到问题确认得到解决。对采购环节的重大问题，本着“谁不报告谁负责”的原则，确认事故责任人，对于隐瞒不报的人员及处理不力者，将给予严厉的处罚。供应商、公司内部相关人员有权对任何问题进行反馈和投诉。受理部门保证其正当权益不受影响。,采购业务监控的基本原则,目录,一、采购的基本概念 采购在价值链中的作用 采购的目标和职能二、采购业务运作系统 定位 战略 核心价值 运作原则 主流程三、基于物料族的采购组织架构 物料族和物料认证组 物料认证组的职责 物料认证组的组成,四、供应商选择、评估 战略性选择供应商的意义 供应商选择、评估的要素 供应商评估的方法五、采购策略 基本采购策略 分类采购策略六、供应商关系管理 供应商分类 供应商分类管理策略七、采购业务监控八、在研发中构建产品成本,物料的选择对成本的决定十分重要。在产品设计阶段，物料的成本因其规格的选定而确定。所以成本的降低及控制的第一步须在产品设计阶段。产品70%以上的成本取决于设计方案。低成本不仅仅是采购人员与供应商“谈”出来的，而且更大程度上取决于产品的设计方案。企业要获利，新产品开发必须关注成本。,产品成本是“设计”出来的,控制成本最关键的筹码是：选与不选和怎么选。,在产品设计阶段，采购越早参与到物料的选型工作，就能够越早地为开发部门提供多种物料选择，以便作出正确的决策。,采购参与新产品研发，研发人员参与战略性采购，这是现代工业企业面对顾客导向和时间导向竞争环境的必然选择和结果。,采购节约,采购介入的时间,研发部门：产品成本目标产品设计选择产品器件、系统及子系统的规格、规范单一的或跨产品的器件种类测试需求,采购部门：物料成本物料器件专业技术供应商最新的技术产品与服务物料的多个供应商供应商设施,过于注意某一特定的优秀功能对质量要求过于严格 忽略了供应商的持续支持能力未考虑价格因素而对其它条款作出承诺 缺乏零件公用和重复使用观念 强调物料价格而非综合成本,下列情况都可能带来产品成本的上升并影响持续降价能力,在研发阶段应对产品及核心器件的价格走势有前瞻性：在样机开发阶段的标准成本（与业界BENCHMARK比）产品和核心器件未来的价格走势大批量供货时的预测成本 大批量采购阶段与小批量阶段相比，价格一般将降低2040%。特别是对于新器件。在选择新物料时，要考虑可采购性，尽量选择可以多家供货的项目，并始终贯穿总成本的概念。建立通用物料的选型规则，推行