华又新顾问：松川企业内部诊断报告（汇报版）访谈发现问卷结果EFQM评估9705.doc

松川企业内部诊断报告（汇报版）访谈发现/问卷结果/EFQM评估上海华又新企业管理顾问有限公司2004年7月6日机密文件 Copyright 2004 21-Management Studies, Singapore重要说明 本报告是基于21-MANAGEMENT对松川的问卷调查、总部及佛山事业部访谈和对现有内部资料的审阅，而提出的21-MANAGEMENT对松川的企业现状和内部能力体系的初步分析。 这些内部分析是21-MANAGEMENT进行后续工作的起点。在继续工作的过程中，21-MANAGEMENT会进一步通过对松川各事业部和外部行业资料的整理、分析，研讨可能的各种方案，并最后形成切实可行的适合松川的战略实施方案。21-MANAGEMENT项目联系人：王冉铭 电话：021-53069743 手机：13816674387 电子邮件：ramon_wang21management3></a>林 深 电话：021-53069741 手机：13512177787 电子邮件：levi_lin21management 目 录1）项目进展状况3）中高层访谈的主要发现4）变革力调查的统计结果5）EFQM体系评估6）下一步工作计划2）整体初步诊断结果项目进展主要工作中高层访谈，理解现有战略及运营状况 通过中高层访谈理解松川企业的企业和业务战略 了解公司的愿景、使命、竞争优势和业务目标 确认业务发展的方向和企业价值定位问卷调查，了解组织现状，评估组织变革能力 了解公司现有的治理结构及组织架构 开展问卷调查、了解企业的组织变革能力 和企业管理层、部门领导一起审核成果用EFQM模型评估企业的能力和主要流程状况 评估公司5大方面的能力 评估公司构建4大组织结果持续改进系统的现状阶段性成果 战略、文化及运营现状理解 组织变革能力调研报告 EFQM研究报告 发展战略规划 绩效激励体系联合评估企业现状调查 企业文化建设已完成的工作总部及佛山事业部内部访谈松川企业有限公司总裁办人力资源部资材部研发部技术部佛山事业部最终用户供应商成都事业部上海事业部天津事业部海外事业部总助2人经理1人经理1人经理1人经理1人/ IT科1人大业五金2人/ 裕生精机1人广州原乡食品1人/ 张氏饼干1人总裁黄松1人1人1人1人销售部人力部财务部技术部服务部1人1人1人1人2人关键岗位访谈一览：共访谈26人总经理 1人财务部经理1人制造厂1人已完成的工作组织变革力问卷调研问卷调研的样本选取共发放问卷82份，收回有效问卷82份其中：总部及佛山事业部45份，上海事业部12份，成都事业部11份，天津事业部14份组织变革力问卷调研的目标向总部及各事业部未参加访谈的关键岗位人员发放调研问卷，了解其关于公司战略、领导、文化、组织、流程以及人力资源现状的看法。已完成的工作讲座企业战略管理培训课程向总部及佛山事业部高层、中层管理人员进行战略管理知识和理念的传递。以利于战略的实施以及未来松川企业建立滚动战略流程体系项目启动会向项目组成员介绍21-MANAGEMENT进行战略调研、战略分析、战略制定以及战略实施辅导的项目整体方法和过程。讨论成立了联合项目组，以利于项目进展过程中双方的密切配合项目时间表目前按计划进行华新项目组/松川领导人佛山7月6日7月6日01></a>.5天松川企业内部诊断报告沟通2.7华新项目组/松川项目组上海7月2日6月28日5天松川企业内部诊断报告整理2.6华新项目组上海6月25日6月21日5天调研结果整理及分析2.5华新项目组/松川项目组/总部员工佛山6月18日6月14日4天财务数据搜集2.4华新项目组/松川项目组/总部员工佛山6月18日6月14日4天EFQM调研2.3华新项目组/松川项目组/总部员工佛山6月18日6月14日4天关键岗位访谈2.2华新项目组/松川项目组/总部员工佛山6月14日6月13日2天内部变革力问卷调查 2.1工作模块二：内部调研及初步诊断莫少昆/华新项目组/松川项目组/松川管理团队佛山6月12日6月12日1天战略培训课程1.2莫少昆/华新项目组/松川项目组/松川管理团队佛山6月12日6月12日1.5小时项目启动会1.1工作模块一：项目启动及战略培训参与人员地点结束日期开始日期工作内容目 录1）项目进展状况3）中高层访谈的主要发现4）变革力调查的统计结果5）EFQM体系评估6）下一步工作计划2）整体初步诊断结果财务数据说明由于反映各事业部的2003年季度性波动的月度数据未能得到，2004年预测采用直线预测法，因此结果的准确性对各事业部可能有不同程度的影响，仅供初步分析参考。在今后的战略研究中将进一步和财务部门详细核算，用准确的数据论证最终的战略规划。数据准确性由于反映各事业部的2003年季度性波动的月度数据未能得到，2004年预测采用直线预测法，因此结果的准确性对各事业部可能有不同程度的影响，仅供初步分析参考。在今后的战略研究中将进一步和财务部门详细核算，用准确的数据论证最终的战略规划。季节性波动基本经营状况整体状况 销售收入持续成长，但2004年有所减缓事业部 通常我们把15以上的业务称为主要业务 佛山以外的事业部份额有所上升，天津已经超过15%,其它也逐步接近15，说明业务的构架逐步向多点均衡发展基本经营状况整体状况 集团利润总额持续成长事业部 和销售贡献率(55)相比，佛山事业部的毛利利贡献率(60)和净利贡献率(69)要高得多，说明新业务的产品获利能力和营运效率都还远远低于佛山事业部基本经营状况整体状况 集团净利润率有所下降，经过了2003年的大投入阶段，2004年摊销费用明显下降，运营效率有所提高事业部 上海事业部2004年摊销费用非常高，造成净利大幅下降，须认真分析原因基本经营状况 应收帐款周转率持续改善，以梅特勒-托利多为标竿，周转次数14.6次，仍有改进空间 2004年1-5月应收帐款大幅上升736万元，需引起重视 各事业部应收款周转率2004年均有不同程度的提升 上海事业部大幅下降，需认真分析原因整体状况事业部基本经营状况 应收帐款周转率有所改善，以梅特勒-托利多为标竿，周转次数6.8次，须大力改进 2004年1-5月在制品/成品库存下降，但材料库存上升，需分析其原因整体状况事业部 各事业部存货周转率2004年均有不同程度的提升 上海事业部大幅下降，需认真分析原因包装机王国世界知名企业资料来源：21-MANAGEMENT访谈2003年2010年主要管理问题 有愿景，但使命和长期目标缺失，定位不明确 战略制定过程缺少论证和高层经理真正参与 缺少传达和解释，高层不理解，中层不了解 战略缺少回顾、评估和改进的滚动流程体系目标不够清晰战略缺乏体系支持平台分散运营效率下降执行能力不强组织流程欠缺文化尚未凝聚沟通亟待加强包装机王国世界知名企业资料来源：21-MANAGEMENT访谈2003年2010年 通过改变“模式”解决“运营”和“人员”管理的问题，造成组织构架和流程稳定性不够，难以形成有效执行和持续改进的体系 组织结构不尽合理，缺少战略规划和推动职能，缺少市场职能，财务职能设计不完整，事业部的划分有待商榷 缺少和战略相匹配的人力资源规划，缺少和人力资源规划相匹配的培训体系 中坚层力量明显缺乏，技术人员能力不足 有绩效考核体系，但指标设定不尽合理，评估流程不完整主要管理问题目标不够清晰战略缺乏体系支持平台分散运营效率下降执行能力不强组织流程欠缺文化尚未凝聚沟通亟待加强包装机王国世界知名企业资料来源：21-MANAGEMENT访谈2003年2010年 公司领导人的文化理念很强，但在公司未形成共识，各个层级的员工价值观不一致 产品多元化和组织集团化都对企业文化的匹配度提出了新要求 公司上至下信息传达流畅，下至上沟通困难，平级沟通事业部内比较流畅但事业部和总部之间比较困难主要管理问题目标不够清晰战略缺乏体系支持平台分散运营效率下降执行能力不强组织流程欠缺文化尚未凝聚沟通亟待加强包装机王国世界知名企业资料来源：21-MANAGEMENT访谈2003年2010年 财务管理平台 信息支持平台 市场营销平台 产品发展平台主要管理问题目标不够清晰战略缺乏体系支持平台分散运营效率下降执行能力不强组织流程欠缺文化尚未凝聚沟通亟待加强目 录1）项目进展状况3）中高层访谈的主要发现4）变革力调查的统计结果5）EFQM体系评估6）下一步工作计划2）整体初步诊断结果松川领导人善于思考，敢于决策，把握机会，不断突破199319961994199819972001200219992003松川企业前身，广东省佛山市城区新星包装机械设备厂成立；第一台包装机产品PM320售出；PM100技改成功，受到市场的良好反馈；重新注册成立佛山市松川包装机械有限公司；筹建郑州办事处，开拓北方市场；销售额突破1000万；企业更名为佛山市松川企业有限公司进入雪糕行业完善企业管理制度，实行规范化管理饼干包装机进入旺旺、达利等大客户产品成功销往海外市场二次创业，提出“包装机王国”愿景，推行全面质量管理，统一企业标识建立事业部制决定将公司总部迁往上海，筹建上海生产办公基地销售额增长迅速，接近9000万先后在成都、上海、天津设厂，全国销售分四个大区，设立办事处达20个销售额突破5000万准确定位：小型化/低成本/大批量培养核心能力：构建全国销售服务网专业化制度化 2004精细化战略流程绩效考核业务流程改进人力资源体系营销精细化产品多元化规模化松川志存高远，但使命和长期目标缺失，造成“高层不理解，中层不了解”行动计划目标体系 战略规划 使命 愿景一体化程度具体化程度愿景和使命是在回答两个非常重要的问题愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：企业存在的理由，做什么，客户是谁没有明确的业务界定和发展方向高层管理人员基本了解领导人的意图，但对战略选择的理解并不一致中层管理人员基本不了解也不关心公司的战略只有当期目标，缺少长/中期目标使之与愿景相连接松川现状存在问题愿景：世界知名企业使命：不详建议梳理愿景、使命并明确5年目标完善沟通方法、工具和流程缺乏系统的滚动战略流程 使命目标政策战略反馈 社会环境 行业分析 组织结构企业资源 企业文化 企业存在的理由在什么时间达到什么结果 作决策的指导方针 完成任务的计划 方案 预算程序 评估结果并作出修改 结果外部内部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战略管理体系现状战略规划缺少理性分析、评估和论证战略方向不稳定，经常变化或者实施过程中的执行不坚决战略执行中缺少跟进、反馈、评估和调整的系统建议建立滚动战略流程体系明确、完善幕僚部门和市场、财务、人力资源部门职能目标系统不适合成长需要明年的目标?目前的位置再后一年的目标时间松川目前的目标系统可能造成机会错失或成长停滞的方法目标反向推算年度目标目前的位置时间成长型战略目标系统推动企业持续成长的方法目标5年后的目标绩效考核系统不尽合理财务目标客户目标运营目标企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标学习成长目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标采用平衡记分卡的绩效考核系统现状指标的设定是从岗位职责出发，而不是战略目标分解出发，因此对战略支持不够指标的设定大多在财务层面，支持未来发展的指标，如运营和学习成长面的指标偏少部分过程性量化指标的计算公式和数据来源不明确，定性指标的先决条件不明确建议 尽快建立基于战略目标的绩效指标体系 目标要合理，考核要严格策略KPI目标权重计算公式数据来源先决条件战略执行力不足：团队能力训练严重不足 缺乏管理理念和方法 缺少整体感角色不明晰，未成为决策的： 谋划者 论证者 推动者能力不够完整 规划能力 执行能力公司领导人高层经理中层经理基层员工技术骨干高层参谋整体能力不足 学历偏低，骨干不够 流动过高，积累不够战略执行力不足：人力资源规划外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业的竞争激烈程度地区劳动力的供给地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程现代人力资源体系松川企业未形成系统的人力资源规划和管理体系战略描述不够明确，人力资源规划对战略支持关系不充分未形成职位描述职业发展计划培训计划相匹配的培训体系战略执行力不足：核心流程能力有待加强研发采购生产市场销售服务 利 润 弱强项目设想项目论证研发实施样机生产市场测试产品培训技术交流需求计划成本核算 供应商管理物流管理客户信息客户拜访技术咨询订单获取合同管理销售预测信用管理行业分析需求分析竞争分析产品规划计划推动促销管理品牌提升服务规划服务调度服务实施技术培训技术反馈增值服务生产计划质量管理生产实施物流管理业务支持职能：人力资源、财务、IT、行政整体能力弱功能缺失整体能力强销售管理弱整体能力中管理能力弱整体能力强项目规划弱整体能力强质量控制弱整体能力中整体支持能力弱现有企业文化尚未凝聚领导人文化理念学习提高，持续创新，行动达成员工第一、客户第二、股东第三、 社会第四公平竞争的竞技文化高层经理的理解奉献精神家长式的文化变革型的文化警察和路人中层及基层状况习惯任何的变化规划是老板考虑的事情销售第一，服务第二、研发第三会哭的孩子有奶吃对领导人的价值观和理念进行提炼，并根据企业的战略规划进行整合；对文化进行宣贯，推动各层级的员工对企业文化形成统一认识；以企业文化指导工作行为，实现文化生根。建议战略变化对文化提出新的要求多元产品矩阵组织授权文化单一产品直线组织家长文化文化变革小大组织要素变化小大战略选择低成本、简单化、大批量的低端市场进一步发展高附加值、差异化、个性化的高端市场的机会把握国际化组织变化适应多元产品的事业部体系适应全国市场的区域性组织适应业务拓展的跨部门职能 文化需求创新的文化授权的文化积极参与决策的文化员工和公司共同成长的文化集团财务管理平台不完整，计划、控制职能严重弱化机构 集团财务中心职能不完整，财务部和事业部 的问题只能由总裁协调 集团管理权弱化，委派机制未能有效体现制度 没有集团统一的财务、会计制度体系 建立了以现金为核心的绩效考核制度 缺少以现金流量为中心的全面预算体系功能 主要功能是财务核算 预测、决策功能较弱机制 监督、控制机制未形成构建集团财务三级管理体系，明确职责分工建立集团统一的会计核算制度、报表体系和财务制度建立以现金流量为中心的总裁负责的全面预算体系建立采购、销售的合同评审和预测建立滚动现金流量预测系统建议信息支持平台分散，功能未能有效发挥信息支持平台CRMMRPFINANCE缺少接口缺少接口信息、报表市场活动销售活动客户档案服务活动合同管理销售预测生产计划物料计划制造标准库存管理采购管理总帐管理财务管理核算模块预测、决策、实施、控制松川的信息支持平台结构组织现状 总部IT部门为科级单位，无法协调各单位IT事务 IT部门基本职能为硬件维护，基本没有IT规划 IT部门人员能力不足主要问题 提升IT组织级别及人员配置 集团IT统一规划 加深现有平台应用，暂缓新项目，适当时考虑平台的产品整合 三大系统未充分应用MRP的基本功能在佛山实现，但其它事业部尚未使用 CRM只使用了客户档案功能和合同事后录入，活动管理和预测功能没有使用 财务只使用了总帐模块 三大系统之间缺少接口 各事业部IT平台规划不统一建议21-MANAGEMENT 对目前主要问题的“重要性迫切性”分析最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP1P3P2/P6P7P4/P5P1：企业战略规划P2：组织设计 P3：建立绩效考核体系P4：企业文化建设P5：人力资源体系建设P6：财务管理体系建设P7：业务流程改进P8：信息平台应用深化 P8目 录1）项目进展状况3）中高层访谈的主要发现4）变革力调查的统计结果5）EFQM体系评估6）下一步工作计划2）整体初步诊断结果样本的选取性别 选择恰当的性别比例，确保同时反映两种不同性别倾向年龄 松川整体上相当年轻化，尤其20-29之间的超过半数。岗位 同时选择高、中、低层的人员，尤其确保基层意见的充分反映样本的选取公司工作年限 松川人员处在培养、磨合期和贡献初期（2-3年开始）的员工占多数 人员尤其是技术人员流动率偏高岗位工作年限 在当前岗位的时间低，小于1年的过半 岗位能力积累和流程持续改进的难度相对较大岗位变动数 有超过一半的人员都变动过23个工作岗位，组织和人员设置变动性较高 员工比较习惯和适应变革，但对员工适应多种岗位的能力要求也很高数据结果说明平均值：反映了员工对企业现状评估的得分水平均方差：反应了均值的离散度和可信度1分：非常不同意2分：不同意3分：没意见4分：同意5分：非常同意统计原理评分规则调查发现：战略与规划11.我们公司的高层领导积极寻求新的利润增长点。 15.高层领导重视与外部组织的合作，以增加松川的竞争优势。1.我清楚地了解我们公司的业务策略。 2.我相信松川的业务目标是可实现的。4.我理解是什么使松川有别于其他竞争者。5.公司对于我们优先发展的重点行业（或领域）有清晰的认识。13.公司有十分清晰的长期战略与经营理念。14.高层领导清楚地在公司内部传达企业使命和远景规划。8.我们公司针对不同业务部门之间，采用有效的业务竞争策略。10.我们公司的绩效考核体系有助于公司依据既定业务目标，监督取得的进展。16.我们公司的高层领导在提供高质量产品/服务和创造利润之间维持适当的平衡。3.我了解我们从事行业的竞争对手的策略。6.我们在预测和满足市场需求方面都积极主动。7.我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。9.我理解行业内的新趋势会怎样影响松川的发展。12.我们掌握的市场走向信息是准确和及时的。平均得分：3.27总体评级：很低 行业发展、竞争对手的研究分析的系统性严重不足 目标和计划的制定缺乏足够的依据 松川领导人具备战略眼光和意识善于使用外力推动内部发展公司的目标和战略未被大多数人了解和真正理解，反映出战略规划、表述和宣贯不足。 不同业务定位不够清晰 绩效考核体系对战略支持不够调查发现：领导力17.我们的高层领导负责管理与公司整体策略直接相关的项目。21.我们公司的高层领导清楚地向参与项目的成员传达项目目标。23.我们的高层领导有能力领导松川达到目标。19.我接受任何能帮助公司达到预定目标的各种改变。18.我们公司的各个项目负责人明确制定实施项目所必须的各个步骤。20.我们公司能选择合格的领导者来领导公司的各个关键项目。22.我们公司的高层领导能承诺必需的资源，来确保项目成功。24.公司的高层领导言出必行。 资源和规划的匹配度不够 决策变化较快，连贯性不够或者决策执行时操作方法准备不足 松川的高、中层管理人员能力和公司发展的要求有较大差距 公司员工对公司领导人能力有较强的认同度 公司整体接受变革的能力很强平均得分：3.40总体评级：低调查发现：企业文化27.我们公司的高层领导相信建立一支多样化的员工队伍有助于提高效率。28.我总是积极主动地思考能改进公司工作的方法或建议。31.我乐于在松川工作。 32.我对于为松川工作感到自豪。36.我努力工作，这样松川能有机会更成功。30.我的直接上级让我参与制定影响我目前岗位和职责的决定。33.根据以往的项目经历，我对公司开展新的项目充满信心。25.我们公司认为我的工作很有价值。26.我们公司的企业氛围能够激励我发挥最佳的工作表现。29.管理层对下面提出来的建议总是十分重视。35.公司能尽量灵活的支持和满足员工个人生活方面的需求。34.我们公司鼓励我勇敢尝试有风险的事务。松川文化中对于员工的价值认同表现不够由下而上的沟通渠道不够畅通 松川员工整体上工作的心态相对比较积极 公司对员工工作授权严重不足平均得分：3.35总体评级：低调查发现：组织与流程39.我能够从我的直接上级处获得支持，以成功履行我的工作职责。40.我的工作职责和程序都有清楚的文字定义和描述。41.我清晰地理解我的工作职责。42.我能够自行决定具体的工作任务以达成工作目标。44.我理解我的日常工作怎样影响公司内部的其他部门。43.我的公司能够根据需要，对市场行业的改变作出迅速的反应。38.公司现有的组织汇报结构相当有效率。45.我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。46.我们的管理结构是简明和有效的。37.我们公司现有的组织汇报结构有助于我达到工作目标。47.公司目前的组织结构能够支持五年业务规划的实现。 48.管理层对下属组织中存在的问题有清晰了解。 组织和职能架构与战略目标不够匹配 由下而上的沟通有明显的不足 组织结构设计需进一步改善以提升组织效率 员工对自身职责比较清楚岗位职责描述基本清楚平均得分：3.24总体评级：很低调查发现：组织与流程49.我的直接上级经常和我沟通想法和决定。50.我充分利用可供使用的沟通工具，例如内部新闻、公告和电子邮件等。52.公司员工不必担心对公司事项提出质疑而惹恼管理层。54.我们公司的高层领导充分理解业务运作，并得到足够信息以制定正确决策。51.我们公司有相应的工作程序来解决工作中的问题和矛盾。53.当内部管理问题出现时，高层领导以行动去解决。55.一旦决策作出，我感到它们在松川企业内被有效地执行。 57.我们公司能够依照轻重缓急来安排工作。56.我们公司有办法衡量决策的成果。公司整体上家长式文化比较明显由下而上的沟通渠道不够流畅整体的执行力不强领导层对执行参与度不够决策的执行缺少适当的流程平均得分：3.15总体评级：很低调查发现： 组织与流程58.我对如何安排自己的工作负责。62.松川的计算机系统能为我提供完成我的工作所需的信息。 63.松川为我提供先进有效的计算机软件和应用程序，帮助我更有效率地开展工作。64.我的工作部门了解其它部门遇到的问题和/或困难。65.我的工作部门总是寻求改善与其它部门合作的方法。 67.我的工作部门与其它部门合作来达到它的业务目标。59.我们公司现在的业务规划流程能有效地帮助公司达到目标。60.公司总是把员工安排到他能发挥最大价值的地方。61.我参与预测自身工作领域的资源需求(如人力/设备/资金等)。66.我参与公司的各个领域的持续改善工作。 68.松川努力为所有客户提供高质量的产品服务IT系统对管理和业务工作的支持明显不足客户导向比较突出目标和资源不够匹配人力资源规划不完善主观上乐于跨部门的协作但是部门之间缺少足够的沟通平均得分：3.36总体评级：低 战略规划流程不完善调查发现： 人力资源71.我们公司清楚地向我传达了公司的人事制度。72.我理解公司的人事制度怎样指导我工作。69.我们公司在我的个人发展方面进行有效投资。70.在我需要增强的技能方面, 公司为我提供培训。80.我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标。81.我们公司有明确的员工晋升流程。82.我们公司有能力挽留高素质的员工。 74.我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效考核体系，来帮助管理层对日常运作进行监控。75.我们公司有明确合理的绩效考核指标。76.我的工作表现能得到很好的衡量，并且我的主管能与我就此进行沟通78.我的直接上级对我完成工作目标有所奖励。79.我从公司得到的奖励报酬是跟我的工作表现联系在一起的。77.我相信我们公司招募的是高素质的员工。73.我们公司鼓励我与组织内的其他人员分享经验与知识。未形成完整的得到执行的人力资源体系缺少职业发展计划缺少有效的培训体系绩效考核对目标支持不够绩效考核体系指标设计不尽合理绩效考核体系激励性不足平均得分：2.78总体评级：非常低中坚力量严重不足缺少有效的知识传播体系目 录1）项目进展状况3）中高层访谈的主要发现4）变革力调查的统计结果5）EFQM体系评估6）下一步工作计划2）整体初步诊断结果EFQM评估说明 EFQM评价的目的在于审视公司在构建管理体系方面的进展和持续改进能力的现状。 EFQM重在评价体系的完整性和结果的保障能力，而不是单纯的结果A 完全达到B 重要进展C 一些进展D 尚未开始很难想象的显著改进持续的改进孤立成功的执行或结果-是否在这方面有显著的改进，改进是否是持续的改进定期和日常的硅谷和强化定期和日常的回顾和强化随意的和偶尔的回顾-是否在这方面有导致改进的回顾和强化，回顾和强化是否为定期的和持续的回顾清晰和完整的证据表述了在所有范围和方面达到了完整程度清楚完整的证据对本主题有很好的表述有一些证据显示确实发生了有用的活动-是否有数据或证据说明工作的开展，证据是否完整和系统证据用杰出的方法，一个任务模式的解决或完成开展了系统的活动，但在所有范围和方面尚未达到完整程度发生了有用的活动基本没有开展有一些主意但是远未获得希望的进展是否在这方面已经开展了工作开展评分标准EFQM整体结果松川改进前的优秀企业 松川有着以当期财务结果为核心的目标及绩效考核体系。 但是尚未建成持续改进体系 松川重视顾客结果，也建立了一定的顾客需求调查及顾客满意度调查体系。 但仍缺少对竞争对手客户的研究和比较 松川对公司内部员工满意度以及士气等结果缺乏关注 没有重视员工结果对关键绩效结果的影响作用 松川对销售人员的组织建设、授权和激励比较重视 技术人员及中层管理人员能力缺乏 缺乏有效的人力资源规划 缺少针对性的培训体系 松川建立了一套汇报文件制度和客户调查制度 质量体系没有全面有效实施 重“快速解决问题”轻“预防性体系” 有IT/财务支持流程，但缺乏持续改进系统 缺乏客户/供应商的战略伙伴关系 领导力过于集中，授权和推动不足，交流和沟通不够 战略不够清晰，高层经理参与不足，未能被员工广泛了解改进后的优秀企业70EFQM整体评估结果 没有得到重视和开展，或者根本没有形成方法和系统一些证据证明了有用的活动，随意和偶尔的回顾导致改进和强化，孤立成功的执行或结果 有清楚的证据证明，具备定期和日常的回顾和强化，在所有范围和方面尚未达到完整程度 采用用杰出的方法或结果在所有范围和方面达到了完整程度，很难想象的显著改进开始得到重视，有意识地进行一些活动，没有回顾以导致改进和强化流程客户结果员工组织管理关键绩效结果领导力方针和战略 合作伙伴和外部资源人员结果社会结果对当前的业绩相对能够支撑对中期发展支持不足对长期发展支持严重不足目 录1）项目进展状况3）中高层访谈的主要发现4）变革力调查的统计结果5）EFQM体系评估6）下一步工作计划2）整体初步诊断结果工作计划表工作内容参与人员地点结束日期开始日期华新项目组/松川项目组上海9月11日9月11日1天组织设计培训及组织流程方案报告4.5华新项目组上海9月10日8月30日10天组织流程方案及报告整理4.4华新项目组/松川项目组/松川总部员工佛山8月27日8月24日4天组织流程深入研究4.3华新项目组/松川项目组/松川管理团队佛山8月23日8月23日1天组织流程分析讨论4.2华新项目组/松川项目组/松川管理团队佛山8月22日8月22日1天6-SIGMA及流程改进培训4.1 工作模块四：流程梳理及组织设计华新项目组/松川项目组/松川管理团队佛山8月21日8月21日1天松川战略规划报告3.9华新项目组上海8月20日8月9日10天松川战略报告整理3.8华新项目组/松川项目组上海8月7日8月6日2天松川战略方案研讨3.7华新项目组上海8月5日7月23日10天财务报表比较/资料整理及深入研究3.6华新项目组/松川管理层/事业部管理人员佛山7月22日7月15日6天事业部年中回顾/区域调研3.5华新项目组/松川管理层/事业部管理人员上海7月14日7月13日3天事业部年中回顾/区域调研3.4华新项目组/松川管理层/事业部管理人员天津7月12日7月10日2天事业部年中回顾/区域调研3.3华新项目组/松川管理层/事业部管理人员成都7月9日7月8日2天事业部年中回顾/区域调研3.2华新项目组/松川项目组上海7月7日6月29日7天行业资料深入搜集整理及研究3.1工作模块三：深入研究及战略规划为了对实达现有的营销、销售体系作全面、深刻的评价，项目小组在过去三周中做了大量的集团内部、客户、分销商、用户及竞争对手访谈。