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运作管理总复习第一章1.运作的定义？P2（掌握一种运作定义即可） （1）进程中的一个运作活动是有价值的活动的最小单位。 （2）生产产品或服务全过程中的某一步，对最终产品的形成有帮助。2.运作管理？P2（掌握一种运作定义即可） （1）运作管理是指指挥并控制将投入转化为最终产品和服务的过程。 （2）运作管理是指创造、运作和控制一个转化关系，即获得投入和各种资源并产生顾客需要的产品和服务。 （3）运作管理是指管理产生体系中将投入转化为最终产品和服务的相关方面。3.狭义的运作的定义？P3（本书的研究定义） 组织的一部分，直接负责实现组织的目标。4.投入-转化-产出模型（运作管理的实质）P55.产品和服务的区别与联系？P8区别：货品服务有形无形实物一种活动或一个过程可以储存的无法储存的同质的异质的资本密集型劳动密集型生产先于消费生产与消费同时进行可以运输的不可运输的顾客接触率低顾客接触率高通常标准化大批量生产更多的是比较独特产出可计算产出很难测量质量容易确定质量不太容易确定联系：虽然说货品和服务有很大的不同，但是不能将货品和服务看作截然不同的实体，制造商们必须认识到，产品的提供会因为附加的服务得以加强，最显著的例子就是对已售货品给予安装、维护、维修，甚至更换的“售后服务”。同时企业在提供解决方案是，提供的不仅针对货品或一些增加的服务，而是既要包括货品，又要包括服务，两者都会对满足顾客的需求有帮助，因此货品和服务是有着密不可分的联系的。6.供应链的管理的定义？P9 将原材料或产品有利可图地转化为最终货品并将其即时配送以满足顾客需求，对这一过程所涉及的全部业务流程进行的组织活动。7.（1）运作管理和企业战略之间的关系？P12 战略可以定义为将组织的主要目标、政策和运作顺序整合为一体的计划模式。运作是为了企业战略的实现。（2）运作管理的作用、职责、各种关系？P14作用：海斯和惠尔赖特用于评估任一类型组织中运作职能的竞争作用及贡献职责：运作管理与各职能管理之间的关系？P16-P18运作管理与财务管理之间的关系：运作管理与财务有很多领域存在交叉，主要表现在制定业务战略、计划和控制活动、决策、有效的资源使用、绩效提高与价值提升、捍卫有形资产与无形资产、公司治理与内部控制。还存一些领域：（1） 准备与运作有关的生产预算、材料预算和其他预算（2） 确定与运作管理有关的成本和利益中心（3） 确定所生产的货品的成本（4） 确保运作管理掌握了所有与材料、劳动力、产品与方法相关的成本资料（5） 配置生产等各种活动的一般管理费用（6） 存货估价（7） 监管并控制运作与绩效评价（8） 加工或外包评估运作管理与营销的关系：（1） 与运作管理以后的计划提供基础的销售供应预期（2） 与产品可得性相关的产品供应预期（3） 满足通过营销识别的顾客要求来增加竞争优势的产品创新（4） 确定产品数量、产品组合和产品范围（5） 与标准化和用户定制化相关的问题（6） 价格政策（7） 服务和售后运作管理与人力资源管理的关系：（1） 招聘、选拔和培训符合运作管理要求的人员（2） 与运作管理有关的人力资源来源计划（3） 与运作管理人员雇佣有关的法律事宜（4） 与运作管理人员有关的产业关系（5） 与运作管理人员有关的福利事宜总之，企业内的各项业务职能不是分离的，而是依据企业的流程相互联系的，各职能部门应进行紧密的合作，保持信息的畅通。8. 运作管理的绩效目标（用以考察企业运作的效果）？P20n 顾客满意度n 成长n 现有的市场的确定份额n 利润最大化n 投资的目标回报率n 明确的社会责任的履行和伦理原则的遵循n 生存9.用于运作分析的技术？P22n 成本收益分析n 设计分析n 流程分析n 能力分析n 供应分析n 物流分析n 质量分析 10. 用运作术语阐述产品与服务的重要区别，考察处理产品运作与服务运作的不同方法？P24所有管理都包含两个方面：² 实现组织的目标² 使用与控制包括人员、材料、资金和信息在内的资源因此，你的定义必须根据：实现组织目标的流程是通过对人力资源、材料资源、财务资源和信息资源的有效利用。管理中的活动或流程均多变复杂，包含：² 计划² 控制² 协调² 激励² 职权与职责² 决策² 责任² 信息的沟通与解释第二章1产品和服务设计对整个组织的重要性？P32 产品与服务设计的总体目标是在取得合理利润的同时保证顾客满意度。良好的产品与服务设计能够通过提高顾客满意度来增强企业的竞争优势，而这种竞争优势则可帮助企业获得更多的市场份额、增加收入。 顾客通常喜欢具有较低的价格、较高的品质、快捷的服务、更多的特色以及能按自己独特的需求定制的产品，这些特点体现了顾客对产品成本、质量、响应度、灵活性和适应性的要求，而产品和服务的设计在这些方面可以为企业塑造竞争力，主要表现如下：n 对新产品或改进产品未来需求预测变得更为重要n 缩短引入新产品的时间以便抢在竞争者前进入市场n 缩短产品的生产时间n 提高对生产方式和生产流程的重视程度n 提高对价值链、供应链和物流系统重要性的认识n 提高对相关环境问题的重视程度n 强调产品的设计要“便于用户使用”n 消费者调查n 创建研究与开发部门n 逆向工程n 并行工程n 平行设计2. 产品和服务设计的流程P34（需掌握每一部应考虑的问题及工作内容）3采购对设计的贡献（采购在设计阶段的作用）？P36n 质量保证或“缺陷防范”n 价值分析与价值工程n 向设计部门提供有关材料可得性、供应商和成本的信息n 在采购不到某种材料时签订其他备选材料的协议n 与自制相比，采购和外包越来越重要，由此产生的问题减少垂直整合n 与购买单一零部件相比，购买整体系统或组装件越来越重要n 对更便宜的可选材料进行评估n 建立生产者与设计者的协调关系n 通过设计和采购职能部门的共同参与创建一个信息中心4采购与设计定位的区别？P365电子采购的定义与种类？ 通过网络实现采购过程的行为，能利用基于互联网技术的有利条件创造效率，降低成本。 第一类是关于货品和服务的采购 第二类是关于更复杂的货品或服务的采购，采购者与供应商需对所要求的规格作一定的讨论。6在设计产品时需要考虑的一些因素？P39n 提高材料、能源及其他资源的使用效率，厉行节约；n 从选材上就将污染降到最低；n 减少产品使用对环境造成的长期损害；n 确保产品的计划寿命从环境条件上考虑起来是最适当的；n 确保充分考虑了产品的最终处理n 规定包装，使其能够便宜处理或再利用n 将恼人的因素，如噪声或气味等减到最少n 分析安全隐患并将此降到最低。7产品的生命周期？P408可拆卸设计的两方面？P40n 可循环性n 可修复性9采购与供应在产品与服务设计中可以应用的工具（采购要在设计阶段产生好的作用，需要什么方法）？P42-P45（每个工具的含义与好处）n 标准化定义：标准就是反复使用的规范。好处：产品、服务或流程的标准化可以大大地降低设计成本n 模块化定义：模块化设计大批量地设计和提供零部件与服务。好处：能够以较低的成本促进用户定制化。n 价值分析与价值工程价值分析：是一个系统化的程序，目的在于确保在不降低质量、可靠性、性能和交付性的条件下以最低成本达到必要的成功，这通常是生产后的活动。价值工程：是在生产前或设计阶段进行价值分析。价值分析的好处：最有可能提高的领域是产品设计与材料规格的修改。n 计算机辅助设计定义：设计新产品或改变现有产品的电子系统，代替了传统的手工绘图。好处：（1）提高设计者的生产力； （2）创建设计/制造数据库，提供产品图形、尺寸、公差或材料规格方面的所需信息； （3）有能力实现“按费用设计”更好地控制设计成本、开发成本与制造成本； （4）生成计算机辅助制造所需的数据与说明书，推动计算机基础制造；第三章1战略决策的内容？P512哪些因素招致资本投资决策？P51n 扩张n 多样化n 置换n 可选方案n 自制或外包n 不可量化的问题3影响网络设计的因素？P52n 扩张n 多样化n 成本节约n 置换n 可选方案n 不可量化的问题4在进行有关网路设计的投资决策时，需考虑的因素？P52n 可行性因素（技术、运作、经济、进度四方面的可行性）n 盈利因素（有形收益与无形收益）n 财务因素（收益率）5整合？P55n 水平整合n 垂直整合（后向整合与前向整合）6网络化的优劣势？P567设施选择需要考虑的因素？P588设施选址的工具？P59n 分析技术（要素评级、重心法）n 线性规划n 模拟9流程设计的两方面？P6410制造型与服务型生产系统的分类？P6511选择流程系统时需要考虑两个重要因素？P65n 数量n 品种12五种制造体系的一些特征？P66（表3-3流程系统设计的关键问题）13制造流程设计中的关键问题？P67n 机械n 经济n 时间跨度n 局限性n 不确定性n 技能n 灵活性n 可靠性14基本布局类型？P69-P7515制造流程系统与布局类型的关系？P7516服务流程系统与布局类型的关系？P7617加工技术？P80-P8618工作设计包含五个相互关联的因素？P89n 工作内容n 方法内容n 结构内容n 人员内容n 报酬内容19用于工作设计的科学管理法？P89-P91 关注点：使组织效率与个人效率最大化； （1）代表人物：亚当·斯密费雷德里克·温斯洛·泰勒费兰克·邦克·吉尔布雷斯马克斯·韦伯亨利·福特（2）用于工作设计的科学管理法的部分特征：n 工作被限定为相对较少的、界定明确的任务，这样才能因其专业本质进行例行操作；n 工作职责的严格界定，有明确的权责范围n 工具与设备的设置位置能减少不必要的移动（3）典型应用：n 时间与动作研究n 官僚制组织中的层级n 装配线（4）积极因素n 完成具体任务的时间更短n 基本无需培训n 有标准的运作程序指明如何完成任务的某一部分n 清晰地界定权责（5）消极因素n 留给员工创新或创造的余地极少，工作单调，满意度低，挫折感强n 这些消极因素导致员工离职率高，罢工多，给组织造成高昂的成本n 极端的标准化与专业很可能导致组织僵化，抵制改变，削弱组织适应内外部条件变化的能力20用于工作设计的激励法？P91-P93 关注点：消除科学管理法的缺点，提高工作满意度三种激励法：² 激励 保健理论：赫兹伯格在 工作与人的本性 中提出了动机与工作满意度的双 因 素理论。“保健因素”包括舒适的工作条件、适当的报酬与工作保障。如果这些条件满足不了，就会引起不满，不过满足了也不会带来高度的激励。“激励因素”包括自主权、职责与成就感，要让员工得到激励，必需满足这些。赫兹伯格理论的缺点：一直以来都有争议，因为该研究完全是以会计师与工程师为对象展开的，在更有代表性的工人身上情况并不相同。² 激活理论：前提是兴趣与警惕性会随着不变的重复工作而消退，随着多变而有挑战性的工作而增加。感觉厌烦的工人有各种各样的逃避法，像神游、延长休息时间、矿工或罢工，这都会让雇主付出高昂的代价。因此，激活理论尝试用下述方法使工作更丰富、更具挑战性：工作扩大化增加给定工作的任务数；工作丰富化增加工作职责；工作轮换 让员工调换工作，提高多样性，增加经验或专业知识。缺点是应用后效果不同，有些人受职责的激励，有些人却喜欢可预测的常规任务。² 工作特性理论：与“激励一一保健理论”一样，工作特性理论也认为工作有意义时，员工就会得到激励，授予职责并对贡献予以认可。但是，该理论并不认为应该改变工作。“工作特性”法认为工作设计必需着重工作的五个核心维度：技能多样性；任务认同；任务重要性；自主性；任务反馈。21社会-技术系统法？P93关注点：工作系统而非个人工作的设计，目的在于确保考虑工作的社会与技术方面及这两方面的相互支持。工作在参考了所有参与者，包括工人、管理者与工会代表的意见后进行重新设计，旨在统一员工需求与组织的技术要求。良好的工作设计必需包括：适度挑战性的工作内容；一定程度的多样性；一定决定权的职责；社会支持与得到同事认可的机会；取得有价值的成果。与工作特性法不同，该法强调完成工作与员工激励无关。不过，同科学管理法一样，该法还是寻求员工效率的提高。22人性因素法？P93关注点：设备器械与环境因素的设计，旨在实现员工效率最大化，最大限度地保障员工的健康与安全，实现满意度最大化。人性因素包含不同的影响工作设计的方法：² 知觉运动法关注及其及工作环境中其它因素，如噪声、照明等如何影响工人绩效。² 工效学 关于“使工作适应人”或“人体工程学”的研究。工效学好处：提高员工的 健康程度，减少病假，减少看病预约损失的时间，提高士气，降低工伤，减少法律诉讼。23灵活的工作设计？P95n 任务或职能灵活性n 时间灵活性n 地点灵活性n 数字灵活性24授权与自我管理团队？P96授权：通过职权下放扩大员工的任务与职责范围。授权是一个由四个重要变量组成的函数：授权=f（权力、资源、信息、责任）自主工作团队：能在最低程度的监管下进行工作分配，作出工作计划，安排工作，完成有关生产和/或服务的决策并控制货品与服务质量的一组员工。25材料搬运的目标？P100n 降低成本n 提高能力n 改进工作条件n 提高顾客服务26材料搬运的一些原则？P100 计划原则、系统原则、材料流原则、简化原则、重力原则、空间利用原则、单位数量原则、自动化原则、标准化原则、适应原则、静负载原则、安全原则27工作研究？P102 一种用于考察工作的技术总和，目的是系统分析影响所研究工作的效率和效力的所有元素、因素、资源以及相关关系。28工作研究的两方面？P10329质量的定义？P114n 质量是一个与满足表明和暗示出的需求能力有关的实体的所有特征的总和。n 质量是使用的适合度n 将适当的产品或服务在适当的地点、适当的时间，以适当的质量、适当的价格售出30质量尺度？P114 31质量的重要性？P116全球采购、准时制和精益制造都是强调质量重要性的原因。运作经理制定的质量决策直接影响到收入、成本和利润。利润=收入-成本提高质量或许可以让公司以更高的价格出售产品，或得到更大的市场份额。还可以通过减少不合格产品的数量、生产废料的量以及残次品的返工，来降低成本。在服务行业中，通过改善服务并提升顾客的满意度来提高质量，增加收入和利润。32质量成本？P11633质量管理？P117管理者在努力执行他们的质量方针时所进行的全部活动。这些活动包括质量规划、质量控制、质量保证和质量改进。34质量体系？P118一些基本要素的组织结构或网络，如责任、权威、关系、职能、计划、政策、程序、实践、流程和资源。质量体系的目的是满足质量要求并确保顾客得到优质产品和服务。35质量管理的原则？P119n 以客户为中心n 领导力n 人员参与n 流程方法n 系统管理法n 持续改进n 以事实为依据的决策n 与供应商的互惠关系36ISO9000质量的实行？P120-P121n 确认你要完成的目标n 确认他方对你的期望n 获取有关ISO9000系列的信息n 在质量管理体系的范围内获取对特定主题的指导n 确立你目前的位置，找到你的质量管理体系与ISO9001：2000要求之间的差距n 确定给你的顾客供应产品时的流程n 设计一个方案缩小步骤5中的差距并制定步骤6的流程n 执行计划n 开展定期的内部评估n 决定是否需要同股沟获得ISO认证/注册来展示符合度n 开展独立的审计n 继续改进你的业务37质量保证定义？P122为了使人们足够相信一个实体能够满足质量要求，而需要展示的和在质量体系中实施的规划的和系统的全部活动。与缺陷预防是相关联的。38质量控制的定义？P122 用于满足质量要求的运作技术和活动。质量控制与缺陷检测和修正有关。39质量控制的方法？P22-P132n 被动法² 检验² 统计质量控制统计控制的基础是抽样，抽样有两种形式：验收抽样:是从每一批产品中取样来测试一批产品的质量，看整批的产品时接受还是退回。过程控制:是更加主动的方法。目的是确保零件和元器件在生产过程中而不是在一批产品已经生产出来以后满足规格。n 主动法² 田口方法Ø 质量损失函数：它以货币单位衡量损失，并将此损失与可量化的产品特征联系起来，因为很难得出每个质量特征的每个损失函数的精确特性，所以田口假设，离给定目标的偏差越大，顾客的不满意度就越高，损失概念就越大。目的是要使产品与目标尽可能地接近。Ø 鲁棒设计：当一种产品或服务对于变化源的影响不敏感时则可以定义为“鲁棒”，即使这些变化源本身还没有消除。这样一些变化或“噪声”的来源可以分为三大类：² 质量功能展开（QFD）Ø 定义：用于确定顾客的需要和要求，并将它们转化成满足这些需求的具体计划的一种结构化的方法。Ø 四步骤：（1）进行质量或产品规划屋 质量屋（2）产品设计（3）产品规划（4）加工控制l 客户要求或“属性”的详细信息来源于这样的一些资料，如以前参考的以及在客户要求下列出的资料。l 把每个属性的相对重要性用一个等级（15）或者百分数表达出来，并列入每个要求的重要性下l 对于想在竞争中获胜的生产商，一定要了解他们的产品与对手的相比是如何的；l 客户属性会转化成关键的工程特性l 客户要求和技术要求之间关系的强度经研究课表示为“很强”、“强”或“弱”，并可列才能显示出相互关系或针对每个客户要求的技术要求。l “房式矩阵”的“屋顶”鼓励通过考虑工程特性与客户特性之间潜在的权衡关系来激发创造性。Ø 质量功能展开的优点：l 产品和服务的设计以客户要求为中心，并由目标客户的需要而不是技术来驱动l 将竞争对手的产品性能作为公司产品性能的基准点进行比较l 减少了设计周期的整体长度l 通过确保将努力集中在规划阶段，而大大降低后期设计的变化量l 提倡团队合作，打破市场营销、设计和生产职能间的障碍² 故障模式与影响分析（FMEA）Ø 它是研究潜在的故障，以确定它们产生的影响并纠正，可以应用在设计、发展、生产或使用的任何阶段。Ø 步骤：l 展示一个产品的每个部件可能的故障模式及原因、如何识别或认定故障l 展示出这些故障可能的影响l 如何减少或修正故障40预防维护和维修维护之间的区别？P137 维护：与下述行为有关的活动，即保持建筑、土地、设备以及生产机器处于良好的工作状态，以便预测和预防运作时的突然中断，并以最小花费获得与其相称的效果。 维护有两种方式：n 维修或故障维护：是指当故障和其他问题出现时对其进行处理，因此，维修维护是被动的。n 预防维护：是指通过润滑、整洁、清洁、检查和更换磨损器件等工序，减少故障的发生，因此，预防性维护是主动的。41计算更换资产的合适时间？P139-P141n 更换资产需要考虑的因素：资产的性质；过时；运作流程的变化。n 计算更换资产的合适时间每年的平均总成本（投资成本与运转维修成本）最低的时候例题：解题：第四章1运作计划于控制的步骤？P160n 计划：为实现公司目标制定要遵守的指导方针和行为，并确定完成时间的一种工作过程。n 控制：将结果与目标比较，如果需要则采取修正行为的一种工作过程。n 运作计划于空盒子中的主要步骤：（每一步的内容P161-P162）2如何定义系统生产能力与如何测定效率？P163-P164n 生产能力：一家机构以要求的时间、要求的数量为客户提供他们想要的货物或服务的本领的一种衡量。n 测定生产能力使用情况的指标：（可以用于测定设备、人员、原材料等的使用效率评定指标）² 利用率：是实际使用的能力与总生产能力的比例；² 生产量：是实际的制造量；² 生产率：产出量与一个或多个输入量的比值；² 效率：是实际产量与可能的产量比值；3战略性的能力计划？（P165） 长期战略性生产能力计划于资源的长期计划有关，长期的生产能力决策是重要的：n 生产能力有效地限制了可能的产出率n 生产单元的成本越高，运作那一单元的成本就越高n 一旦长期的生产能力决策开始执行，主要成本就难以改变。 当企业长期战略能力不够时，可采用以下策略增加生产能力：n 分包生产n 外部采购n 合伙、共有及合资n 联盟n 合并纵向或横向整合 当企业中短期战术上或运作上的生产能力不够时，可采用以下策略增加生产能力：n 增加预防维护来降低停机时间n 对员工采用激励制度来提高生产率n 提高机械化或自动化水平n 采取分包生产或外部采购的运作方式n 改变产品组合或服务组合n 采用加班或倒班的工作方式n 增加产品产量n 消除瓶颈n 改进设计来减少运作4制造业生产类型与产量之间的关系？P167n 高大规模和连续生产系统（装配线生产线平衡（把握瓶颈）、连续流）n 中批量系统（成批排程找到最佳周期，确定批量）n 低项目型和小批次生产系统（加载、排序优先规则：先到先得、最短处理时间、到期日、关键比、每个运作的时间余量）5相关需求与独立需求？P1806库存的必要性？P181n 预防不确定性n 经济性n 灵活性7库存的高成本？P182n 库存所占用的资金的利息损失；n 营运成本较高；n 存储成本，包括租金、照明、取暖以及存储物品的保安；n 保险；n 库存产品的物理老化及预防其发生的成本；n 存储物品的管理和配送成本；n 仓库工作人员的劳动力成本；n 因库存产品过时而产生损失的危险；8库存的绩效？P182n 前置时间：获得或供给一个需求所花费的时间长度，从需要被确定到需要被满足的时间；n 服务水平：在给定时间内达到的实际供货水平；服务水平=产品按需求被提供的次数/产品被需求的次数n 存货周转率：表明一项存储物品在给定时间内被售出和更换的次数；存货周转率=销售额或发货的价值/平均库存值（按售价计算）n 给定时期内的缺货率；n ABC分析法；9预测技术？P18410比较“推式”和“拉式”运作特征？P18711独立需求的库存策略？P188-P191n ABC分析法n 定量订货系统（EOQ模型）n 定期订货系统12相关需求的库存管理方式？P191-P201n 物料需求计划MRPn 制造资源计划MRPn 企业资源计划ERP13准时制？P204-P209n 准时制生产：在客户需要的时候，使用最少的人力资源、材料和机器，按需要的量生产所需的产品。n “大准时制”或者“精益生产”集中于所有浪费的资源；“小准时制”或者“准时制生产”更狭窄，主要集中于计划产品存货并在需要时提供服务资源。n 准时制目标：² 零次品² 零准备时间² 零库存² 零搬运² 零前置期² 批量为一n 看板系统规则：² 每一个容器必须有一个看板卡片；² 零件仅仅被“拉”用户中心必须去“拉”它们；² 没有运输看板就得不到零件；² 所有的容器盛纳标准的数量并且只使用标准数量；² 不允许额外的生产，生产只能从生产看板开始；n JIT与MRP对比：n JIT优势：² 降低库存，不论是采购的供应品、在制品还是成品；² 提高产品质量，减少废料和返工；² 制造前置时间更短；² 更灵活的产品组合；² 因为迟交货和错误组件所造成的中断更少，所以物流更加通畅；² 和MRP系统整合的可能性；² 劳动力的参与更多；² 生产率更高；² 简化的空间关系；² 改善了与厂商的关系；14项目类型？P21115项目的生命周期？P212n 概念/定义n 计划、资源配置和进度安排n 执行n 终止和移交n 运作和维护16项目管理定义？n 在技术、资金和时间的约束下，计划、指引和控制所需要的资源以便达到目标；n 成功地交付和移交产品，从开始到结束管理一个项目的艺术和科学；17项目组织结构？P215-P216n 矩阵式结构n 项目团队式结构18项目经理职责？P216n 与项目有关的每一个人都明白项目的目标，都致力于实现这些目标；n 通过交流计划和其他信息，协调和控制欲项目有关的贡献；n 在正确的时刻，向正确的地点提供所需要的正确数量的资源；n 满足项目对质量、成本和时间的要求；19关键路径法原理？P218-P222 关键路径法是于1954年由雷明顿开发的，目的是改善对周转时间（从生产到出售）的计划和控制。该方法的主要用于考虑回答以下几个问题：l 完成项目所需要的总时间是多少？l 对于组成项目的每个活动来说，具体什么时间开始和结束？l 为了项目按时完成，哪些活动是关键活动，必须在特定日期恰好完成？l 在整个项目落后于预定计划之前，非关键活动可以延迟多久？具体参见网络图：含义：l 一个活动就是项目中需要完成的任务，用箭头表示：l 一个周期，称为一个节点，代表一个事件，用圆圈表示，里面是代表事件的数字：l 事件是一个时间点，在该点上一个活动或者一系列活动开始和结束；l 活动和节点是关键路径法德两个基本要素，项目网络的构建需要遵循两个简单的原则，一个原则是一个箭头只能代表一个活动，另一个原则是任何两个活动不能在相同的两个节点开始和结束，例如下图显示的是不对的：l 为了避免活动有相同的头和尾，可以使用虚线活动，用虚线表示，例如上图可表示为：其中虚拟了一个活动C，但是该活动的运作时间设为0。20计划评审技术（PERT）原理？P222-P223PERT技术起源于20世纪50年代的美国，作为一种整合的进度安排和控制系统。CPM和PERT之间的主要区别是，前者每个活动都需要简单确定的时间值，而后者将活动时间看作变量。另外一点差异是PERT专注于时间变量，而CPM分析时间/成本之间的平衡。在现实世界中，项目的完成时间是具有很大程度的不确定性，因此，PERT建议项目完成时间应该被看做概率事件，每个活动有三个时间：n 乐观时间：活动所需要的最少时间；n 最可能时间：正常所需时间的现实估计；n 悲观时间：活动所需要的最多时间；21赶工步骤？P225n 第一步：确定事宜赶工的候选的关键活动n 第二步：第一步中的第三要点可能是最重要的，所以我们以最低的赶工成本和每个活动可以赶工的天数来安排关键路径上的活动；n 第三步：只要赶工不折本，赶工的关键活动按增加陈本排列；第五章（整个组织的运作都可以应用全面质量管理的思想）1全面质量管理定义？P244n 全面质量管理是一种管理理念和方法，共同创建集中于客户满意、持续过程改进、雇员参与、团队协作、领导和认可的组织。n 全面质量管理整合了组织内所有的职能和过程，旨在持续改进产品和服务的质量。2全面质量管理的发展？P245-P256n 把质量概念传达到日本的早期美国人美国质量导师群体（爱德华·戴明、约瑟夫·朱兰、阿曼德·斐根保姆）n 根据美国概念发展了新概念的日本人日本质量导师群体（石川馨、新乡重夫、菲利浦·克罗斯比）n 紧随日本工业成功的步伐，提高了质量意识的新一轮西方质量导师 西方质量导师群体（菲利浦·克罗斯比、汤姆·彼得斯、克劳斯·莫勒、）3全面质量管理的原则？P256n 客户满意客户是驱动力n 持续的过程改进n 团队协作n 对所有有关的质量改进予以认可n 整合各种努力n 文化变动的重要性，使改进质量成为组织的规范4全面质量管理的好处？P259n 提高客户满意度n 产品和服务质量提高n 浪费和库存减少，成本降低n 生产力提高n 产品开发时间缩短n 满足市场需求的灵活性提高n 在制品减少n 改善了客户服务和缩短了配送时间n 人力资源优化5全面质量管理的批评？P260n 盲目追求全面质量管理也许会导致盲目关注内部绩效和技术描述，从而忽略了市场变化；n 全面质量管理关注最低标准客户认为确保零缺陷是理所当然的，他们对产品的期望远不止于此；n 全面质量管理产生严重的官僚机构，有大量与质量有关的委员会，管理机构和文件；n 全面质量管理把质量决策交付给专家，因为全面质量管理是一个复杂的实体，没有接受过专业技术培训的一般雇员很难理解的；n 全面质量管理要求文化转变，这就是形成了一个文化，使人感觉只有全员致力于全面质量管理才能拯救组织；6业务流程再造定义？P264n 商业过程的根本再构思和根本性再设计，以便改善绩效的关键要素，例如成本、质量、服务和速度。n 过程的根本性再设计能够极大改善组织的绩效n “突破”该方法假设现存的过程是不理想的，因此需要替代7业务流程再造的原则？P264n 组织的核心是结果，而非任务；n 让那些使用过程结果的人实行过程；n 把信息加工过程融合到产生信息的实际工作中收集信息的人也应负责加工信息，这样就没有必要让另一个小组协调并加工该信息；n 把地理上分散的资源整合起来；n 把平行的活动联系起来，而不是整合他们的结果；n 在工作实施的地方设立决策点，将控制置于过程之中；n 一次性把握信息；8业务流程再造需考虑的因素？P265n 什么流程将对客户价值和满意度产生最大的影响？n 就成本/利润来说，什么流程为再设计提供了最大潜力？n 再设计对与什么流程来说是最重要的？n 在方法和技术方面，什么流程已经过时？n 什么流程最适合现有的业务流程再造时间，并且迎合管理层的兴趣？9业务流程再造的程序？P26610业务流程再造的好处？P26611业务流程再造成功与失败的原因？P26712精益生产的定义？P269 加工组织系统努力通过有效利用资源和减少浪费来生产高质量、低成本的产品。13精益生产的目标、五大驱动要素、关键要素？P269n 目标：在正确的地点，正确的时间，以最快的速度得到正确的产品，同时将浪费最小化，并随时迎接挑战n 五大驱动要素：成本、质量、交货、安全、士气n 关键要素：消除浪费、连续单件生产、持续改进14七大浪费？P270n 过度生产n 等待n 运输n 不恰当的加工n 过量库存n 不必要的运作n 缺陷或错误的修正15连续单件工作流程具有的特征？P271n 布局是以产品流动为基础的n 准时制生产n 通过持续改进系统来降低库存n 客户拉动n 快速改变机器和设备，从而有利于小批量单件产品的生产n 自动化16持续改进？P27217精益生产的好处与缺陷？P275n 好处² 减少80%的浪费² 减少80%的生产成本² 缩短生产周期时间² 保证生产量的同时，减少50%的劳动力成本² 提高服务水平的同时，减少80%的库存² 减少在制品² 生产力提高50%² 质量改进² 利润增加² 满足客户需求的灵活性提高² 现金流动性提高² 工作参与性和授权提高n 缺陷² 精益企业比较脆弱，处理变化和波动的能力有限² 每一个人都意识到持续改进的重要性，这可以通过多种途径来实现，² 敬意生产要求组织下层的雇员有责任对薪资结构提出变动² 精益生产要求同一的每日生产计划² 对于要求不断改变布局和新机器的特殊物品，精益生产并不适用18精益生产与敏捷制造？P27719标杆比较定义？P280n 与其他相似组织的原则绩效进行对比测量称为标杆比较n 标杆比较是系统的、持续的测量过程，不断与先进企业进行对比和衡量从而获取信息，帮助组织采取措施，改进绩效。20标杆比较的形式？P280n 内部标杆比较n 外部标杆比较n 过程标杆比较n 最佳实践研究n 合作性标杆比较n 竞争性标杆比较21标杆比较需要考虑的因素？P280n 要达到的目的或要审查的活动n 可利用的时间和其他资源n 本组织具有的标杆比较的技术水平n 同类先进组织是否愿意分享他们的经验22标杆比较的实施步骤？P281n 建立标杆比较小组n 决定对什么职能/程序进行标杆比较n 为公司的主要活动确立绩效测量指标n 挑选那些达到世界水准或在某一领域最优的组织进行标杆比较n 获取世界级或最好组织的绩效信息n 吸取世界级和最好的组织的教训，并考虑采取什么措施n 针对教训向高层管理人员提出建议，并得到采取措施的许可n 定期评审和监控绩效23标杆比较的道德？P283n 合法原则n 交换原则n 保密原则n 使用原则24标杆比较的好处与缺陷？P284n 好处² 强化绩效意识，促进相对战略和弱势的开放性² 学习其他组织，树立发展和应用新方法的信心² 员工更加积极地参与到变革项目中² 更愿意分享共同问题的解决方案，为了适应变化而达成一致² 更好地理解“大形势”从更高的角度审视各因素之间的相互作用，以实施更好的做法² 加强组织内部和各组织之间的合作和理解n 缺陷² 标杆比较本身并不能显示客户需求² 标杆比较会促使管理者专注当前竞争领域² 标杆比较仅仅识别绩效水平，很少提出改进意见² 标杆比较只是改进的第一步，只有实现改进，组织才会受益25现代计算的特征？P286n 技术向运作、过程和综合过程方向发展的趋势n 利用计算机和信息以及正式的和职能运作技术n 技术发展和系统技术的跨学科趋势n 应用计算机模拟或测试样本，无风险且廉价n 灵活生产，与其他生产系统中软件和零件的通用性n